Ciclo PDCA

Conforme as observações realizadas na Empresa Alfa, de acordo com o APQP, todos

os projetos passarão por um ciclo de vida no qual algumas diretrizes deverão ser obrigatoriamente realizadas, sendo elas: iniciação, planejamento, execução, controle e o encerramento. A iniciação e o encerramento são os momentos festivos de qualquer projeto, entretanto, os três processos intermediários (planejamento, execução e controle), segundo um

dos gerentes de operações da Empresa Alfa, caracterizam-se nas fases mais críticas,

necessitando de aporte metodológico que seja de fato eficaz, que neste caso específico

abrange quatro ciclos distintos: plan, do, check, act (PDCA).

Baena (2009) ajuda a entender melhor o método PDCA, cujo foco está na melhoria contínua da qualidade e na aprendizagem. Essa metodologia foi concebida inicialmente por Walter A. Shewart na década de 1920, passando a ser conhecido mais tarde como Ciclo de Deming, já que esse consultor (à época) difundiu-o amplamente no Japão após a II Guerra Mundial. O Ciclo PDCA é, na realidade, uma técnica que permite o acompanhamento de processos de gestão, podendo também ser aplicado como forma de gerenciamento contínuo das atividades organizacionais vinculadas aos projetos.

O que fundamenta o uso das boas práticas de gerenciamento de projetos é algo muito simples e completo: o PDCA (plan – do – check – act). Quem compreender e aplicar bem o PDCA conseguirá ter sucesso na aplicação do gerenciamento de projetos, qualquer que seja sua fonte de boas práticas. (PASSOS, 2008b, p. 80) apud (BAENA, 2009, p. 18).

Na Empresa Alfa, os resultados das ações de iniciação são utilizados como startup

para as ações a serem tomadas durante o planejamento. Os processos de controle ocorrem simultaneamente com os de execução e, dependendo dos resultados da análise de execução feita no processo de controle, pode-se voltar a executar ações de planejamento, reiniciando assim o ciclo com a incorporação da aprendizagem refletida na mudança e melhoria.

Figura 16 – Metodologia PDCA

Fonte: Extraído de Veras (2010)

De acordo com a Figura 16, aplicado na gestão de projetos, Veras (2010) explica que a metodologia PDCA englobará os seguintes aspectos, a saber:

Planejamento (P): o planejamento depende da fase de iniciação do projeto, uma vez que as atividades planejadas devem ser somente as necessárias para cumprir o escopo do projeto definido na proposta; execução (D): treinar se necessário, executar o planejado, gerenciar o projeto, documentar a execução, consultar o planejamento para as próximas atividades, acompanhar a qualidade dos produtos e atualizar o arquivo do plano do projeto no MS Project; verificação (C): fazer reuniões periódicas, avaliar o executado em relação ao planejado, avaliar o desempenho do projeto, avaliar solicitações de mudança e rever o plano de riscos, se necessário; ação (A): tomar as ações corretivas e fazer ajustes no planejamento, se necessário, encerrar o projeto com propostas de aproveitamento dos seus produtos do projeto e respectivos indicadores para acompanhamento dos resultados esperados. Em projetos, considerando a singularidade de sua execução, pode ocorrer uma sobreposição entre os processos D, C e A para as atividades que nunca foram executadas antes. (VERAS, 2010, p.1).

As observações realizadas na Empresa Alfa atestaram que a metodologia PDCA

poderá agregar nos seus ciclos algumas ferramentas de gestão que servirão de suporte às

tomadas de decisões grupais, tais como brainstorming, histograma, diagrama de causa e efeito

(Diagrama de Ishikawa/Espinha de Peixe), 5W2H, benchmarking, things gone right – things

gone wrong (TGR-TGW), thirty nine steps, lições aprendidas, failure mode and effect

Outro fator importante que eu acho que foi determinante, foi que quando eu entrei para a qualidade, me deparei com muitas ferramentas. Até porque eu imagino que uma pessoa que não tem a formação que eu tenho, teria uma dificuldade bem-maior. Porque eu já era familiarizada. Eu não tinha prática, mas, a teoria, já venho acompanhando desde o início da faculdade. Então eu domino muito bem o ISHIKAWA, que é o que eu falei na reunião e o Ciclo PDCA (ALFA B8).

