UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

“ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE DE

EMPRESAS DO CLUSTER DE

CALÇADOS FEMININOS DE JAÚ PELO

MODELO DE CAMPOS E ARMAS DE

COMPETIÇÃO”

ELIOMAR BORGES FURQUIM

SÃO PAULO

2006

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ELIOMAR BORGES FURQUIM

“ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE DE EMPRESAS

DO CLUSTER DE CALÇADOS FEMININOS DE JAÚ

PELO MODELO DE CAMPOS E ARMAS DE

COMPETIÇÃO”

Dissertação apresentada à área de concentração em Realinhamento Organizacional do Programa de Mestrado em Administração da UNIP para obtenção do título de Mestre, sob a orientação do Prof. Dr. José Celso Contador

SÃO PAULO 2006

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Dados de Catalogação na Publicação (CIP) Internacional e Índices para catálogo sistemático

Furquim, Eliomar B.

Análise da Competitividade de Empresas do Cluster de Calçados Femininos de Jaú pelo Modelo de Campos e Armas de Competição / Eliomar Borges Furquim, xv, 215 f.

Dissertação (Mestrado) UNIP Universidade Paulista – Centro de Pós-graduação. São Paulo, 2006.

Área de Concentração: Realinhamento Organizacional Orientador: Prof. Dr. José Celso Contador

1. Vantagem Competitiva - 2. Campos e Armas – 3. Clusters – 4. Competitividade

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Algumas pessoas tiveram papel importante na elaboração deste trabalho, contribuindo de modo bastante importante para que as questões aqui apresentadas ganhassem corpo e consistência.

Primeiro, o Prof. Jose Celso Contador. Não é preciso destacar o aprendizado que o trabalho com o Prof. Contador traz, especialmente na reflexão dos assuntos relacionados com Campos e Armas e Competitividade da Industria Nacional, além das preciosas correções e intervenções. Este trabalho é fruto de uma jornada de aprendizado, sob sua orientação competente e atenciosa.

Segundo, outra pessoa que teve papel importante no desenvolvimento deste trabalho foi o Professor Sergio B. Zaccarelli onde fui buscar a inspiração para o tema do mesmo, e me ensinou a ver o mundo de um ângulo que pouquíssimos conseguem ver.

Aos professores e aos colegas do Programa de Mestrado em Administração da UNIP, pelas discussões que tanto me enriqueceram.

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Michael Corleone: "Mantenha seus amigos perto,

mas os seus inimigos mais perto ainda".

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As indústrias do pólo de Jaú oferecem um produto manufaturado de alta categoria, produzido por mão-de-obra capacitada e especializada, confeccionado em material nobre. Grande parte das empresas integrantes do pólo calçadista de Jaú - 99% - atende ao público feminino, seja infantil ou adulto, para todos os estilos: esportivo, casual, social e clássico.

A produção do calçado feminino está voltada para um mercado maior do que a do segmento masculino, o que exige mais flexibilidade e agilidade das empresas para acompanhar a velocidade das mudanças do mundo da moda. O calçado feminino, um produto basicamente sazonal, representa a tradição do calçado brasileiro de exportação, o que facilita sua comercialização.

Realizou-se inicialmente uma pesquisa bibliográfica, buscando entender os conceitos de campos e armas da competição, e cluster, para obter uma análise da competitividade das empresas de calçados femininos do município de Jaú.

Foram realizadas pesquisas em empresas, tendo em vista identificar um perfil do setor calçadista, como também verificar os procedimentos praticados para obtenção da competitividade no mercado adotados na sua produção.

De posse dessas informações, o modelo demonstrou que preço e qualidade são os campos da competição utilizados para obtenção da competitividade.

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The industries of the polar region of Jaú offer a product manufactured first-rate, produced for enabled and specialized workmanship, made in noble material. Great part of the integrant companies of the polar region Jaú's footwear - 99% - attends to the feminine public, be infantile or adult, for all the styles: sporty, casual, social and classical.

The production of the feminine footwear is directed to a larger market than the one of the masculine segment, what it demands more flexibility and agility of the companies to accompany the speed of the changes of the fashionable world. The feminine footwear, a basically seasonal product, represents the tradition of the export Brazilian footwear, what it facilitates your commercialization.

It accomplished initially a bibliographical research, seeking to understand the field and guns concepts of the competition, and cluster, to obtain an analysis of the competitiveness of the companies of feminine footwear’s of the district of Jaú.

They were accomplished researches in companies, having in mind identify a profile of the footwear’s sector, as well as verify the procedures practiced for obtainment of the competitiveness in the market adopted in your production.

Of ownership of these information, the model demonstrated that price and quality are the field of the competition used to obtainment of the competitiveness.

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Capa... I Folha de rosto... II Dados Internacionais de Catalogação ... III Folha de dedicatória ou homenagem ... IV Agradecimentos ... V Epigrafe... VI Resumo... VII Abstract... VIII Sumário... IX Tabelas e Planilhas ... XIII

1 - INTRODUÇÃO ... 01

1.1 - Síntese da Pesquisa... 01

1.2 - Objetivo Geral ... 01

1.3 - Glossário dos termos Específicos das Pesquisas ... 02

1.4 - Objetivos Específicos ... 09

1.5 - Problematização ... 11

1.6 - Hipóteses Substantivas ... 11

1.7 - Hipóteses a Testar ... 11

1.8 - Questões a Respondidas e testes Estatísticos ... 14

1.9 - Aplicabilidade e Utilidade da Pesquisa ... 20

1.10 - Relevância e Originalidade do Tema ... 20

1.12 - Contribuição Científica do Trabalho ... 21

2 - DESCRIÇÃO DO OBJETO DA PESQUISA ... 22

2.1 - Objeto de Pesquisa ... 22

2.2 - Cenário Mundial de Calçados ... 24

2.3 - Produção Nacional de Calçados ... 26

2.4 - Produção Nacional e Segmento ... 27

(11)

3 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA... 34

3.1 - Conceito De Estratégia... 34

3.1.1 - Os Conceitos Gerais... 34

3.1.2 - Estratégia Empresarial... 39

3.1.3 - Componentes Da Estratégia Competitiva... 43

3.2 - Planejamento Estratégico... 46

3.2.1 - Etapas Do Planejamento Estratégico ... 47

3.3 - Competitividade... 52

3.3.1- O que fazer pra Obter Competitividade?... 54

3.3.2 - Competências específicas das empresas do Futuro... 55

3.3.3 – Como lidar com as competências essenciais?... 57

3.3.4 – O Valor das Competências ... 60

3.4 - Vantagem Competitiva ... 61

3.4.1 - O Ambiente Competitivo... 63

3.4.2 - A Identificação das Arenas de Competição... 64

3.5 – Algumas Conclusões ... 66

4 - REFERENCIAL TEÓRICO ... 67

4.1 - Cluster ... ... 67

4.2 - Campos da Competição x Armas ... 73

4.2.1 - Competição Em Preço ... 76 4.2.1.1 - Menor Preço ... 76 4.2.1.2 - Guerra de Preço... 76 4.2.1.3 - Prêmio e Promoção ... 77 4.2.2 - Competição Em Produto ... 78 4.2.2.1 - Projeto de Produto ... 78 4.2.2.2 - Qualidade do Produto... 79 4.2.2.3 - Variedade de Modelos ... 79 4.2.2.4 - Novos Produtos ... 80

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4.2.3.2 - Menor Prazo de Entrega ... 82

