Hamel e Prahalad (1995), discutem que já existe um processo bastante claro para desenvolver competências essenciais. Pode-se começando por perguntar: "Como será o mundo no ano 2010?" Chamam isso de arquitetura estratégica, não é
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planejamento de negócios existentes. Dados o plano e as forças propulsoras da descontinuidade no mercado, isto é, estilos de vida, estilos de trabalho, demografia, distribuição de renda, novas tecnologias o que podemos esperar que o mundo seja no ano 2010? "Se esse é o futuro que queremos construir, quais são as competências que não possuímos e precisamos adquirir para chegar a ele, e como fazer isso?" "Como devemos desenvolver uma estratégia para adquirir tais competências a um baixo custo" (Hamel & Prahalad, 1995:227-244).
Hamel e Prahalad (1995) explicam que a competição pela competência não é uma competição produto versus produto, ou mesmo negócio versus negócio. É empresa versus empresa, ou seja, as competências essenciais não são específicas de produtos. Isto é a competência essencial contribui para a competitividade de uma gama de produtos ou serviços, vencer ou perder a batalha pela liderança de competência pode ter um impacto profundo sobre o potencial de crescimento e diferenciação competitiva de uma empresa, muito maior do que o sucesso ou fracasso de um produto isolado.
Ainda que competências sejam conjuntos de habilidades e tecnologias e não uma única habilidade ou tecnologia isolada. A integração é a marca de autenticidade das competências essenciais. Uma competência específica de uma organização representa a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades; tanto em nível pessoal, quanto de uma unidade organizacional.
Porter (1995) vai além, dizendo que as estratégias competitivas só acontecem através do desenvolvimento e estímulo de competências essenciais e que a alta gerência pode garantir a continuidade do empreendimento. A premissa inicial é de que a competição entre empresas é, ao mesmo tempo, uma corrida pelo domínio da competência e pela posição e poder no mercado. Portanto, o objetivo é concentrar a atenção da gerência nas competências localizadas no centro, e não na periferia, do sucesso competitivo de longo prazo. Para ser considerada essencial da organização, uma habilidade precisa necessariamente ter:
Valor percebido pelo cliente - uma competência essencial precisa dar uma
contribuição desproporcional para o valor percebido pelo cliente, oferecer um benefício fundamental para o cliente. Os clientes são os juízes finais do que é ou não é uma competência essencial. É esse julgamento que o dispõe a pagar maio ou menos por um produto ou serviço do que pelo outro. Há uma importante exceção à regra de que uma competência essencial dá uma contribuição substancial para o valor percebido pelo cliente.
As competências relacionadas a processos e produção que geram benefícios substanciais em termos de custos para o fabricante. Também podem ser
consideradas competências essenciais, embora poucos ou nenhum dos benefícios em termos de custos sejam repassados para o cliente.
Diferenciação entre concorrentes - para ser qualificada como uma competência essencial, uma capacidade precisa ser competitivamente única.
Em todos os setores, haverá inúmeras habilidades e capacidades que constituem um pré-requisito para participação das empresas em determinado setor, mas não fornecem um diferencial em relação ao concorrente.
Capacidade de expansão - ao definir as competências essenciais, os gerentes
precisam empenhar-se arduamente para abstrair a configuração de um produto específico, ao qual a competência está associada no momento e imaginar como a competência poderia ser aplicada em novas áreas de produtos.
Embora todas as competências essenciais sejam fontes de vantagem competitiva, nem todas as vantagens competitivas são competências essenciais. Faz-se uma distinção entre heranças do passado (marcas, ativos, infra-estrutura de distribuição, etc.), e as competências necessárias para lucrar com o futuro. O que mantém a competitividade não é a herança da empresa, mas suas competências.
As competências essenciais não são apenas mais uma forma de descrever a integração vertical. O que a empresa precisa buscar é o controle das competências específicas que mais contribuem para o valor percebido pelo cliente.
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O processo de detectar e antecipar as oportunidades e ameaças do futuro implica uma compreensão muito mais profunda dos clientes do que apenas reagir ao que desejam hoje. É preciso imaginar o que eles vão querer no futuro. O segredo está em os executivos usarem mais a imaginação quando pensarem sobre clientes e serem mais sensíveis à evolução de suas necessidades.
Complementando a corrente da estratégia empresarial, Zacarelli estabelece as condições preliminares para a transformação estratégica nas organizações: insatisfação, conhecimento da estratégia vigente, conhecimento da estratégia dos concorrentes e visão do futuro. As observações do autor sobre cada quesito das condições preliminares estão sintetizadas a saber: (Zacarelli , 2003:63-69)
Insatisfação: é indispensável, pois sem ela não há problema de mudança
e não adianta fazer um plano, porque ele acabará não sendo implantado;
Conhecimento da estratégia vigente: significa estabelecer e realizar um
levantamento da estratégia vigente, possibilitando desta maneira a confiabilidade das respostas;
Conhecimento da estratégia dos concorrentes: é fundamental para
conhecermos o território que está sendo explorado e seus respectivos ocupantes; e
Visão do futuro: o autor acredita que se a empresa precisa de apenas
poucos meses para desenvolver e firmar uma vantagem competitiva, não há motivos para tentar descobrir como será o futuro daqui a cinco anos.
Finalmente, Zacarelli (2000) sintetiza sua abordagem pela observação da incompatibilidade entre planejamento e estratégia. De acordo com suas considerações, planejamento é um exercício de lógica, enquanto estratégia, por definição, não é lógica pura, uma vez que os resultados das decisões estratégicos sempre dependem das reações dos concorrentes. Portanto, o planejamento estratégico enfatiza o aspecto "planejamento" ou "estratégia", mas nunca os dois ao mesmo tempo. Portanto para o
autor, as empresas preferiram a flexibilidade da estratégia à rigidez do planejamento. Constata-se com absoluta coerência e consistência, a arquitetura estratégica não é um plano detalhado, pois foca a identificação das principais capacidades a serem construídas, mas não especifica exatamente como elas devam ser construídas.