Chama trinta e nove passos. É o thirty nine steps, porque é em inglês, mas é os trinta e nove passos. Ele tem trinta e nove etapas pra você cumprir no projeto pra finalização do projeto. Vai desde o pedido do cliente, passando por FMEAS de projeto, por programas de processo, planos de controle, lições aprendidas... todo, até a entrega das amostras e linha de produção [...]. É trabalho da corporação que é aplicado dentro de cada grupo [...] Infelizmente ele é privativo, faz parte da estratégia de aprendizagem e competitividade interna, isso não pode ser liberado [...] Você pode citar que a Alfa utiliza um sistema interno chamado de trinta e nove passos pra desenvolvimento, mas eu não posso te fornecer ele, salvo autorização da diretoria (ALFA B9).

Apesar de possuir uma racionalidade cíclica, focada continuamente na aprendizagem e na melhoria da qualidade, é interessante perceber que a metodologia PDCA é flexível,

diferentemente da metodologia Stage-Gate empregada na Empresa Beta, que será

apresentada na próxima subseção.

O fato de possibilitar a agregação de ferramentas de gestão e controle, o Ciclo PDCA permite que os membros do grupo multifuncional tenham condições de tomar suas próprias decisões não somente baseadas em dados de origem técnica, mas principalmente por meio da reflexão, que será aplicada nas situações de surgimento de problemas, fato esse inerente a qualquer projeto ou grupo multifuncional. Os momentos de reflexão serão fundamentais à aprendizagem grupal, entretanto, para que tais situações possam ocorrer, é preciso que o ambiente grupal interno esteja propício a sua ocorrência na qual, segundo Dixon (1996) e Edmondson (1999), a rigidez deverá ceder espaço à informalidade e à coerção pela segurança

psicológica. De acordo com as observações realizadas na Empresa Alfa, os momentos de

reflexão eram praticados principalmente nos encontros presenciais dos grupos multifuncionais.

No trecho a seguir, a entrevistada ALFA B8 recebe do auditor da montadora algumas instruções técnicas para a resolução de determinado problema identificado pelo grupo. Percebe-se que o auditor faz questão de afirmar que não estava ali para prestar um treinamento aos membros do grupo, mas para uma conversa informal, no sentido de refletirem juntos, obtendo considerações pessoais sobre o Ciclo PDCA e a situação de trabalho que demandou seu uso.

Logo no início, quando foi formado o grupo, o pessoal da montadora, que eu estava contando, esteve aqui e ele não gosta de chamar como treinamento. Ele veio, segundo as palavras dele, um bate-papo, mas foi explicar toda a metodologia do PDCA e reforçar como se faz um brainstorming, como chega ao Ishikawa [...]. Primeiro passo: Identificar o problema. Segundo: Analisar. Então, ele sempre repassa com a gente, não é um treinamento formal. Não tem uma instrução, uma apostila. Tem a apresentação dele, inicial. Mas não é uma coisa que eu vou lá, assino [...].

A forma de se conduzir as discussões no âmbito meso-multifuncional irá depender muito do costume empregado dentro do grupo. No entanto, por meio da análise de conteúdo

das entrevistas conduzidas na Alfa, a metodologia PDCA requer um ambiente menos rígido,

onde possam existir possibilidades de debates abertos e reflexão por parte de todos os envolvidos. Aqui há indícios de que a racionalidade burocrática fica em segundo plano ao se aplicar o método PDCA.

Não, não tem normas. É uma coisa que ele repassa a cada vez que vem, as coisas vão surgindo de acordo com o ritmo do trabalho, com as metas da nossa reunião (ALFA B8).

Embora a literatura sobre processos produtivos reforce os pressupostos técnico-analíticos da metodologia PDCA, de acordo com o que se viu e ouviu de três pessoas que

integravam grupos multifuncionais na Empresa Alfa, a reflexão deve fazer parte da essência

do Ciclo PDCA, permitindo o seu adequado funcionamento. Parte-se, então, de uma perspectiva técnico-analítica, para uma perspectiva analítico-reflexiva, como demonstra a fala de ALFA B8:

Então é assim [...]. Como a gente trabalha muito em cima do Ciclo PDCA, envolve também uma questão de reflexão muito grande com todo o pessoal dentro do grupo, certo? O pessoal fala que o PDCA é uma ferramenta de gestão, mas para quem não sabe usar ele. Na verdade ele é muito mais reflexão e análise, do que você, necessariamente, determinar alguma instrução específica. Isso não se aplica, não é o objetivo do Ciclo PDCA. Ainda mais porque tem uma particularidade em relação à Montadora, que puxa, ainda, um fator externo ao Ciclo PDCA, que envolve mais reflexão ainda.

