Embora inicialmente o BSC tenha sido construído para o setor privado, o sucesso alcançado pelas organizações deste setor, mediante o aproveitamento do poder do BSC, impulsionou o interesse das organizações sem fins lucrativos (OSFL). Este interesse surge da necessidade que estas organizações têm para avaliar e gerir a sua performance organizacional (Kaplan R., 2001; Niven, 2008).
Kaplan (2001) refere que a avaliação de desempenho destas organizações é fundamental, uma vez que, com o aumento da concorrência, todas as organizações deste setor não lucrativo concorrem por doadores (contribuintes ou associados) que são escassos e por financiamentos governamentais. Contudo afirma que, assim como no setor privado a maioria das avaliações efetuadas apenas utilizavam medidas financeiras (doações, despesas e rácios financeiros). Apesar de muitas organizações complementarem esta análise com medidas não financeiras ad hoc, não eram suficientes para motivar e concretizar a missão destas OSFL. Ora, o sucesso destas organizações deve ser medido pela eficiência e eficácia com que as organizações satisfazem as necessidades dos associados ou doadores (Kaplan R., 2001; Kaplan & Norton, 2001a).
Kaplan e Norton defendem que existia a necessidade de articular uma estrutura multidimensional para medir e gerir a eficácia das OSFL. Argumentando que o BSC fornece uma estrutura adequada a este tipo de organizações, contudo, como o BSC foi construído inicialmente a pensar nas organizações do setor privado, existiam algumas alterações que deveriam ser efetuadas para adaptar o mesmo à realidade destas OSFL (Kaplan R., 2001; Kaplan & Norton, 2001a).
“In defense of nonprofits, what has been absent is a framework that possesses the capability of demonstrating that investments in capacity have a direct and positive impact on service delivery and, ultimately, the ability of the agency to achieve its vision. The Balanced Scorecard is just such a framework. Its four perspectives allow any organization to cogently display how their outlay in capacity, in the form of employee training or research and development of best practices for example, yield tangible benefits for customers and stakeholders.” (Niven, 2008)
Em suma, se inicialmente o BSC foi desenvolvido para as organizações do setor privado, com o objetivo de ultrapassar algumas limitações que os sistemas de desempenho apresentavam, as OSFL reconheceram que avaliar o desempenho apenas com medidas financeiras não era adequado, uma vez que estas refletiam o desempenho de ações passadas e não demonstravam nem comunicavam sobre a criação de valor a longo prazo. Porém, para adequar esta metodologia BSC às OSFL foram necessárias efetuar algumas alterações. (Ver anexo 1 figura 0.03)
Inicialmente, as OSFL tiveram dificuldades com a estrutura original do BSC, que coloca a perspetiva financeira no topo, seguido das perspetivas de clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Estas dificuldades ocorreram pelo facto de o sucesso financeiro não ser o principal objetivo destas organizações. Em vez disso, estas organizações devem preocupar-se essencialmente com a eficiência e eficácia no atendimento dos associados ou doadores, tendo em conta o cumprimento da sua missão. Como tal, as OSFL tiveram de adequar o BSC de acordo com o seu contexto, elevando o papel da missão e dos clientes para o topo da estrutura do BSC e reconhecendo assim que as OSFL se esforçam por conseguir cumprir com a sua missão e não por alcançar resultados significativos na perspetiva financeira, uma vez que estas organizações não visam o lucro e devem preocupar-se com os benefícios socias que defendem. Por outras palavras, o grande objetivo das OSFL é o cumprimento da sua missão, pois esta representa a responsabilidade da organização para com a sociedade, justificando assim a sua razão
de ser. Com esta estrutura adequada às OSFL, o BSC permite reorganizare alinhar os objetivos para que a organização alcance a sua missão (Kaplan R., 2001; Kaplan & Norton, 2001a).
A estratégia permanece no centro desta metodologia, apesar de, segundo os autores, uma das grandes barreiras da implementação do BSC nas OSFL residia na dificuldade que estas apresentam em clarificar e definir as estratégias. É essencial clarificar a estratégia, para posteriormente a quantificar e gerir, possibilitando que as organizações diminuam ou eliminem as disparidades dos objetivos estratégicos e aumentem o foco para alcançar a missão. Importa referir que a estratégia não é só aquilo que a organização decide fazer ou desenvolver, mas também aquilo que não será efetuado. Os autores referem que a estratégia está relacionada com as prioridades que a organização pretende seguir para alcançar a missão, como tal a estratégia e a avaliação da performance devem concentrar- se nos resultados que a organização pretende alcançar (Kaplan R., 2001; Kaplan & Norton, 2001a).