4.2.3.3 - Maior Prazo de Pagamento ... 82

4.2.4 - Competição em Assistência... 83

4.2.4.1 - Competição em Assistência Antes da Venda... 83

4.2.4.2 - Competição Em Assistência Durante a Venda... 83

4.2.4.3 - Competição Em Assistência Após a Venda... 85

4.2.5 - Competição em Imagem... 86

4.2.5.1 - Imagem Do Produto, Da Marca E Da Empresa... 86

4.2.5.2 - Imagem Preservacionista... 87

4.2.5.3 - Imagem Cívica ... 87

4.2.6 - O Arsenal de Armas da Competição da Presente Pesquisa... 87

5 - METODOLOGIA DA PESQUISA... 88

5.1 - Metodologia e Técnicas da Pesquisa Científica... 88

5.2 - Descrição Da Metodologia Da Pesquisa ... 88

5.3 - Ferramentas ou Instrumentos Analíticos... 90

5.4 - Coleta dos Dados... 91

5.4.1- Os Procedimentos para Tentar Aumentar o Número de Respondentes... 91

5.4.2 - Verificação dos Dados... 92

5.5 – Questionário... 92

5.6 - Limitações da Pesquisa... 92

6 – ANÁLISE DOS DADOS ... ... 93

6.1 – A Situação da Indústria de Calçados ... 93

6.2 – Cálculo Grau de Competitividade e Classificação das Empresas em Mais Competitivas, de Mediana Competitividade e Menos Competitivas ... 97

6.3 – Cálculo da intensidade média das armas, do foco e da difusão ... 100

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6.7 – Análise da influência do aumento da produtividade na competitividade

das empresas ... 111

6.8 – Análise da influência do porte da empresa na sua competitividade ... 115

6.9 – Análise da influência da idade na competitividade na empresa ... 116

6.10 – Análise da influência dos gastos com propaganda na competitividade das Empresas ... 118

6.11 – Análise da Influência da existência de modelista interno na competitividade das empresas 122 ...120

7 – CONCLUSÕES ... 121

7.1 – Resultados Alcançados... 121

7.2 – Conclusão Final ... 127

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 132

Apêndice 1 – Matriz de compatibilização entre objetivos, hipóteses e questões a serem respondidas pela dissertação e Testes Estatísticos... 136

Apêndice 2 – Questionários 1 a 4 ... 143

Apêndice 3 – Tabelas Referentes à Análise dos Dados Coletados... 172

Apêndice 4 – Planilhas de Cálculo da Intensidade Média das Armas, foco e difusão de todas as empresa ... 185

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APENDICE 3 – Tabelas referentes à análise dos dados coletados

Tabela 1 – Classificação das empresas em mais competitivas, de mediana

competitividade e menos competitivas... 173 Tabela 2 – Campos da competição no mercado brasileiro ... 174 Tabela 3 – Correlação entre grau de competitividade e (intensidade média

das armas, foco e difusão ... 175 Tabela 4 – Nível de significância do teste t ………. 176 Tabela 5 – Desvio Padrão ... 176 Tabela 6 – Produtividade Total (pares de calçados por empregado-ano) .... 177 Tabela 7 – Produtividade Fabril (pares de calçados por operário-ano)... 178 Tabela 8 – Influência do porte e do aumento da produtividade na

competitividade das empresas ... 179 Tabela 9 – Correlação de Pearson (r) entre grau de competitividade e as

variáveis ... 180 Tabela 10 – Influência da idade da empresa e do dirigente e do tempo de

diretoria ... 181 Tabela 11 – Correlação de Pearson (r) entre grau de competitividade e as

variáveis ... 182 Tabela 12 – Influência dos gastos de propaganda na competitividade da

Empresa ... 183 Tabela 13 – Traços produtivos marcantes ... 184

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Empresa E01 – Cálculo do foco e da difusão para o campo PREÇO, conside-

rando 36 armas de competição, 10 armas relevantes e 22 armas irrelevantes... 186 Empresa E02 – Cálculo do foco e da difusão para o campo PREÇO, conside-

rando 36 armas de competição, 10 armas relevantes e 22 armas irrelevantes... 189 Empresa E05 – Cálculo do foco e da difusão para o campo QUALIDADE

considerando 36 armas de competição, 10 armas relevantes e 22 armas

irrelevantes... 190 Empresa E06 – Cálculo do foco e da difusão para o campo PREÇO, conside-

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Empresa E19 – Cálculo do foco e da difusão para o campo PREÇO, conside-

irrelevantes... 208 Empresa E27 – Cálculo do foco e da difusão para o campo QUALIDADE

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1 - INTRODUÇÃO

Este capítulo é composto pela síntese da pesquisa, onde foram enumerados os objetivos (geral e específico), o problema suscitado, as hipóteses (substantivas e específicas) levantadas e as questões respondidas.

Também são avaliadas as aplicabilidades deste estudo, sua contribuição para as indústrias calçadistas de Jaú e a contribuição científica do presente trabalho.

1.1 - SÍNTESE DA PESQUISA

A presente pesquisa teve como objetivo analisar a competição dentro do cluster de calçados femininos de Jaú, através do modelo de campos e armas da competição.

A pesquisa foi operacionalizada considerando-se os fabricantes de calçados femininos do município de Jaú, afiliados ao Sindicado da Indústria de Calçados.

As empresas selecionadas foram inquiridas por meio de um questionário que avaliou, primeiramente, em quais campos da competição estas empresas buscam suas vantagens competitivas e qual o grau de excelência das armas da competição que utilizam. Além disso, avaliou por meio de indicadores – número de funcionários, volume de produção anual, a produtividade fabril, idade do dirigente da empresa, modelista e propaganda - fatores estes que contribui para a competitividade.

A pesquisa partiu da hipótese de que “para a empresa ser competitiva basta ter excelência apenas naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva no campo escolhido para competir” (Contador, 1996:94).

1.2 - OBJETIVO GERAL

Foi investigado, por meio do modelo de campos e armas da competição, como as empresas do setor de calçados femininos de Jaú competem entre si e como uma empresa pode aumentar seu grau de competitividade.

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1.3 - GLOSSÁRIO DOS TERMOS ESPECÍFICOS DA

PESQUISAS

Os principais conceitos e variáveis do modelo de campos e armas da competição são descritos a seguir, em ordem alfabética:

Alvo: 1. Objetivo de uma arma. 2. Objetivo que a arma procura aprimorar. 3. Objetivo

para canalizar e dirigir os esforços de uma arma. 4. São alvos: produtividade, qualidade no processo, velocidade, flexibilidade, confiabilidade, atendibilidade, hospitalidade, acessibilidade, etc.

Arma da competição: 1. Conjunto específico e delimitado de técnicas, ferramentas e

métodos que contribuem para a conquista e sustentação de vantagem competitiva, num determinado campo da competição. 2. Meio que a empresa utiliza para alcançar vantagem competitiva no campo da competição escolhido. 3. Origem da vantagem competitiva.

Arma irrelevante: 1. Arma que não proporciona vantagem competitiva à empresa. 2.

Arma não-adequada ao campo da competição. 3. Arma que gera difusão. 4. Arma dispensável ou que deve ter pequena intensidade. 5. Arma pertencente à classe C de Nihans na matriz de priorização das armas. Vide difusão, intensidade das armas e matriz de priorização das armas.

Arma neutra: 1. Arma necessária para o bom funcionamento da empresa, mas que não

proporciona vantagem competitiva. 2. Arma de importância intermediária entre as armas relevantes e as irrelevantes. 3. Arma que não afeta nem o foco nem a difusão. 4. Arma indispensável à operação da empresa mas que deve ter intensidade média. 5. Arma pertencente à classe B de Nihans na matriz de priorização das armas. Vide foco, difusão, intensidade das armas e matriz de priorização das armas.

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que deve ter alta intensidade. 5. Arma pertencente à classe A de Nihans na matriz de priorização das armas. Vide foco, intensidade das armas e matriz de priorização das armas.

