O século XX no Brasil é marcado pelo fortalecimento e expansão de um grande número de organizações sociais voltadas para o trabalho com as minorias. Na década de 70, especifica- mente, as associações civis, grupos ambientalistas e de defesa da população menos favorecida economicamente, ganham força e destaque surgindo assim um grande número de Organiza- ções Não-governamentais (ONG’s). Tais instituições estruturam um novo modelo de organi- zação e gerenciamento de recursos, com vínculo principal instituído a partir da mobilização civil, sob a base do voluntariado.
Neste capítulo procuraremos qualificar a compreensão sobre as organizações sociais, sua mis- são, metas, características, limites e desafios, bem como entender sobre a gestão social e as práticas organizacionais consolidadas no terceiro setor. Este referencial teórico nos auxiliará na análise do caso escolhido que reuni características em torno das organizações sociais, da capoeira e sua influência no modelo de gestão construído pela mesma.
Um dos primeiros desafios para se entender as organizações sociais enquanto campo de conhecimento é a sua relação com a dispersão do seu objeto. Não há na academia um consenso em relação a este tema, mas as discussões “aludem a uma suposta disciplina que tem como objetos empíricos a organização e a gestão” (FISCHER, 2001, p. 127). Essa duplicidade vem do próprio significado da palavra organização, que conforme dicionário:
Ato ou efeito de organizar (-se) 1. Composição, estrutura, inter-relacionamento regular das partes que compõem o ser vivo. 2. Entidade que serve à realização de ações de interesse social, político, administrativo, etc; instituição, órgãos, organismos, sociedade. 2.1. Grupo de pessoas que se unem para um objetivo, interesse ou trabalho em comum; associação. 3. Conjunto de normas e funções que tem como objetivo propiciar à Administração de uma empresa, negócio, etc. 4. Ordenação das partes de um todo; arrumação. O. das Nações Unidas DIR. INT. PÚB. A mais ampla entidade mundial, criada em 1945 basicamente pelos países vencedores da Segunda Guerra Mundial, cujo objetivo primordial de defesa da paz [...] O. do Tratado do Atlântico Norte pacto firmado em 1949 pelos EUA, Canadá, Turquia e países da Europa Ocidental [...] (HOUAISS, VILLAR, 2001, p. 2.079)
Tamanha são as formas de acepção para a referida palavra, o que demonstra o quão difícil torna-se delimitá-la do ponto de vista conceitual e, de maneira análoga, estruturar-se para co- lher os frutos de seu efetivo exercício. Sendo assim, avançamos trazendo a origem da palavra
“organização”, o vocábulo em latin org᷄anun, que significa instrumento, engenho ou órgão e remete a duas dimensões: uma verbal e outra substantiva (FRANÇA FILHO, 2004; BASTOS, 2004).
A dimensão verbal que reporta-se a ação de construir, ou seja, o ato ou efeito de organizar, por exemplo, organização de um evento. Como verbo de ação traduz-se numa visão muito usual da administração que a associa a um conjunto de atividades muito práticas voltadas para a gestão, ou seja, “algo eminentemente prático” – de natureza técnica (FRANÇA FILHO, 2004, p. 120). Nesta dimensão, temos o exemplo das organizações de capoeira consolidadas para promover a organização administrativa e burocrática institucional dos grupos de prati- cantes desta arte-luta.
E a outra dimensão substantiva, ou seja, ao produto dessa ação, por exemplo: o governo federativo, a Organização Mundial de Saúde (OMS), as Organizações Globo, etc. Na produção do conhecimento, essa dimensão substantiva pode ser adjetivada de várias formas, dependendo do sujeito que a caracteriza. Assim, a organização pode ser vista como um sistema que existe em uma ordem social específica que se relaciona mais aos aspectos simbólicos do trabalho, ou seja, um fenômeno social – de natureza simbólica (FRANÇA FILHO, 2004).
Como exemplo desta dimensão substantiva tem-se as organizações de capoeira, onde o perfil jurídico atualmente da maioria destas instituições, recém-saídas da informalidade, está enqua- drado como associação, ou seja, uma organização social, sem fins lucrativos. Todavia, a for- malização ainda é uma realidade da minoria (30%) dos grupos de capoeira conforme aponta Mapeamento Internacional de Grupos de Capoeira, pesquisa realizada no ano de 2009, pelo Escritório Internacional de Capoeira e Turismo da Secretaria de Turismo do estado da Bahia (SETUR, 2009).
Seja como produto ou processo, o termo pode ser caracterizado de diversas maneiras, dependendo da interpretação do sujeito que o caracteriza. Assim, o termo organização pode tanto “designar as ações de construir algo como para descrever as características ou qualidades de algo construído” (BASTOS, 2004, p. 64) e, consequentemente, essa diversidade de significados se traduz em diferentes perspectivas conceituais e tentativas de se encontrar uma definição para o fenômeno.
Dentro da visão de cultura apresentada acima e defendida por Geertz (1989, p.24), enquanto um “sistema entrelaçado de signos interpretáveis”, bem como, da abordagem conceitual em torno da cultura organizacional, na perspectiva culturalista (BASTOS, 2004), destacamos as organizações sociais enquanto espaço privilegiado, pois nestas estão associados diversos ele- mentos (valores, crenças, comportamentos etc.) produzidos pela interpretação de seus atores organizacionais e produtores de significados, que se relacionam de maneira plural, ambígua e conflituosa, sem serem necessariamente extintos.
As Organizações “são sistemas artificiais, criadas pelo homem, que formalmente regulamentam a colaboração entre seus membros, assim como os recursos técnicos empregados, no sentido das finalidades e do propósito do sistema” (HELMUT, 1983, p. 13). Elas são distintas dos outros grupos informais por voltarem suas ações para propósitos, em longo prazo ou permanentes, objetivos e metas (ações com tempo e alcance definidos).
