Goularti Filho e Jenoveva Neto (1997, p. 94), citando Campos e Scherer avaliam que:
Os fatores de competitividade internos à cadeia produtiva têxtil- vestuário concentram-se basicamente em dois elementos: os diferenciais no custo total de produção entre os países e a capacidade de “resposta rápida” (quick response) às variações da demanda. Enquanto o primeiro é fortemente influenciado pela dispersão internacional dos salários pagos nessas indústrias, o segundo enfatiza a necessidade de flexibilidade no processo de produção e na gerência das empresas.
As vantagens de baixo custo de produção e capacidade de resposta rápida citadas por Goularti Filho e Jenoveva Neto não se aplicam somente à cadeia têxtil; atualmente elas podem ser generalizadas para qualquer organização, de qualquer indústria. São similares, na realidade, às estratégias competitivas defendidas por Porter, de liderança de custo e diferenciação, abordadas no item 2.2.1. sendo que a capacidade de responder prontamente é uma das formas de se alcançar a diferenciação, e também de se alcançar agilidade.
Para empresas de todas as partes do mundo, os meios de busca desses dois posicionamentos – vantagem em custo e vantagem em diferenciação - sempre foram concentrados em duas áreas: produção e marketing. Enquanto a prioridade da produção era eficiência operacional, o marketing buscava vantagem competitiva através da variedade de produtos, altos níveis de serviço e constantes aprimoramentos dos produtos (CHRISTOPHER, 1999; BALLOU, 2001). No entanto, com o movimento de uma nova economia apontando para mercados globais, em que o tempo de entrega de produtos/realização de serviços e o fator “lugar” (local de disponibilidade do produto/serviço) passaram a ter importância vital para a continuidade dos negócios, começa-se a valorizar outra atividade, a de logística. Apesar de ser aplicada com este nome desde a Segunda Grande Guerra, somente hoje a logística tem sido defendida e aplicada como atividade agregadora de valor e eficaz no alcance da vantagem competitiva empresarial. Seu conceito e forma de aplicação sofreram mudanças com o passar dos anos; sua importância foi aumentando conforme a atividade produtiva teve foco alterado da oferta de produtos
fabricados de acordo com a capacidade de produção fabril para a forma “puxada” de produção, mais de acordo com os anseios e variações da demanda.
O presente capítulo aborda de forma sucinta diferentes conceitos atribuídos à logística desde que o termo passou a ser utilizado na literatura. As mudanças no ambiente logístico são também analisadas, uma vez que elas vêm justificando cada vez mais a adoção de estratégias inovadoras para alcance da competitividade.
2.3.1 Cadeia de suprimentos
A estrutura produtiva desde a obtenção de matérias-primas até a distribuição do produto ou serviço é denominada cadeia suprimentos7 (supply chain). Ela constitui o “caminho” percorrido pelos materiais na atividade de produção, desde a fonte de matéria-prima até o consumidor, e representa uma rede de organizações, que se ligam nos dois sentidos, responsáveis por diferentes processos e atividades que geram produtos físicos e serviços para o consumidor final. Um fabricante de camisas, por exemplo, faz parte da cadeia que se estende para trás, até o tecelão e o fabricante de fibras, e para frente, através de distribuidores e varejistas, até o consumidor final (Christopher, 1999, p. 13).
O fluxo de materiais não é o único da cadeia de suprimentos. Há também o fluxo financeiro, que corre no sentido inverso, e o de informações, que começou a ser praticado timidamente na segunda fase da logística, com a consulta dos fabricantes aos varejistas para a execução da previsão de vendas. A figura 5 é o desenho de uma cadeia de suprimentos e seus fluxos.
A visão tradicional do funcionamento dessa cadeia é de não-integração, com cada entidade atuando independente uma da outra, em relação de competição. Segundo Christopher (1999, p. 15), ainda hoje existem muitas empresas que buscam alcançar redução nos custos ou aumento nos lucros às custas de outros integrantes da cadeia. Ele observa que “as companhias que procedebm desse modo não compreendem que a simples transferência de custos para clientes ou fornecedores não as faz nem um pouco mais competitivas”, uma vez que, no final, todos os custos serão empurrados para o mercado e refletidos nos preços finais dos produtos ou serviços.
7
“Cadeia de abastecimento” é outra forma de denominação. No entanto, conservou-se a denominação “cadeia de suprimentos” por já ser largamente empregada na literatura de logística brasileira.
Figura 5: Cadeia de suprimentos
Fonte: adaptado de Novaes (2001)
A atual abordagem da dinâmica da cadeia de suprimentos conclui que ganhos obtidos através da integração dos elementos da cadeia são mais expressivos do que a soma dos ganhos individuais de cada participante atuando em separado. A competição verdadeira não é entre uma empresa e outra, mas entre uma cadeia de suprimentos e outra (Christopher, 1999). Operar através de redes é, aliás, um dos pressupostos para o alcance da agilidade, tão necessária nos dias atuais (Christopher, 2000). O gerenciamento da cadeia de suprimentos de forma integrada é denominado Supply Chain Management (SCM). O Council of Logistics
Management (CLM) apresenta a seguinte definição desse gerenciamento:
SCM é a coordenação sistêmica e estratégica das funções tradicionais de um negócio e dos processos inerentes a essas funções em uma empresa em particular e em participantes da cadeia de suprimentos, com o propósito de melhorar a performance das empresas e da cadeia em seu todo (Council of Logistcs Management, 2002).
Christopher (1999) considera que o gerenciamento da cadeia de suprimentos representa a fase mais avançada da logística, sendo extensão dela. Há outra linha seguida por autores também tradicionais da área, como Ballou (2001), que considera a SCM como processo mais global e estratégico que a logística, relegando-a uma posição mais operacional.
Fornecedores de matéria-prima Fabricantes de componentes Indústria principal Atacadistas e distribuidores Consumidor final Varejista Fluxo material Fluxo financeiro Fluxo de informação