Para Grönroos (1995) sistemas de classificação auxiliam na compreensão dos diversos tipos de serviços, demonstram sua diversidade e o quão é importante analisar a natureza de cada negócio.
Devido à grande variedade de diferentes áreas, Gianesi e Corrêa (1996) buscaram adotar uma classificação de processos e serviços baseados em serviços profissionais, loja de serviços e serviços de massa.
Esta classificação, de acordo com os autores, é resultado da análise dimensional de um processo de serviço que afeta o modo de gestão de suas operações, em termos de:
A ênfase dada às pessoas ou equipamentos no processo;
O grau de contato com o cliente e da sua participação no processo; O grau de julgamento pessoal dos funcionários;
O nível de tangibilidade dos serviços.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) os serviços são classificados de acordo com seu público-alvo, como a indústria de serviços, em que os serviços são padronizados com altos investimentos de capital; lojas de serviços onde há uma maior personalização em ambiente também com alto investimento de capital; serviço de massa onde o serviço é não- diferenciado e o ambiente de trabalho é intenso; e os serviços profissionais com a atenção individual de especialistas altamente treinados.
As indústrias possuem diferentes tipos de processos e de acordo com Schemenner (1999) as operações de serviços também possuem processos distintos, que dependem da intensidade de mão-de-obra e do grau de interação e customização do serviço.
O autor propôs uma matriz de processos de serviços, na qual os serviços são classificados conforme o grau de intensidade de mão-de-obra e o grau de interação e customização que afetam as características do processo de atendimento do serviço. A Figura 2.2 apresenta o modelo desenvolvido pelo autor.
Baixo Alto Fábrica de serviços Lojas de serviço companhias aéreas hospitais
transportadoras funilaria e mecânica de automóveis hotéis outros serviços de reparo
centros de lazer e recreação
Serviços de massa Serviços profissionais
varejo médicos
atacado advogados
escolas contadores
aspectos de varejo das atividades bancárias comerciais arquitetos Gr au de in te ns id ade de m ão -de- obr a
Grau de Interação e Customização
Baixo
Alto
Figura 2.2 - Matriz dos processos de serviços Fonte: Schemenner (1999, p. 25)
O grau de intensidade de trabalho é definido pela proporção entre o custo do trabalho e o custo do capital. Os serviços que estão no alto da Figura 2.2 necessitam de mais investimentos de capital, com equipamentos e instalações; já os serviços que estão em baixo necessitam de maior investimento em qualificação da mão-de-obra, em comparação com os investimentos com equipamentos. O grau de interação com o cliente e de personalização será baixo quando o serviço é padronizado ao invés de personalizado.
Os quadrantes da matriz de processo de serviço são: fábricas de serviços, lojas de serviços, serviço de massa e serviços profissionais. No quadrante de serviços profissionais, os clientes recebem um atendimento personalizado, com profissionais treinados para executar o serviço especificado. No quadrante de serviços de massa, o cliente recebe um serviço padrão, no qual o prestador de serviço não busca a personalização. Nas lojas de serviços existe um alto investimento financeiro no ambiente físico e tecnológico. No quadrante de fábrica de serviços é “semelhante à linha de produção de uma fábrica”, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 44), onde os serviços recebem um alto investimento financeiro e são padronizados.
O eixo horizontal mede o grau de intensidade de mão-de-obra (trabalho), que é definido como proporção entre o custo do trabalho e o custo do capital. O eixo vertical mede o grau de
Para os mesmos autores o grau de interação influencia na capacidade de controle da qualidade do serviço, de modo que os administradores enfrentam desafios que interferem diretamente na capacidade competitiva de uma empresa.
A natureza do ato do serviço, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 62), deve ser dividida em duas dimensões: “quem ou o que é o receptor direto do serviço e a natureza tangível do serviço”, o que leva, segundo os autores, à quatro possíveis classificações: “1) ações tangíveis dirigidas ao cliente; 2) ações tangíveis dirigidas à propriedade dos clientes; 3) ações intangíveis dirigidas ao intelecto do cliente; 4) ações intangíveis executadas com ativos dos clientes”, como pode ser observado na Figura 2.3, a seguir.
Receptor Direto do Serviço
Pessoas Coisas N at urez a do A to d o S er v iço Ações Tangíveis
Serviços dirigidos às pessoas: Serviço de saúde
Transporte de passageiros Salões de beleza
Restaurantes
Academia de ginástica
Serviços dirigidos aos bens e outras propriedades das pessoas: Transportes de mercadorias/fretes Manutenção e concerto de equipamentos Serviço de portaria Lavanderia Serviços veterinários Ações Intangíveis
Serviços dirigidos ao intelecto das pessoas: Educação Radiodifusão Serviços de informação Teatros Cinemas
Serviços dirigidos a ativos intangíveis: Serviços bancários Serviços legais Contábeis Administrativos Seguros
Figura 2.3 – Entendendo a natureza do ato de serviço Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 62)
Todas essas classificações tendem a avaliar a natureza do serviço, identificando as possíveis melhorias e mudanças do serviço que é tradicionalmente prestado, podendo até, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), substituir o serviço por um produto.