Supõe-se, assim, que o Ciclo PDCA seja de fato alimentado pela reflexão, nas reuniões grupais, além de contar com a presença dos membros que oficialmente compõem o grupo multifuncional, sempre que necessário, ter-se-á também a presença de indivíduos não membros que podem contribuir com o processo reflexivo coletivo.

Esse tipo de aprendizagem que ocorre no nível coletivo também foi percebido por Dixon (1999), já que o membro intercorrente não está oficialmente engendrado na

composição do grupo multifuncional, muito embora seja um partícipe possuidor de exímias habilidades de manejar as informações que lhe dizem respeito e ao grupo. Segundo a autora (DIXON, 1999), tais situações de trabalho requerem, acima de tudo, pessoas capazes de interpretar, analisar e sintetizar informações.

Conforme se observou, a reflexão pode ser encontrada logo na fase “P” (planejar) do

Ciclo PDCA. É importante salientar que o processo reflexivo poderá ser seguido por cobranças diversas como prazos, melhorias produtivas e demais pressões típicas de

organizações automotivas. No âmbito grupal da Empresa Alfa, refletir não significa,

necessariamente, abster-se dos compromissos para ficar divagando sobre os problemas difíceis de serem resolvidos, muito pelo contrário. Os momentos de reflexão existem exatamente para permitir que o grupo solucione seus desafios de forma prática e objetiva por meio de discussões, compartilhamento de ideias, reunião de pontos de vista homogêneos formando um todo. A aprendizagem grupal não se limita à soma das aprendizagens individuais de forma fragmentada, mas na congregação consensual de várias visões distintas do mundo que cerca seus membros.

No excerto a seguir, o entrevistado ALFA A4 afirma que as reuniões de planejamento começam verificando-se as metas definidas na reunião anterior. Nos casos efetivos nos quais as metas foram cumpridas, o membro do grupo deverá expor com riqueza de detalhes os motivos pelos quais o objetivo fora atingido, gerando, assim, algum aprendizado para o grupo e servindo também como forma de valorizar o esforço empreendido pelo colega perante todo o grupo. Quando as metas não são atingidas, uma nova programação deverá ser feita e o membro responsável explicará aos colegas as razões pelas quais houve falha no cumprimento da meta, fato também gerador de aprendizagem grupal. Embora as falhas dos colegas possam trazer certo alívio para quem conseguiu fazer bem seu dever de casa, no final das contas, as responsabilidades incidirão sobre o grupo inteiro. Portanto, a meta passa a ser grupal e não mais individual, pois o próprio grupo será responsável pela sua redefinição e eleição das pessoas mais aptas a solucionarem.

As coisas são mais determinadas nas reuniões de projeto. Sempre é assim, a cada reunião, verifica as metas anteriores. Cumpriu? Beleza! Como? Explica aí como foi feito. Então, o camarada vai ter que explicar direitinho como ele fez para atingir aquela meta dele. Às vezes a meta é muito difícil. Às vezes a gente pensa assim, “nossa, coitado dele”. Aí, durante aquele período a gente sabe que o camarada vai ter que ralar muito, né? Não é fácil não. Mas a gente acaba que estando tudo dentro do mesmo barco, porque se ele vai mal, o grupo vai mal. A única coisa que deixa a gente mais ou menos tranqüilo é que aquela responsabilidade não é sua, é dele! Então, assim, a gente até sabe que deve ajudar o cara, ser colega, até porque é tudo integrado aqui. Mas se dá algum pepino, mesmo todo mundo ajudando, ele vai ter que responder isso na reunião para o líder e na frente de todo mundo. Pior quando

vem gente da montadora aqui. Os caras não querem nem saber, vão em cima mesmo da pessoa, não tem essa, ah... Ele não conseguiu fazer.