Campo da competição: 1. Atributo de interesse do comprador, onde a empresa busca

vantagem competitiva, como preço e qualidade do produto ou do serviço. 2. Atributo no qual a empresa alcança vantagem competitiva. 3. Estratégia de posicionamento do produto da empresa.

Competição: Disputa por compradores que as empresas travam entre si, usando

vantagens competitivas. Vide vantagem competitiva.

Competir num campo: 1. Almejar ser o melhor competidor num campo da competição.

2. Almejar possuir produto ou serviço com uma característica que os compradores reconhecem como um diferenciador positivo em relação aos concorrentes e que os atraia para adquiri-lo.

Concorrente: Empresa que disputa o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de

mercado.

Configuração das armas: Correlação entre os indicadores de foco e difusão das armas

da empresa que almeja competir em um determinado campo, e os indicadores de foco e difusão de uma configuração de armas ideal para tal campo de competição. Vide Grau de configuração das armas.

Configuração ideal das armas: Reflexo da configuração de armas, que proporciona

foco = 1 e difusão = 0 para um determinado campo da competição, nos indicadores de foco e de difusão para todos os demais campos da competição.

Contradomínio: Conjunto de valores, entre zero e 100, que a variável dependente pode

tomar em função do valor da variável independente, mediante uma fórmula de conversão linear.

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Correlação linear: 1. Tendência da variação conjunta entre duas variáveis. 2. Grau de

relacionamento entre dois conjuntos de valores, medido pelo coeficiente de correlação linear de Pearson, indicado por r, ou pelo coeficiente de associação de Yule, indicado por Q, que variam de –1 a +1. 3. A interpretação dos valores dos coeficientes de correlação obedece à convenção citada por James Davis em Levantamento de dados em sociologia, Rio de Janeiro: Zahar, 1976:

r de Pearson ou Q de Yule Interpretação

+0,70 a +1,00 Associação positiva muito forte +0,50 a +0,69 Associação positiva substancial +0,30 a +0,49 Associação positiva moderada +0,10 a +0,29 Associação positiva baixa +0,01 a +0,09 Associação positiva desprezível

0,00 Nenhuma associação

-0,01 a -0,09 Associação negativa desprezível -0,10 a -0,29 Associação negativa baixa -0,30 a -0,49 Associação negativa moderada -0,50 a -0,69 Associação negativa substancial -0,70 a -1,00 Associação negativa muito forte

Difusão: 1. Aplicação de esforços nas armas não-adequadas ao campo da competição.

2. Dispersão de esforços. 3. Indicativo da utilização de armas que não proporcionam vantagem competitiva à empresa. 4. O oposto de foco. 5. Relação, variando de zero a um, entre a soma da intensidade das armas pertencentes ao conjunto de armas não-adequadas ao campo da competição e a soma da intensidade máxima possível de ser obtida em tais armas (quanto maior for a intensidade das armas não-adequadas à conquista de vantagem competitiva, maior será a difusão).

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Dinamismo competitivo: Média ponderada entre a participação relativa de mercado e o

giro do ativo, sendo que: a) a participação relativa de mercado é a relação entre a receita operacional líquida (ROL) da empresa e a ROL do competidor líder; b) o giro do ativo, que expressa o volume de negócios gerado pelos ativos totais (AT) da empresa, é a relação ROL / AT (GARTNER, Ivan R. Estratégias de expansão das operações por fusões e aquisições. SIMPOI, FGVSP, 2004).

Distribuição do qui quadrado: Distribuição utilizada, entre outras aplicações, para

avaliar a homogeneidade entre os campos da competição declarados pelas empresas mais competitivas e os declarados pelas menos competitivas.

Empresas mais competitivas: 1. Conjunto das empresas do universo amostral (ou

populacional) cujo grau de competitividade seja maior que o índice de Nihans. 2. Empresas pertencentes à classe A de Nihans. Vide Grau de competitividade da empresa e Índice de Nihans.

Empresas menos competitivas: 1. Conjunto das empresas do universo amostral (ou

populacional) cujo grau de competitividade seja menor que o índice de Nihans calculado para o conjunto de todas as empresa não pertencentes ao conjunto das mais competitivas. 2. Empresas pertencentes à classe C de Nihans. Vide Grau de competitividade da empresa e Índice de Nihans.

Empresas de mediana competitividade: 1. Conjunto das empresas do universo amostral

(ou populacional) cujo grau de competitividade seja maior que o índice de Nihans calculado para o conjunto de todas as empresa não pertencentes ao conjunto das mais competitivas. 2. Empresas pertencentes à classe B de Nihans. Vide Grau de competitividade da empresa e Índice de Nihans.

Foco: 1. Concentração de esforços nas armas adequadas ao campo da competição. 2.

Indicativo da utilização de armas que proporcionam vantagem competitiva à empresa. 3. O oposto de difusão. 4. Relação, variando de zero a um, entre a soma da intensidade das armas pertencentes ao conjunto de armas adequadas ao campo da competição e a

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soma da intensidade máxima possível de ser obtida em tais armas (quanto maior for a intensidade das armas adequadas à conquista de vantagem competitiva, maior será o foco).

Foco médio: Média dos valores do foco de um conjunto de empresas.

Grau de competitividade da empresa: 1. Variação percentual de um indicador do

desempenho da empresa, medido pelo lucro ou pelo faturamento ou pela receita líquida ou pelo volume de produção ou por outro indicador, em comparação com empresas do mesmo setor num determinado período de tempo. 2. Pode ser medido, alternativamente, pelo dinamismo competitivo. Vide Dinamismo competitivo.

Grau de configuração das armas: 1. Indicador que expressa a correlação entre a

configuração das armas da empresa e a configuração ideal. 2. Esse indicador pode assumir valores entre –1 e + 1, significando (+1)uma perfeita associação entre a configuração das armas da empresa e a configuração ideal. Vide Configuração das armas.

Índice de Nihans: 1. Índice utilizado para separar um conjunto homogêneo de itens

quantificáveis, sendo mais importantes (classe A) aqueles maiores que o índice e menos importantes (classe B) aqueles inferiores ao índice. 2. A aplicação sobre a classe B propicia, analogamente, a identificação dos menos importantes (classe C), caracterizando a nova classe B como de mediana importância. 3. O índice de Nihans, aplicado para a identificação das empresas mais e menos competitivas, é calculado por:

∑

= ) ( ) ( 2 gc gc N

onde (gc) é o grau de competitividade da empresa

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Intensidade da arma (IA): Intensidade com que cada arma da competição é utilizada

pela empresa, avaliada entre zero e cinco pelo respondente conforme descrição feita no questionário. 2. Grau de eficácia da utilização dos recursos da arma. 3. Potência e alcance de uma arma.

Intensidade média das armas (IAm): Média aritmética, variando de zero a cinco, da

intensidade de todas as armas da empresa, tanto as relevantes, como as neutras e as irrelevantes.

