Mensuração da Qualidade no Setor Hoteleiro

Este item aborda pesquisas realizadas no Brasil e em Portugal, demonstrando como os pesquisadores brasileiros e portugueses abordam a medição da qualidade na indústria de hospitalidade.

3.2.1 Pesquisas no Brasil

No Brasil, Cavalcanti (1997) realizou uma pesquisa no setor hoteleiro na cidade de Natal-RN, com a finalidade de descrever a qualidade dos serviços prestados neste setor, identificando os níveis de qualidade percebidos pelos hóspedes nessas organizações, no tocante aos bens tangíveis (ex. arrumação do apartamento) e intangíveis (ex. presteza, atenção ao cliente para a solução de seus problemas).

A qualidade foi mensurada a partir do confronto entre as expectativas prévias e as percepções dos serviços efetivamente prestados na unidade hoteleira, nas seguintes dimensões do SERVQUAL: confiabilidade, presteza, garantias/convicção, empatia e aspectos tangíveis.

Os dados foram levantados através de entrevistas diretas junto a uma amostra representativa de hóspedes de quatro unidades selecionadas dentre os equipamentos hoteleiros

Nesta pesquisa o autor obteve um resultado positivo para três dos quatro equipamentos avaliados, sendo a dimensão „garantia/convicção‟ de melhor desempenho, seguida da empatia e confiabilidade, e num patamar inferior dos aspectos tangíveis e da presteza. O autor também chama atenção para a aplicabilidade da técnica SERVQUAL para outros segmentos do turismo (restaurantes, locadoras de carro, etc.), na região.

Em outra pesquisa realizada neste mesmo foco a de Mello et al., 2002, desenvolvida na cidade de São Paulo, foram selecionados aleatoriamente hotéis de categoria 3, 4 e 5 estrelas, perfazendo um total de seis empresas hoteleiras. O objetivo da pesquisa foi determinar a importância relativa de cada uma das cinco dimensões da qualidade do serviço segundo o modelo SERVQUAL (tangíveis, confiabilidade, presteza, garantia e empatia), em meios de hospedagem do tipo hotel.

Os resultados obtidos nessa pesquisa foram similares aos resultados da pesquisa realizada por Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), na qual foi verificado que a confiabilidade foi a dimensão mais importante e tangibilidade foi a dimensão menos importante. Entretanto, contrariando a hipótese inicial, a dimensão empatia não obteve a importância esperada nas respostas dos questionários.

Para os autores, apesar da pequena amostragem, devido principalmente à limitação de tempo para a realização do trabalho, não foi possível validar estatisticamente os dados e gerar conclusões aplicáveis a outros hotéis. Porém, foi possível observar que as expectativas dos clientes em relação à qualidade dos serviços nos hotéis são maiores do que os autores puderam perceber durante sua estada nos estabelecimentos hoteleiros. Isto é constatado pela pontuação negativa obtida na maioria das dimensões. Os autores acreditaram que não por acaso, um dos hotéis que apresentou uma pontuação positiva em relação à diferença da percepção vs. expectativa da qualidade do serviço, possui um sistema de gestão da qualidade implementado, sendo, inclusive, certificado pela NBR ISO 9002:1994. Isto reforça a convicção dos autores da importância de se investir na qualidade dos serviços.

Algarve na região sul de Portugal, com hotéis de 4 e 5 estrelas, com foco nas necessidades do cliente, no serviço da organização e na integração da estratégia de qualidade do serviço centrada no cliente com os requisitos e a idiossincrasia da operacionalização. Tendo como objetivo a influência das áreas de qualidade de serviço, administração estratégia e estratégia de implementação, o autor trabalhou com o Modelo das 14 Lacunas na Qualidade de Serviços - Modelo apresentado em Cândido e Morris (2000). Os itens estão listados a seguir:

1. Percepções de administração; 2. Estratégia de qualidade de serviço;

3. Design de serviço e especificações de qualidade de serviço em termos de expectativas de clientes;

4. Qualidade com suporte da função financeira; 5. Comunicações internas;

6. Integração / coordenação;

7. Coordenação de outras organizações de e/ou de pessoas nos sistemas de valor;

8. Seleção, treinamento, e níveis adequados de autonomia, poder e recompensas para pessoal.

9. Entrega de serviço; 10. Comunicações externas;

11. Contato pessoal das percepções das expectativas de clientes; 12. Contato pessoal das percepções e experiências de clientes; 13. Percepções de cliente;

14. Avaliação de qualidade de serviço.

Cândido e Morris (2001) definiram uma divisão, entre dois modelos, estático e dinâmico. O modelo estático, que trata das dimensões fundamentais de implementação de estratégia, representa a organização num dado instante e aborda itens relevantes para a estratégia de implementação, tais como: atitude administrativa; habilidade; papéis e estilos; conteúdo de estratégia; estrutura; instalações, equipamento, tecnologia e capacidade e outras relevantes dimensões organizacionais.

O modelo dinâmico é um processo para implementação de estratégia que evita resistência para mudar, no qual inclui extensiva comunicação, tais como debates internos entre partes opostas, diagnóstico de comportamento, escolha do melhor estilo de

MORRIS, 2001).

Para os autores, os modelos estático e dinâmico são direcionados a implementação de estratégias com perspectivas diferentes, não sendo, porém, competitivos, e sim complementares, e são integrados em um modelo misto.

O objetivo do artigo de Cândido (2005) foi a confrontação, com os dados dos hotéis de 4 e 5 estrelas da Indústria Hoteleira do Algarve, entre os quatros modelos apresentados em seus trabalhos anteriores:

a) Modelo de Lacunas na Qualidade de Serviços (Cândido e Morris, 2000); b) Modelo Estático (Cândido e Morris, 2001);

c) Modelo Dinâmico (Cândido e Morris, 2001); d) Modelo Misto (Cândido e Morris, 2001).

Nas suas conclusões, Cândido (2005) recomenda que a validação dos quatro modelos sugeridos anteriormente, requer uma pesquisa adicional. Esse estudo que tinha como objetivo contestar os modelos proveu evidência que na realidade apóia sua validez. As características que unem os modelos e as implicações resultantes para gerentes, previamente avançado, também são apoiadas através de dados de amostra.

Uma conclusão final desta pesquisa é que os gerentes manipulam só um grupo limitado de variáveis organizacionais. Em média, manipulam só nove das variáveis no modelo estático. Estes gerentes não estão explorando todos os tipos de impactos positivos diretos que eles podem obter administrando toda dimensão.

Os gerentes, ou estão ignorando muitas das dimensões que podem ser administradas, ou estão confiando nos efeitos indiretos que podem ser produzidos por interações entre dimensões. Tal confiança nos efeitos indiretos não parece apropriada desde que estes efeitos possam ser insuficientes ou contrários às mudanças que são planejadas. Uma implicação importante desta conclusão é que, a gerência deveria tentar ampliar o número de dimensões que administram em vez de só confiar na experiência da sua administração pessoal com um jogo limitado de variáveis.