Na fase “D” (fazer) do Ciclo PDCA, por meio do relato do entrevistado ALFA A3, o

processo de aprendizagem coletiva fica bastante claro, ocorrendo de forma suplementar a aprendizagem grupal:

Então participa os operários líderes, mas quando precisa qualquer outro operador também participa, pois como no Brasil você faz inovações tecnológicas e adequação tecnológica etc faz com que o cara que está com a mão na massa tenha uma visão diferenciada do engenheiro. Ou seja, o engenheiro ou quem está fazendo o desenvolvimento, no caso a maioria dos membros do grupo, enxerga muito tecnicamente e o operador enxerga muito praticamente. Então essa interação acaba culminando num processo geralmente robusto, capaz e de baixo custo.

Conforme o entrevistado ALFA A3, o processo de aprendizagem coletiva torna-se claro quando um operário, possuidor de grande habilidade perceptiva, contribui com informações valiosas ao grupo multifuncional a respeito das características físicas da borracha no seu processo extrusivo.

Do ponto de vista teórico, não dar voz aos operários intercorrentes ou subestimar suas percepções sobre o mundo que os cerca caracteriza-se em uma grave falha que um grupo multifuncional pode cometer, justificando, inclusive, a causalidade de problemas futuros que poderiam ter sido previamente identificados e evitados. Como forma de reforçar esse pressuposto, Dixon (1999) afirma que a aprendizagem coletiva ocorre porque as pessoas percebem o mundo a sua volta sob as lentes de suas experiências pessoais.

Na fala do entrevistado ALFA A3 abaixo, o processo de aprendizagem é explicado por meio de elementos envolvendo mudanças no âmbito operacional, já que esse nível de percepção envolve todo o universo laboral do trabalhador. Sendo assim, no âmbito das operações, toda mudança envolverá aprendizagem e toda aprendizagem envolverá aquisição de novos conhecimentos que serão refletidos em constante melhoria no processo produtivo. Desse modo, o momento “fazer” exibe uma nuança de real valia para o desenvolvimento grupal, no qual muito daquilo que fora planejado rompe os limites das pranchetas dos projetistas e passa de fato a ser concretizado em produtos manufaturados, ainda que em fase de testes.

A gente chama isso de ciclo de melhoria contínua. É um ciclo mesmo. O operador sabe trabalhar lá em baixo, ele fica o dia inteiro lá mexendo com a peça durante um ano inteiro, sei lá... Até de olhar a textura da borracha que entra na linha, se está muito mole ou dura, o cara já sabe se vai dar problema lá na frente. Posso te dizer que fazer borracha é o mesmo processo de fazer um bolo. O nosso “trigo” é o negro

de fumo, o leite que vai no bolo é o óleo diesel que vai na massa de borracha e os ovos são os polímeros que vão fazer a liga da massa. Depois que a massa entra no micro-ondas no processo de vulcanização, tá pronta, não tem mais volta, não existe retrabalho. Qualquer erro, perde tudo. Então, o operário que trabalha o dia inteiro fazendo isso bate o olho na massa e sabe se está faltando ovo... (risos) Ele sabe dessas coisas que a gente não consegue perceber, porque eu não fico lá o tempo todo. Na verdade o cara está de olho nas coisas, ele não é bobo [...]. Por exemplo, vamos pegar uma máquina que se você ao regulá-la pela primeira vez, irá fazer isso pelos padrões estabelecidos. Mas quando se faz esse mesmo processo pela segunda, quarta vez, você já regula baseado numa experiência e resultados anteriores que foram aprovados por ele, não pelo padrão que a gente de engenharia disse que era o melhor. No caso, o operador foi lá e criou o seu padrão. Então, a experiência gera isso. Quando tem problema sério, às vezes a gente define alguma matéria-prima de outro fornecedor, se sair diferente do mix o cara já sabe que se entrar na extrusão daquele jeito, vai dar problema lá na frente.

Conforme observações feitas na Empresa Alfa, é na etapa do “fazer” que a voz dos

operários ganha merecida relevância, já que seu conhecimento prático contribuirá para que o grupo todo aprenda.