Matriz de priorização das armas: 1. Matriz utilizada para classificar as armas em armas

relevantes (classe A), armas neutras (classe B) e armas irrelevantes (classe C), por meio do índice de Nihans. 2. O procedimento para a classificação das armas é o seguinte: a) montar, para cada campo de competição, uma matriz quadrada contendo todas as armas mais utilizadas pela empresa nas linhas e todas na coluna; b) comparar a arma de cada linha com todas as armas das colunas, atribuindo pesos entre +2 e –2 conforme o grau de importância da arma da linha para o campo da competição analisado: +2, arma da linha muito mais importante que a da coluna; +1, mais importante; 0, de igual importância; -1, menos importante; e -2, muito menos importante; c) somar os pesos de cada linha e anotar o valor da soma numa coluna à direita da matriz denominada Soma dos Pesos (S) (a soma dos valores de todas a linhas dessa coluna é zero pois a matriz é diagonalmente simétrica com sinal trocado) d) somar, a todos os valores da coluna S, uma constante (Y) que os transformem em números apenas positivos e anotar numa coluna denominada X. = (S + Y) (a soma da coluna X será igual ao número de linhas vezes Y) e) elevar ao quadrado os valores da coluna X e anotá-los na coluna denominada X2 ; f) somar todos os valores da coluna X2 ; g) calcular o índice de Nihans; h) criar a coluna denominada Classe A e Classe Não-A, na qual são anotadas como classe A todas as armas cujo valor X seja superior ao índice de Nihans e anotadas como classe Não-A todas as soluções cujo valor X seja inferior ao índice de Nihans. i) repetir os passos f), g) e h) sobre as armas classe Não-A, para identificar as armas neutras (classe B) e as armas irrelevantes (classe C), criando as colunas X e X2 da Classe não-A, cujos valores são copiados das colunas X e X2 dos passos d) e e), e criando a coluna Classe B e Classe C para indicar a classe a que pertence cada arma da

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Nihans: Vide Índice de Nihans.

Porte: Tamanho da empresa, medido pelo ativo total e/ou pelo patrimônio e/ou pelo

faturamento e/ou pela receita líquida e/ou pelo volume de produção e/ou pelo número de funcionários e/ou por outro indicador.

Posto do campo da competição: Ordem do valor do foco da empresa, do maior para o

menor, referente aos campos da competição eleitos pela empresa.

Qui quadrado: Vide Distribuição do qui quadrado.

Q de Yule: 1. Índice utilizado para averiguar o grau de associação entre duas variáveis.

2. A interpretação desse índice obedece a mesma convenção do índice de correlação de Pearson, conforme James Davis em Levantamento de dados em sociologia, Rio de Janeiro: Zahar, 1976. Vide Correlação linear.

Receita líquida: 1. Receita bruta deduzida dos impostos incidentes sobre vendas, das

devoluções e dos abatimentos. 2. O mesmo que receita operacional líquida.

Respondente: 1. Empresa do universo populacional da pesquisa que respondeu ao

questionário. 2. Empresa do universo amostral.

Setor: Um segmento da indústria. Vide Indústria.

Teste t: 1. 1. Teste para comparar duas médias utilizando a distribuição t de Student. 2.

Teste para avaliar se há diferença significativa entre a média de uma amostra e a média de outra, sendo que haverá diferença significativa, ao nível de significância adotado, se o t calculado pela fórmula abaixo for maior que o t tabelado em função do grau de liberdade e do nível de significância:

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2 2 2 1 2 1 2 1

/

n

s

n

s

x

t

+

−

=

onde:

x1 = média de uma variável relativa às empresas mais competitivas x2 = média de uma variável relativa às empresas menos competitivas s1 = desvio-padrão de uma variável relativa às empresas mais competitivas

s2 = desvio-padrão de uma variável relativa às empresas menos competitivas

n1 = quantidade de empresas mais competitivas da amostra n2 = quantidade de empresas menos competitivas da amostra n1 + n2 – 2 = número de graus de liberdade.

Vantagem competitiva: Qualquer característica do produto ou serviço da empresa que

os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação aos concorrentes e, por isso, são atraídos para adquirir dela. (Zaccarelli, 2000:96-99).

1.4 - OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.4.1. Investigar os campos da competição utilizados pelas empresas e a existência de diferença significativa entre os campos da competição escolhidos pelas empresas mais competitivas e os escolhidos pelas menos competitivas.

1.4.2. Investigar a influência das variáveis intensidades média das armas, foco, difusão das armas na competitividade das empresas.

1.4.3. Investigar a influência do volume de produção da empresa na sua competitividade.

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1.4.4. Investigar a influência do número de funcionários da empresa na sua competitividade

1.4.5. Investigar a influência do número dos operários da empresa na sua competitividade

1.4.6. Investigar a influência da existência de modelista próprio da empresa na sua competitividade.

1.4.7. Investigar a influência da idade das empresas na sua competitividade.

1.4.8. Investigar a influência da idade do principal dirigente da empresa na competitividade da empresa.

1.4.9. Investigar a influência do tempo de exercício da atual diretoria da empresa na sua competitividade.

1.4.10. Investigar a influência dos gastos com propaganda na competitividade da empresa.

1.4.11. Investigar a influência da produtividade das empresas na sua competitividade.

1.4.12. Investigar a influência da qualidade no processo das empresas na sua competitividade.

1.4.13. Investigar a ordem de importância, para aumentar o grau de competitividade da empresa, das variáveis analisadas.

1.4.14. Recomendar medidas para aumentar o grau de competitividade de uma empresa e avaliar o aumento no seu grau de competitividade.

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1.5 - PROBLEMATIZAÇÃO

• Campo da pesquisa: competitividade empresarial • Tema: gestão da vantagem competitiva

• Tópico: campos e armas da competição • Problema:

- O alinhamento das armas aos campos da competição eleitos pela empresa aumenta seu grau de competitividade?

- Para a empresa ser competitiva num determinado campo, basta ter excelência naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva nesse campo?

- O modelo de campos e armas da competição é suficiente para explicar e ampliar o grau de competitividade da empresa?

1.6 - HIPÓTESES SUBSTANTIVAS

1.6.1. O alinhamento das armas aos campos da competição eleitos pela empresa aumenta seu grau de competitividade;

1.6.2. Para a empresa ser competitiva num determinado campo, basta ter excelência naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva nesse campo.

1.6.3 O modelo de campos e armas da competição é suficiente para explicar e ampliar o grau de competitividade da empresa.

1.7- HIPÓTESES TESTADAS

1.7.1. As empresas mais competitivas competem no campo menor preço, como campo principal (objetivo 1).

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1.7.2. As empresas mais competitivas competem no campo qualidade do produto, como campo coadjuvante (objetivo 1).

1.7.3. As empresas menos competitivas do setor competem no campo menor preço, como campo principal (objetivo 1).

1.7.4. Os campos da competição escolhidos pelas empresas mais competitivas são mais adequados ao mercado consumidor do que os escolhidos pelas menos competitivas (objetivo 1).

1.7.5. As empresas que possuem maior foco são mais competitivas (objetivo 2).

1.7.6. As variáveis intensidade média das armas e difusão não influenciam a competitividade da empresa (objetivo 2).

1.7.7. O volume de produção da empresa não influencia seu grau de competitividade (objetivo 3).

1.7.8. O número de funcionários da empresa não influencia seu grau de competitividade (objetivo 4).

1.7.9. O número dos operários da empresa não influencia seu grau de competitividade (objetivo 5).

1.7.10. A existência de modelista próprio da empresa não influencia seu grau de competitividade (objetivo 6).

1.7.11. A idade da empresa não influencia sua competitividade (objetivo 7).

1.7.12. A idade do principal dirigente da empresa não influencia a competitividade da empresa (objetivo 8).

(29)

1.7.13. O tempo de exercício da atual diretoria não influencia a competitividade da empresa (objetivo 9).

1.7.14. Os gastos com propaganda não influenciam a competitividade da empresa (objetivo 10).

1.7.15. As empresas mais produtivas são mais competitivas do que as menos produtivas, considerando apenas as empresas que competem em preço (objetivo 11).

1.7.16. As empresas mais produtivas não são mais competitivas do que as menos produtivas, considerando apenas as empresas que não competem em preço (objetivo 11).

1.7.17. As empresas com melhor qualidade no processo são mais competitivas do que as com pior qualidade no processo, considerando apenas as empresas que competem em qualidade do produto (objetivo 12).