Outro sistema de classificação de serviço foi proposto por Chase (1978) que se baseou no grau de contato existente entre o consumidor e a organização durante a criação de serviço. O autor define contato como a presença física do consumidor requerida no sistema e criação
de contato do consumidor com o fornecedor de serviço, mais próximo está de um serviço puro, no outro extremo quanto mais baixo o grau de contato do consumidor com o fornecedor de serviço, mais próximo está de uma organização de manufatura, como demonstrado na Figura 2.4, a seguir.
ALTO CONTATO Serviço Puro Centro de Saúde Hotéis Transporte público Restaurantes Escolas Serviços Pessoais Serviços Mistos Agencias/escritórios de: Bancos Empresas de Computadores Imobiliárias Correios Funerárias Quase Manufatura Escritórios de: Bancos Administração governamental Manufatura
Indústria produtoras de bens duráveis Processadores de alimentos
Mineradoras BAIXO CONTATO Indústrias químicas
Figura 2.4 – Classificação dos sistemas de serviços Fonte: Chase (1978, p. 138)
Com o sistema de classificação de serviço, demonstrado na Figura 2.4, o autor observa quatro efeitos básicos sobre as operações de serviços:
Sistemas de alto contato têm mais incerteza sobre sua operação do dia-a-dia, pois o consumidor pode sempre causar uma ruptura no processo de produção, já que ele é um dos elos dos processos;
A menos que o sistema opere com base em encontros previamente agendados, é somente por acaso que a capacidade de um sistema de alto contato pode igualar-se a demanda a
(qualquer interação com o consumidor torna o funcionário de contato parte do serviço, podendo afetar a percepção do consumidor);
Sistemas de alto contato estão à mercê do tempo muito mais do que sistemas de baixo contato (agendamentos eficientes de operações raramente são possíveis em operações de alto contato, pois algum atraso produz um efeito imediato sobre o consumidor).
Alguns tipos de serviços não necessariamente precisam de contato entre o cliente e o processo que o presta, mas essencialmente o cliente estabelecerá algum tipo de contato direto com algum aspecto do processo produtivo, mesmo que seja através de um anúncio, por telefone ou home page da empresa. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), as maneiras básicas na qual podem ocorrer o contato do cliente com o processo de prestação de serviço são:
O cliente pode estar fisicamente presente e interagir diretamente com os prestadores na criação do serviço (exemplo: num exame clínico; o contato pode ser indireto e ocorrer por meio de comunicação eletrônica, a partir da casa ou do escritório do cliente);
Sem nenhum grau de contato com o cliente (exemplo: a manutenção de registro financeiro para o empréstimo que é realizado pelo serviço de retaguarda do banco cedente do empréstimo).
Para Corrêa e Caon (2002), o grau de interação e a extensão do contato com o cliente vão determinar, até certo ponto, com quais aspectos, por quanto tempo e que tipo de contato se estabelecerá entre os recursos produtivos e o cliente, na execução das atividades chamadas de „alto contato‟.
As atividades de alto contato, por definição, são atividades pertencentes ao processo de prestação de serviço que ocorrem em contato com o cliente (ou vários clientes), e são classificadas como atividades de „linha de frente‟ (front office) e atividades de „retaguarda‟ (back office).
A maioria das operações em serviços envolve pessoas e sua presença durante o processo de prestação. Por isso, segundo Johnston e Clark (2002) é importante classificar as atividades em linha de frente e de retaguarda porque elas irão incorrer em modos diferentes de serem conduzidas devido ao grau de contato que tiverem com o cliente, havendo sempre a vulnerabilidade de o cliente intervir no processo, podendo até modificá-lo.
As atividades de linha de frente são as interfaces entre a empresa e o cliente/usuário, e têm um papel importante tanto na gestão da expectativa quanto na gestão da percepção do cliente. Essas atividades, porém, tendem a ter baixo grau de estocabilidade, maior grau de intensidade da mão-de-obra, maior grau de extensão do contato e é onde se encontram as maiores complexidades.
As atividades de retaguarda, caracterizadas por possuírem baixo ou nenhum grau de contato com o cliente, têm um papel importante porque representa suporte para que as atividades de linha de frente tenham sucesso e influenciam no nível de eficiência dos recursos utilizados. Essas atividades, porém, tendem a ter maior grau de estocabilidade, menor grau de interação com o cliente, menor extensão de contato com o cliente e maior grau de objetivação na avaliação de desempenho, sendo mais semelhantes às operações fabris.
Em operações onde a ênfase é nas atividades de linha de frente, o treinamento da mão- de-obra deverá ser enfatizado não só em habilidades técnicas, mas também nas habilidades interpessoais (como saber ouvir, capacidade de discernimento), de comunicação, de vendas, na boa aparência, no gerenciamento do processo de delegação de atividades aos clientes, entre outros. Na maioria das vezes é durante o processo de contato com o pessoal de linha de frente que os clientes tendem a avaliar o nível de serviço recebido.
Classificar as atividades em linha de frente e de retaguarda é importante porque diferem na forma do projeto e gestão das operações de serviço. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), utilizando uma “linha de visibilidade” é possível separar as atividades de linha de frente, onde os clientes obtêm evidências tangíveis do serviço, daquelas atividades de retaguarda, que não são vistas pelo cliente. Esta separação destaca a necessidade de se dar mais atenção às operações que mantém contato com o cliente, onde a percepção deste sobre a eficiência da operação é formada.