A aprendizagem, então, é conferida ao grupo por meio dos relatos das pessoas que atuam diretamente com o produto. Tais informações chegam carregadas de linguajar

coloquial, denotando, por meio da escrita dos e-mails e relatórios de acompanhamento, grande

dificuldade em relação ao domínio ortográfico da Língua Portuguesa, saturada de expressões idiomáticas culturalmente empregadas na zona rural do Sul de Minas, descortinando a face humilde desses trabalhadores. Entretanto, é por meio desse conhecimento prático que o gestor do projeto atuará como agente catalisador, disponibilizando-o logo em seguida ao ciclo de informações internas do grupo, permitindo aos membros o verdadeiro entendimento ora percebido pelos operários. Desse modo, novos cálculos e novas análises na composição química da fórmula do produto serão refeitas, abrindo espaço para as novas metas grupais, conforme as notícias dos problemas vão sendo entregues pelos operários. Esse momento do Ciclo PDCA faz com que sua roda dinâmica gire uma vez mais em direção à próxima fase, que envolverá a checagem e averiguação das tomadas de decisões anteriores.

A fase “C” (checar) está diretamente correlacionada com a perspectiva Melhoria

Contínua do processo de tomadas de decisões acolhidas pelo grupo. O papel do gestor nesta fase toma relevância central, pois ele deverá versar sobre a promoção de melhorias, já que a aprendizagem grupal deve ser compreendida como uma tomada de ação capaz de promover

mudanças obtidas a partir da reflexão sobre feedbacks.

Entretanto, qualquer outro membro que se sinta no dever de contribuir, deverá fazê-lo, permitindo que grupo tome conhecimento dos efeitos que determinadas ocorrências possam surtir quanto ao desenvolvimento de projetos. Conforme ilustra o gestor do grupo Alfa B, o

feedback promovido por ele a qualquer subordinado é acompanhado por todos os demais membros do grupo e suas decisões são compartilhadas na medida em que o tempo disponível permita.

Segundo este entrevistado (ALFA B5), sua intervenção ocorre antes mesmo que o subordinado venha a cometer falhas. A pessoa precisa ser alertada, por exemplo, se sua visão equivocada resultará em decisões que surtirão efeitos negativos. Essa atitude pode ser

considerada como uma maneira de promover feedbacks dentro do grupo, já que a fase de

checagem do Ciclo PDCA envolve a constante averiguação de falhas cometidas durante o processo de desenvolvimento do projeto, identificando as ações causadoras de não conformidades, fato esse também gerador de aprendizagem.

Quando se está com uma carga mais branda, menos saturada, eu acho que acompanhar de perto... Como tem um ditado que diz: “-Quem engorda o porco é o dono do chiqueiro, não é qualquer um.” Acho que acompanhar de perto vale bem a pena. E você tira o suporte, ali, a qualquer momento. Obviamente nem sempre isso é possível. Então, a gente delega e acompanha. Quando o suporte for necessário, você está ali e intervém, ajuda ou dá a busca que ele está querendo fazer alguma coisa; e tem o alcance disso. Eu acho que você nunca pode apenas delegar e tapar os olhos. Porque, no final, se sai alguma cagada, quem vai responder sou eu [...]. Quando existe qualquer tipo de problema, a ponto da pessoa não saber executar, eu não dou esse tempo de ela ir lá me procurar e pedir ajuda. Eu venho do lado dela e faço ela fazer e ela me falar que ela não está dando conta. Eu venho. Acho que não custa nada, na primeira hora do dia. Sair acompanhando..

Segundo o entrevistado ALFA B9, o feedback também poderá ser dado por meio dos

resultados ou diagnósticos obtidos a partir das ferramentas de gestão adotadas pelo grupo

multifuncional ou pela empresa. No caso específico da Alfa, destacam-se o método

TGR-TGW e Lições Aprendidas. Conforme o entrevistado ALFA B9, será na fase de checagem que ocorrerá um tipo bastante significativo de aquisição de conhecimento, adquirido por meio das falhas e erros cometidos pelos membros, que devem ser postos em discussão no âmbito grupal. A partir de sua consubstanciação, reflexão e aceitação (consenso), o grupo deverá ter tirado importantes lições.

Dentro do grupo nós temos um sistema chamado de lições aprendidas. Então, tudo de bom ou de ruim que acontece no desenvolvimento é alimentado esse sistema e