1.7.18. As empresas com melhor qualidade no processo não são mais competitivas do que as com pior qualidade no processo, considerando apenas as empresas que não competem em qualidade do produto (objetivo 12).

1.7.19. As mais importantes variáveis, para o aumento da competitividade, são: foco e produtividade (objetivo 13).

1.7.20. Para aumentar seu grau de competitividade, a empresa deve aumentar os investimentos, nas armas que contribuem para o foco, diminuindo os investimentos previstos nas armas que contribuem para a difusão (objetivo 14).

1.7.21. O aumento no grau de competitividade de uma empresa ocorre na proporção da regressão entre o grau de competitividade e o foco

(30)

1.8 - QUESTÕES RESPONDIDAS E TESTES

ESTATÍSTICOS

1.8.1. Quais empresas constituíram o universo populacional.

1.8.2. Quais empresas responderam o questionário e, portanto constituíram o universo amostral?

1.8.3. Qual indicador foi utilizado para medir o grau de competitividade das empresas?

1.8.4. Qual o grau de competitividade das empresas da amostra?

1.8.5. Quais foram as empresa mais competitivas do universo amostral?

1.8.6. Quais foram às empresas menos competitivas do universo amostral?

1.8.7. Há diferença significativa, calculada pelo teste t de Student com nível de significância de 5 %, entre a média do grau de competitividade das empresas mais competitivas e a média das menos competitivas? (Resultado: há).

1.8.8. Quais os campos da competição utilizados pelas empresas? (objetivo 1).

1.8.9. As empresas mais competitivas competem no campo menor preço, como campo principal? (objetivo 1).

1.8.10. As empresas mais competitivas competem no campo qualidade do produto, como campo coadjuvante? (objetivo 1).

1.8.11. As empresas menos competitivas competem no campo menor preço, como campo principal? (objetivo 1).

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1.8.12. Há diferença significativa, calculada pela distribuição do qui quadrado com nível de significância de 5 %, entre o campo da competição principal escolhido pelas empresas mais competitivas e o escolhidos pelas menos competitivas? (Resultado: há). (objetivo 1).

1.8.13. Qual a intensidade média das armas, o foco e a difusão de cada empresa? (objetivo 2).

1.8.14. Qual a média da intensidade média das armas, o foco médio e a difusão média das empresas mais competitivas e das empresas menos competitivas? (objetivo 2).

1.8.15. A média da intensidade média das armas das empresas mais competitivas é significativamente maior do que a média das menos competitivas, segundo o teste t de Student com nível de significância de 5%? (Resultado: não é) (objetivo 2).

1.8.16. A média do foco das empresas mais competitivas é significativamente maior do que a média do foco das menos competitivas, segundo o teste t de Student com nível de significância de 5%? (Resultado: é) (objetivo 2).

1.8.17. A média da difusão das empresas mais competitivas é significativamente maior do que a média da difusão das menos competitivas, segundo o teste t de Student com nível de significância de 5%? (Resultado: não é) (objetivo 2).

1.8.18. Há correlação, medida pelo índice de correlação de Pearson, entre a intensidade média das armas da empresa e seu grau de competitividade? (Resultado: correlação baixa) (objetivo 2).

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1.8.19. Há correlação significativa, medida pelo índice de correlação de Pearson, entre o foco das armas da empresa e seu grau de competitividade? (Resultado: correlação forte) (objetivo 2).

1.8.20. Há correlação, medida pelo índice de correlação de Pearson, entre a difusão das armas da empresa e seu grau de competitividade? (Resultado: correlação baixa) (objetivo 2).

1.8.21. Há diferença significativa, calculada pelo teste t de Student com nível de significância de 5 %, entre a média do volume de produção das empresas mais competitivas e a média do volume de produção das menos competitivas? (Resultado: não há) (objetivo 3).

1.8.22. Há correlação significativa, medida pelo índice de correlação de Pearson, entre o volume de produção da empresa e seu grau de competitividade? (Resultado: baixa correlação) (objetivo 3).

1.8.23. Há diferença significativa, calculada pelo teste t de Student com nível de significância de 5 %, entre a média do número de funcionários das empresas mais competitivas e a média do número de funcionários das menos competitivas? (Resultado: não há) (objetivo 4).

1.8.24. Há correlação significativa, medida pelo índice de correlação de Pearson, entre o número de funcionários da empresa e seu grau de competitividade? (Resultado: baixa correlação) (objetivo 4).

1.8.25. Há diferença significativa, calculada pelo teste t de Student com nível de significância de 5 %, entre a média do número dos operários das empresas mais competitivas e a média do número dos operários das menos competitivas? (Resultado: não há) (objetivo 5).

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1.8.26. Há correlação significativa, medida pelo índice de correlação de Pearson, entre o número dos operários da empresa e seu grau de competitividade? (Resultado: baixa correlação) (objetivo 5).

1.8.27. Há diferença significativa entre o percentual de empresas mais competitivas com modelista próprio e o percentual de empresas mais competitivas? (Resultado: não há) (objetivo 6).

1.8.28. Há diferença significativa, calculada pelo teste t de Student com nível de significância de 5 %, entre a média da idade das empresas mais competitivas e a média da idade das menos competitivas? (Resultado: não há) (objetivo 7).

1.8.29. Há correlação significativa, medida pelo índice de correlação de Pearson, entre a idade da empresa e seu grau de competitividade? (Resultado: correlação muito baixa) (objetivo 7).

1.8.30. Há diferença significativa, calculada pelo teste t de Student com nível de significância de 5 %, entre a média da idade dos dirigentes das empresas mais competitivas e a média da idade dos dirigentes das menos competitivas? (Resultado: não há) (objetivo 8).

1.8.31. Há correlação significativa, medida pelo índice de correlação de Pearson, entre a idade do principal dirigente da empresa e o grau de competitividade da empresa? (Resultado: correlação baixa) (objetivo 8).

1.8.32. Há diferença significativa, calculada pelo teste t de Student com nível de significância de 5 %, entre a média do tempo de exercício da atual diretoria das empresas mais competitivas e a média das menos competitivas? (Resultado: não há) (objetivo 9).

(34)

1.8.33. Há correlação significativa, medida pelo índice de correlação de Pearson, entre o tempo de exercício da atual diretoria o e o grau de competitividade da empresa? (Resultado: correlação baixa) (objetivo 9).

1.8.34. Há diferença significativa, calculada pelo teste t de Student com nível de significância de 5 %, entre a média dos gastos com propaganda das empresas mais competitivas e a média das menos competitivas? (Resultado: não há) (objetivo 10).

1.8.35. Há correlação significativa, medida pelo índice de correlação de Pearson, entre os gastos com propaganda e o grau de competitividade da empresa? (Resultado: correlação baixa) (objetivo 10).

1.8.36. Há diferença significativa, calculada pelo teste t de Student com nível de significância de 5 %, entre o aumento da produtividade das empresas mais competitivas e o aumento da produtividade das menos competitivas, considerando apenas as empresas que competem em preço? (Há) (objetivo 11).

1.8.37. Há correlação significativa, medida pelo índice de correlação de Pearson, entre o aumento da produtividade da empresa e seu grau de competitividade, considerando apenas as empresas que competem em preço? (Resultado: correlação muito forte) (objetivo 11).

1.8.38. Há diferença significativa, calculada pelo teste t de Student com nível de significância de 5 %, entre o aumento da produtividade das empresas mais competitivas e o aumento da produtividade das menos competitivas, considerando apenas as empresas que não competem em preço? (Resultado: não há) (objetivo 11).

(35)

1.8.39. Há correlação significativa, medida pelo índice de correlação de Pearson, entre o aumento da produtividade da empresa e seu grau de competitividade, considerando apenas as empresas que não competem em preço? (Resultado: correlação baixa) (objetivo 11).