Outra particularidade do BSC adaptado às OSFL é a perspetiva dos clientes, esta perspetiva deve ser priorizada neste tipo de organização. Como os indivíduos ou grupos que fornecem apoio financeiro às OSFL geralmente são diferentes dos beneficiários diretos dos serviços prestados, muitas destas organizações reconhecem os doadores ou financiadores, bem como os destinatários, como seus clientes. Assim, as OSFL precisam de entender e identificar quem são os seus clientes, pois no setor privado, os clientes pagam pelo serviço ou produto que adquirem, assumindo dois papéis: pagam e beneficiam ao mesmo tempo dos produtos ou serviços. Já no setor público, para algumas organizações conseguirem efetuar esta distinção é uma tarefa difícil, assim estas categorias podem aparecer em paralelo no topo do BSC (Kaplan R., 2001).
A perspetiva financeira, apesar de não ser o foco destas organizações, é essencial para que estas consigam cumprir a sua missão. Paul Niven (2008), afirma mesmo que nenhum BSC está completo sem a perspetiva financeira.
Segundo Paul Niven (2008), a chave para o sucesso do BSC está na seleção e avaliação apenas dos processos (críticos) que levem à melhoria de resultados com os clientes, possibilitando assim que as organizações cumpram com a sua missão. O BSC permite que a organização se concentre naquilo que realmente importa (FCS) que solidificam a estratégia e conduzem à realização da missão.
A perspetiva de aprendizagem e crescimento é essencial para garantir um BSC bem estruturado. Estas OSFL, baseadas nas suas missões, dependem significativamente das habilidades, dedicação e competência das suas equipas de colaboradores, para alcançar os seus objetivos sociais. Isto é, as organizações que têm colaboradores motivados, com uma combinação de habilidades e infraestruturas adequada, e um clima organizacional projetado para sustentar melhorias, aumentam a eficácia no desenvolvimento dos processos, impulsionando a organização para o sucesso, na perspetiva do cliente e consequentemente na sua missão (Niven, 2008).
Nesta metodologia do BSC é essencial garantir que a gestão de topo está empenhada para impulsionar a mudança e assegurar que o desempenho é bem-sucedido (Niven, 2008). Para Kaplan e Norton, as OSFL devem colocar no topo do seu BSC os objetivos de longo prazo. E sugerem um modelo para estas organizações constituído por três perspetivas de alto nível. (ver figura 0.04 do anexo 1). As três perspetivas de alto nível são, nomeadamente: I) Custo incorrido – esta enaltece a importância da eficiência operacional. Este custo deve incluir os custos da organização, assim como os custos sociais que impõe aos cidadãos e as outras organizações. As OSFL devem minimizar os custos diretos e sociais que permitem alcançar a missão. II) Criação de valor – nesta perspetiva, a organização deve identificar os benefícios criados para os cidadãos. Esta perspetiva é de difícil medição e a mais problemática, uma vez que é difícil quantificar financeiramente, por exemplo, o impacto dos benefícios da educação ou da saúde; III) Apoio legítimo – nesta perspetiva, o doador (contribuinte) é em simultâneo o cliente que possibilita o funcionamento da organização. Com o intuito de assegurar um financiamento contínuo, as organizações devem esforçar-se por alcançar os seus objetivos, que permitem cumprir com a legislação. Após definir os objetivos para estas perspetivas, a OSFL pode identificar os objetivos para as perspetivas dos processos internos e da aprendizagem e crescimento (Kaplan & Norton, 2001a).
Assim como no setor privado, a estratégia encontra-se no centro deste sistema (BSC), o que enfatiza o valor da comunicação por toda a organização, permite o alinhamento das unidades e dos colaboradores com a estratégia e motiva-os a encontrar formas inovadoras de alcançar resultados estratégicos com as suas atividades quotidianas. Monitorizando o desempenho e aprendendo com os resultados, nas perspetivas dos clientes, processos e aprendizagem e crescimento, esta metodologia acaba por fornecer informações de curto e médio prazo necessárias para guiar a organização a alcançar a sua missão (Niven, 2008).
Desta forma, o BSC acaba por preencher a lacuna que existia entre a declaração da missão e as estratégias e ações operacionais. O sistema de avaliação mudou o foco das organizações, de programas e iniciativas para os resultados que os programas e as iniciativas devem realizar. Com o BSC, as OSFL conseguem manter o foco na estratégia, alinhar recursos e iniciativas e o apoio financeiro com os objetivos estratégicos, possibilitando assim que estas organizações alcancem melhorias significativas de desempenho. Assim, o BSC garante que todos os recursos organizacionais estão alinhados com os objetivos estratégicos (Kaplan R., 2001).