1.8.40. Há diferença significativa, calculada pelo teste t de Student com nível de significância de 5 %, entre a média do índice de defeitos de fabricação das empresas mais competitivas e a média das menos competitivas, considerando apenas as empresas que competem em qualidade do produto? (Resultado: há) (objetivo 12).

1.8.41. Há correlação significativa, medida pelo índice de correlação de Pearson, entre a média do índice de defeitos de fabricação e o grau de competitividade, considerando apenas as empresas que competem em qualidade do produto? (Resultado: correlação muito forte) (objetivo 12).

1.8.42. Há diferença significativa, calculada pelo teste t de Student com nível de significância de 5 %, entre a média do índice de defeitos de fabricação das empresas mais competitivas e a média das menos competitivas, considerando apenas as empresas que não competem em qualidade do produto? (Resultado: não há) (objetivo 12).

1.8.43. Há correlação significativa, medida pelo índice de correlação de Pearson, entre a média do índice de defeitos de fabricação e o grau de competitividade, considerando apenas as empresas que não competem em qualidade do produto? (Resultado: correlação fraca) (objetivo 12).

1.8.44. Qual o ranking de importância das variáveis analisadas para o aumento da competitividade da empresa? (objetivo 13).

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1.8.45. Para uma empresa qualquer da amostra, qual o novo valor das variáveis intensidade média das armas, foco e difusão, resultante do aumento da intensidade das suas armas que contribuem para o foco no campo da competição do seu principal produto? (objetivo 14).

1.8.46. Qual a equação da regressão entre o foco e o grau de competitividade da empresa? (objetivo 14).

1.8.47. Qual seria o grau de competitividade da empresa se ela aumentasse seu foco? (objetivo 14).

1.9 - APLICABILIDADE E UTILIDADE DA PESQUISA

Esta pesquisa é de grande aplicabilidade prática para as empresas que participam do cluster de calçados, pois ao desenvolverem novos modelos organizacionais baseados no modelo de campos e armas de competição, elas podem desenvolver alternativas viáveis para superar a maior parte de seus problemas.

1.10 - RELEVÂNCIA E ORIGINALIDADE DO TEMA

O tema objeto desta pesquisa se baseou na gestão da vantagem competitiva considerando a relação entre as armas da competição pertinentes ao campo na qual a empresa busca a conquista ou sustentação de vantagem competitiva.

Ao se identificar quais as armas utilizadas pelas empresas mais competitivas e aquelas usadas pelas menos competitivas, podê-se assim relacioná-las ao grau de competitividade das empresas, e com isso verificar as armas relevantes para o campo da competição escolhido. Ao se concentrar os esforços no “foco”, reduzindo-se o risco de “dispersão”, ou seja, que esforços e recursos foram despendidos desnecessariamente.

Desta forma, pode-se perceber o quão significativo e atual é o tema, não só para os que se ocupam, na teoria ou na prática, com a vantagem competitiva das empresas,

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1.11 - CONTRIBUIÇÃO CIENTÍFICA DO TRABALHO

Além dos aspectos práticos citados acima, os resultados da presente pesquisa foram úteis para mais cinco aspectos significativos de cunho científico:

a) Ampliam a base empírica dos estudos relacionados à competitividade;

b) Mostram a conveniência de se estudar mais profundamente a competitividade sob o modelo de campos e armas da competição, cuja tese é expressa na frase: “Para a empresa ser competitiva, basta ter excelência apenas naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva no campo escolhido para competir” (Contador, 1996:94);

c) Simplificam a formulação da estratégia da empresa para aumentar seu grau de competitividade, substituindo a metodologia tradicional pela escolha do campo da competição;

d) Validam uma metodologia quantitativa para analisar e ampliar o grau de competitividade da empresa, baseadas nas variáveis: grau de competitividade da empresa, intensidade das armas, foco e difusão. Esta metodologia permite estimar, com fundamento estatístico, as conseqüências das melhorias a serem implementadas através das armas da competição; e) Confirmam que o modelo de campos e armas da competição é suficiente

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2 - DESCRIÇÃO DO OBJETO DA PESQUISA

2.1 - OBJETO DE PESQUISA

Atualmente para que obtenha bons resultados, o setor exportador precisa se organizar, buscando, objetivamente, a produtividade, que aliada ao desenvolvimento tecnológico, contribui para a inovação do produto, proporcionando-lhe competitividade no mercado externo. A integração dos mercados é uma realidade inquestionável e a disputa no mercado internacional torna-se cada dia mais acirrada.

Para tanto, existem inúmeros mecanismos a serem adotados para a melhoria das operações de exportação brasileiras. Uma delas é a criação de cluster para a realização e pesquisa de produtos de determinadas concentrações regionais produtivas, setores da economia, que por meio da organização do espaço econômico possam buscar em conjunto resultados positivos para as empresas daquele segmento, mormente no mercado internacional.

O significado literal de cluster no dicionário americano é “um número de coisas crescendo ou reunidas juntas” (Michaelis Chamber Complete English Dictionary, (1996) e fazendo a tradução literal de cluster do inglês para o português tem-se: "grupo; magote; feixe; molho; cacho"; enxame; cardume "(Novo Dicionário Folha Webster's, 1996)”.

Tecnicamente, cluster pode ser definido como um sistema produtivo local, em que empresas localizadas em uma mesma área desenvolvem produtos característicos daquela região. Esses sistemas, como se sabe, podem ter configurações e abordagens variadas, abrangendo clusters (aglomerações industriais, agroindustriais ou de serviços), distritos industriais, aglomerações de pequenas empresas (em setores específicos, ou redes de PÉS (pequenas empresas), ou ainda PEs em rede de fornecedores de grandes empresas), e sistemas locais de inovação.

(39)

23

No caso desta pesquisa, o foco é voltado para a indústria calçadista, o que torna necessário inicialmente identificar sistemas produtivos dos setores existentes na economia brasileiras.

Dessa forma, por meio da criação de um cluster, as empresas produtoras daquela região mediante um agrupamento com alto nível de coesão, participação e coordenação entre os agentes, poderão obter ganhos com as operações de comércio exterior dos seus produtos, com cooperação e aprendizado tecnológico e comercial. São os denominados clusters locais, ou seja, agrupamento com transações e interações limitadas com agentes externos.

Portanto, nesta pesquisa o objeto de estudo está delimitado pelo foco em clusters industriais e sistemas locais de inovação na indústria calçadista. Por meio da formação de um cluster, as empresas de determinado segmento da economia, estabelecidas em região produtora específica no país, encontram para seus produtos uma competitividade bem mais favorável, uma vez que os retornos são crescentes em uma escala de agrupamento e possibilitam às empresas venderem seus bens e serviços com preços inferiores e qualidade superior em relação aos seus concorrentes externos ao agrupamento.

É a denominada economia de aglomeração favorecendo o crescimento das empresas de determinado setor econômico, cooperando entre si e com outros agentes também especializados (fornecedores, agentes comerciais, agentes transportadores, centros de P&d e outros).

Em conjunto, beneficiam-se de economias externas, pecuniárias ou tecnológicas, derivadas não só da produção (economias externas puras, ou relacionadas a tamanho de mercado, ou à existência de mercados locais de trabalho especializado), mas também de atividades de distribuição, marketing, compras, serviços de manutenção e outros serviços especializados. Estas atividades são, em alguns casos, resultado de ações conjuntas deliberadas de produtores, fornecedores e outros agentes especializados, e levam à “eficiência coletiva” (Schmitz, 1997).

As políticas públicas de apoio a clusters são geralmente justificadas pelo reconhecimento de que economias externas, particularmente as de natureza tecnológica, têm propriedades capacitantes. Uma vez que o conhecimento é gerado e transmitido

(40)

mais eficientemente quando há proximidade local, atividades inovativas tendem a se aglomerar geograficamente.

Do ponto de vista das políticas públicas, isto implica a necessidade de implementar políticas capacitantes visando à geração e difusão de conhecimentos a nível local e regional, como por exemplo, estímulo a investimentos em P&d, incentivos à criação de novas empresas, e outros.

Verifica-se que o estudo de clusters e sistemas locais de inovação justifica-se como um desafio em busca de competitividade e também como um enfoque mais construtivo para discutir formas de atuação (pública e privada) no nível local (estadual ou regional) no sentido de buscar melhores perspectivas de crescimento, emprego, desenvolvimento tecnológico e inserção nos mercados internacionais.

É notório que o conceito de cluster não é novo. No século XIX, já se escrevia a respeito das vantagens da aglomeração de empresas, mas só atualmente esse conceito vem sendo mais utilizado. Na área de desenvolvimento econômico, políticas de desenvolvimento baseadas no conceito de cluster têm sido uma tendência. As novas políticas baseiam-se no reconhecimento de que empresas e indústrias são inter-relacionadas de forma direta e indireta.

É constatado que uma empresa ou mesmo um setor inteiro pode ser parte integrante de mais de um cluster. Por exemplo, uma empresa fabricante de máquinas e equipamentos pode ser fornecedora de empresas em mais de um cluster.

O escopo geográfico do cluster pode variar drasticamente, nem sempre combinando com as divisões políticas. De acordo com Zacarelli um cluster pode ser tão pequeno como uma única rua, um bairro e pode também abranger mais de uma nação (Zacarelli, 2000:200).

2.2 - CENÁRIO MUNDIAL DE CALÇADOS

O alto nível de qualidade e design avançado fizeram da Itália e da Espanha os principais países produtores de calçados da União Européia. Tendo como a UE e EUA no contexto geral como os principais mercados consumidores e produtores de calçados (masculino, feminino e infantil).

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25

A UE e EUA são os principais mercados consumidores e produtores de calçados. Os EUA importaram 804 milhões de pares de sapato em 1999, principalmente de países asiáticos, tais como Indonésia, Vietnã e Taiwan Um terço das importações americanas de calçados são provenientes da China, com 301 milhões de pares de sapatos em 1999. As indústrias americanas são fortes em qualidade, design e moda. Entretanto, estas indústrias estão com baixo preço.

Em busca de uma constante alta em sua produtividade, os produtores europeus e americanos importam componentes de calçados de países menos desenvolvidos suprindo as etapas mais intensivas da produção com baixo custo de mão-de-obra, bem como de materiais, pois esses países são abundantes em mão-de-obra barata perante o cenário internacional.

A China é o país que mais produz e exporta calçados do mundo, seguido por Hong Kong e Itália, que exportam perto de 1,3 bilhões de pares de calçados. Hong Kong, mesmo não figurando entre os dez maiores produtores mundiais, é um grande distribuidor de componentes de calçados. Os Estados Unidos são os maiores importadores mundiais, com 1,4 bilhões de pares de calçados importados, seguido pelo Japão, com 348,7 milhões de pares importados em 1998.

A estratégia competitiva das indústrias americanas e da União Européia é tentar reduzir o protecionismo dado aos produtores por parte dos governos dos países em desenvolvimento (Brasil, Argentina e China), produzindo sapatos de alto valor agregado, diferenciado pela qualidade, moda e design (ADJUSTMENT; SHOES.INFO).

Em 2000, os EUA importaram do Brasil 99 milhões de pares de sapato (ABICALÇADOS).

As indústrias brasileiras de calçados estão descobrindo que somente com a especialização poderão penetrar em mercados altamente competitivos como a União Européia e o EUA.

O fator determinante para a penetração do mercado internacional é o custo da mão de obra onde a exemplo da China e do Brasil possuem um nível salarial bem inferior aos países desenvolvidos.

A China ilustra bem esse movimento, respondendo por quase metade das exportações mundiais em 1997. A China exportou U$ 9,315 bilhões somente para

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mercado norte-americano em 1998, com o agressivo preço médio de U$ 7,47, contra um preço médio, no mesmo período, dos demais países exportadores para os Estados Unidos de U$ 15,35 [ABICALÇADOS]. Ao contrário da China, a Itália, o segundo exportador mundial, atua num segmento muito distinto do chinês, sendo sua inserção no mercado internacional com produtos de alto valor agregado, voltado para consumidores de renda mais alta. A diferenciação inside principalmente fazendo uso de insumos de alta qualidade e especialmente do design, estimulada pelas constantes mudanças na moda. As exportações de calçados italianos para os E.U.A no ano de 1998 perfizeram U$ 1,158 bilhões, com um preço médio de U$ 23,63 por par de calçado [ABICALÇADOS]. Nesse nicho de mercado, as inovações incrementais geradas pelo uso contínuo do design e de conhecimento relacionado à moda, vem funcionando como um poderoso elemento.

2.3 - PRODUÇÃO NACIONAL DE CALÇADOS

A experiência adquirida com o aumento das exportações a partir da década de 1970, o baixo custo de mão-de-obra e a abundância de couro colocaram o Brasil entre os principais produtores de calçados. O complexo coureiro-calçadista brasileiro é formado pelo setor de curtumes, fornecedores de componentes e de máquinas para calçados e couros. São 500 curtumes, 4 mil empresas produtoras de calçados, cerca de 1.300 produtoras de componentes e 90 fabricantes de máquinas. Sua capacidade produtiva gira em torno de 600 milhões de pares de calçados por ano, sendo que:

70% destinado ao mercado interno 30% destinado às exportações

Por apresentar preços baixos, facilidades produtivas e comerciais em relação ao calçado masculino, a produção do calçado feminino compõe grande parte das exportações nacionais. Os grandes pólos produtores de calçados femininos encontram-se no Rio Grande do Sul, Belo Horizonte (MG) e Jaú (SP), concentram as maiores empresas de calçados do país. A cidade mineira de Belo Horizonte é especializada na produção de calçados de modelo em couro. Já a produção do pólo de Jaú, interior de

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São Paulo, esta direcionada ao público feminino produzindo calçados em diversos modelos e materiais, confeccionados à mão, quase artesanalmente.

2.4 - PRODUÇÃO NACIONAL E SEGMENTO

A grande variedade de produtos segmenta a indústria de calçados. O calçado é um produto de uso compulsório, em que a moda dita modelos e estilos variados, confeccionado em diversos tipos de materiais para as mais variadas finalidades de consumo. Existem muitos segmentos: calçados sociais, atléticos, casuais, masculinos, femininos e infantis, fabricados em couro, materiais sintéticos, tecidos, entre outros. A concorrência segmentada gera estratégias mercadológicas diferenciadas. Cada segmento é regido por necessidades especificas.

2.5 - AS EXPORTAÇÕES DOS CALÇADOS BRASILEIROS

Em 1969, o Brasil iniciou suas exportações de calçados. Os valores passaram de us$ 8 milhões em 1970 para US$ 1,5 bilhão em 2000. Com o avanço tecnológico do setor coureiro-calçadista a partir da década de 70, o calçado brasileiro teve expressiva importância na pauta de exportações nacionais. Nesta época, o calçado brasileiro cresceu em qualidade e a produtividade das fabricas aumentou devido ao movimento de modernização do setor e ao aprendizado da indústria na produção voltada a um mercado mais exigente, o importador internacional. As estratégias de segmentação de mercado e de localização de vendas conduziram o Brasil à especialização da produção de calçados femininos, em couro, de baixo e médio preço, abastecendo o mercado norte-americano.

A partir da década de 80, as exportações sofreram a concorrência de paises com salários inferiores, em especial a China. Os produtores brasileiros valorizaram a qualidade, direcionando a produção para pedidos menores, curtos prazos de entrega, aperfeiçoamento do processo produtivo e oferta de novos modelos de calçados. Atualmente, a indústria calçadista brasileira ocupa o quinto lugar entre as maiores exportadoras.

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Várias estratégias estão tentando ser colocadas em prática para que o Brasil possa ter uma maior participação neste mercado internacional altamente competitivo, pelo preço baixo do calçado fornecido pela China ou mesmo pelo valor do calçado com alto valor agregado fornecido principalmente pelos EUA e Itália. A ABICALÇADOS tem debatido com o complexo coureiro calçadista estas estratégias.

Em um recente seminário em Novo Hamburgo, RS, representantes de entidades e empresários detectaram que a Grande China é uma realidade, com a invasão de seus calçados em nível mundial e que é necessário estabelecer estratégias para conseguir competir com os países asiáticos. Design, marketing e marca própria é o tripé da estratégia que fará com que a indústria calçadista brasileira sobreviva diante da avalanche chinesa (ABICALÇADOS).

A utilização destes três itens irá possibilitar ao setor a atuação em um nível mais elevado do que o calçado chinês, passando a atingir uma parcela de consumo mais exigente com qualidade e diversificação de modelagem. O mercado de calçados está divido nas faixas alta, média e baixa, sendo que a Itália ocupa a posição alta em design, marketing e marca própria. Já o mercado asiático fica no nível mais baixo, por trabalhar com marcas de terceiros e atuar somente no quesito preço. O Brasil está localizado na faixa média, oscilando entre a alta e a baixa.

O Brasil é destacado produtor e exportador de calçados, há vários anos colocando-se entre os 5 maiores produtores mundiais de calçados, o que representa tradição no mercado. Pode competir com auto-suficiência em matérias-primas, o que é corroborado pela perspectiva de que no ano 2010 o rebanho brasileiro será de 220 milhões de cabeças, com abate anual de 48 milhões. Além disso, a mão-de-obra brasileira possui qualidade, existe em abundância e tem custo adequado para competir com países asiáticos.

Por esses motivos, e resolvida à questão estrutural do País, ao mesmo tempo em que se consiga êxito nas ações de promoção comercial, o setor possuirá condições de competitividade internacional e doméstica. As exportações de calçados são historicamente concentradas em poucos mercados consumidores, com destaque para os Estados Unidos da América, secundados de longe por alguns países da União Européia - Reino Unido, Alemanha e Países Baixos -, pelo Canadá e, mais recentemente, por alguns vizinhos da América Latina, especialmente Argentina, Bolívia, Paraguai, Chile e

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Uruguai (Vide quadro 1 abaixo). Essa característica torna a indústria brasileira mais vulnerável às flutuações econômicas de uma única economia, no caso a americana. Esse problema torna-se mais evidente em um contexto de desaceleração da economia americana, como o ocorrido em 2001.

Quadro 1

No setor de calçados, as empresas são regionalmente aglomeradas em algumas cidades, que caracterizam pólos de produção. A aglomeração permite

a geração de mão-de-obra qualificada ou mesmo via treinamento formal em escolas do SENAI, como é o caso do Rio Grande do Sul (Vale dos Sinos) e de São Paulo (particularmente em Franca e Jaú). Outros estados que apresentam pólos de produção são Minas Gerais, Santa Catarina, Ceará, Paraíba e Bahia. Nestes três últimos estados, entretanto, os pólos de produção não constituem aglomerações industriais (clusters), uma vez que as regiões produtoras freqüentemente contêm apenas uma ou poucas empresas de grande porte.

Diferentemente do caso dos calçados, a produção de artigos de couro é mais dispersa, concentrando-se mais perto dos principais mercados consumidores: Rio de Janeiro e São Paulo. Essa característica da distribuição espacial da produção é um dos fatores que explica a maior competitividade do segmento de calçados frente ao de artigos de couro, evidente no desempenho exportador de cada segmento.

Segundo Garcia (2001), as exportações de calçados estão fortemente concentradas no Rio Grande do Sul, responsável por cerca de 80% do volume total

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exportado, o que reforça afirmação anterior. Em segundo lugar, ocupando uma posição notadamente inferior, encontra-se o Estado de São Paulo, responsável por cerca de 8% das exportações. O autor ressalta ainda que o estado do Rio Grande do Sul é o maior empregador de mão-de-obra e produtor de calçados do Brasil. A seguir, tem-se um quadro 2 que retrata as origens das exportações brasileiras:

Quadro 2

2.6 - JAÚ - CAPITAL DO CALÇADO FEMININO

2.6.1 - O Cluster Calçadista de Jaú

O Estado de São Paulo representa a maior força produtiva do país. Com mais de um terço do PIB (Produto Interno Bruto) nacional, São Paulo possui um parque industrial responsável por 40% da produção nacional. Após a década de 80, o desenvolvimento econômico do Estado toma novos rumos. O interior paulista surge como um dos principais pólos industriais do Brasil, atraindo empresas e gerando novos negócios.

De 1995 a 1999, regiões do Estado de São Paulo caracterizadas pela diversificação de negócios receberam cerca de US$ 82 milhões em investimentos. A Região de Jaú foi uma das grandes beneficiadas deste incentivo. Situada no centro de São Paulo, Jaú possui localização privilegiada, já que conta com uma excelente malha viária. Suas rodovias duplicadas unem a cidade aos principais centros econômicos do

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Estado. Recentes e grandes empreendimentos surgem e transformam o perfil socioeconômico de Jaú e região. Com 112 mil habitantes e uma renda per capita de US$ 2.400, Jaú recebe incentivos financeiros constantes. Tudo graças à multiplicidade e ao potencial comercial da região com seus centros sucro-alcooleiro, cartonagens, têxtil, alimentar, artefatos, vestuários, transportes, químico, mobiliário e em destaque o centro industrial de calçados em pleno progresso econômico.

O pólo calçadista feminino de Jaú reúne as cidades de Jaú, Barra Bonita, Dois Córregos, Mineiros de Tiete, Bocaina e Bariri. O pólo, centralizado estrategicamente em Jaú, especializou-se na produção de calçados femininos em couro. O direcionamento da produção a este mercado consumidor especifica fez de Jaú a Capital do Calçado feminino. Organizado em aproximadamente 200 micros e pequenas empresas, entre indústrias de calçados e componentes, o pólo possui capacidade instalada para produzir 100.000 pares de calçados por dia. Hoje, conta com uma capacidade ociosa de cerca de 25%.

A estrutura produtiva jauense gera em torno de 6.000 empregos diretos, 1.600 indiretos e 2.500 terceirizados, com potencial para crescimento de 50% com o aumento da demanda e novos investimentos.

Como estratégia setorial, a indústria de calçados está se moldando a uma nova forma, voltando-se para a segmentação e especialização. Esse cenário contempla indústria clean, com estrutura mais enxuta e administração flexível, ágil e dinâmica. A grande empresa tenderá a se subdividir em muitas unidades produtivas, distribuídas em locais/regiões diferentes, onde haja mão-de-obra abundante, de menor custo, carga tributária mais baixa e incentivos fiscais. Além disso, deverá reduzir a distância entre planta industrial e mercado consumidor, agregar fornecedores junto a sua planta industrial, otimizar sistema de distribuição, aumentar produtividade, subcontratar outras empresas e cooperativas e aderir à normatização (ISO 9.000 e 14.000).

Já a pequena empresa tende a buscar nichos muito específicos de mercado, produzir para pequenas cadeias de loja, com marcas de lojistas, estruturar-se para produzir pequenos lotes de exportação e flexibilizar ao máximo sua produção.