Quando adjetivadas de sociais, essas organizações passam a incorporar a idéia da utilidade pública, dos fins beneficentes e assistenciais, com missão estatutária voltada para o interesse comum, e ainda, pertencentes ao domínio do terceiro setor.
O Poder Executivo, através da lei federal n. 9.637, de 18.5.1998, qualifica enquanto organizações sociais às pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades sociais sejam dirigidas ao ensino, à pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção e preservação do meio ambiente, à cultura e à saúde, atendidos os
requisitos previstos nesse mesmo diploma (Em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9637.htm>. Acesso em: 30 novembro 2014.).
O objetivo declarado pelos autores da reforma administrativa5, com a criação da figura das organizações sociais, foi encontrar mecanismos que permitissem ao Poder Público trans- ferir algumas atividades exercidas pelo mesmo ao setor privado sem que fosse necessário a devida concessão ou permissão. Inicia-se assim uma nova parceria, com a valorização do chamado terceiro setor, ou seja, serviços de interesse público, mas que não necessitam ser prestados pelos órgãos e entidades governamentais, desonerando-os do ponto de vista econô- mico, burocrático e funcional.
5 Plano diretor da reforma do aparelho do Estado. Brasília: Ministério da Administração e Reforma do Estado -
Em seu estudo sobre a gestão de organizações, Roesch (2002) acrescenta ainda que a origem dos termos organização não-lucrativas e organizações voluntárias se dá em meio as pesquisas acadêmicas sobre o terceiro setor dentro da realidade de países industrializados, e que a de- nominação de Organizações não-governamentais (ONGs), por sua vez, representam uma espécie de ator emergente no desenvolvimento no cenário institucional, onde Estado e merca- do estão inseridos.
Temos uma descrição do perfil adquirido por este tipo de organização na apresentação pro- posta por Salamon e Anheier (1992). Os autores descrevem-na enquanto formal, ou seja, institucionalizada; privada, ou seja, institucionalmente separada do governo; sem
distribuição de lucros, significando que embora possa acumular lucros, estes não podem
reverter aos donos ou diretores, mas sim financiar a missão da organização; auto-gerida, via procedimentos internos, sem ser controlada por entidades externas e voluntária, ou seja, envolvendo algum grau de participação voluntária, ou para o desenvolvimento de suas ativi- dades, ou na sua gestão.
Estas características reunidas e agregadas ao trabalho no campo da cidadania, com tendência ao assistencialismo, formação dos sujeitos para a criticidade, autonomia e criatividade, demonstram grande capacidade na produção de mudanças nos espaços onde atuam (RUAS, 2013), e apresentam grande afinidade com o universo simbólico e filosófico trabalhados na capoeira. Nesta afinidade encontra-se o motivo pelo qual tantos gestores da capoeira (mestres, professores, etc.) busquem esta formatação jurídica que corrobora com as intenções da prática e formação desta manifestação cultural.
Muitas variáveis têm sido consideradas na literatura tendo em vista estudos comparativos internacionais, tais como: orientação (papel), foco setorial, nível de operações, prestação de contas e ciclo de vida, que independente de não tratarem especificamente das organizações de cunho social, revelam muitas características das mesmas, trazendo contribuições para o seu entendimento.
Quanto à variável da orientação (papel) Vakil (1997 apud ROESCH, 2002) apresenta um mo- delo classificatório referente aos setores que orientam suas atividades, ou o papel desempe- nhado por estas organizações, resumido no quadro 3.
Quadro 3. Classificação organizacional quanto à orientação / papel.
Setor Ação / Missão
1. Bem-estar Prover serviços a grupos específicos, baseados no modelo de caridade, p.ex., provisão de necessidades básicas para populações pobres, com frequência em resposta a desastres naturais ou graves.
2. Desenvolvimento Melhorar a capacidade de uma comunidade de prover suas próprias necessidades básicas (desenvolvimento sustentado, construção de capacidades).
Inclui sub-tipos:
2.1 Associações - onde os beneficiários são os próprios membros. Abrange cooperativas e organizações informais;
2.2 Serviços - agem como intermediárias na provisão de serviços a outras organizações ou à população em geral. Nesta categoria é essencial distinguir:
a) se há ou não pagamento em dinheiro para os bens ou serviços providos (mercantilizado ou não-mercantilizado);
b) se a organização pode escolher (se possui ou não fundos suficientes) entre cobrar ou não os seus serviços.
3. Proteção, defesa, campanhas
Influenciar políticas ou o processo decisório relacionado a questões específicas, ou construir apoio social entre organizações semelhantes, assim como da população mais ampla, em torno destas questões.
4. Educação para o desenvolvimento
Centram-se em educar os cidadãos, de países industrializados, sobre questões importantes a respeito do desenvolvimento como ineqüidade global e dívida externa.
5. Ação em rede (networking)
Canalizar informações e prover assistência técnica ou de outros tipos a ONGs de nível mais baixo ou a indivíduos (operam em níveis nacional ou regional).
6. Pesquisa Desenvolver pesquisa (especialmente participativa) como um meio legítimo de adquirir conhecimento para subsidiar intervenções sociais.
Fonte: Elaborado pela autora
Quanto ao foco setorial, as organizações são classificadas a partir do setor ao qual estão liga- das (quadro 4). Houve nos últimos anos grande expansão dos setores abrangidos por estas organizações (cultura e recreação, habitação, assistência social, religião, associações profissi- onais) que iniciaram suas ações nos setores de educação, agricultura e saúde.
Quadro 4. Classificação Internacional das Organizações Não-Lucrativas (INCPO)
Grupo 1 – Cultura e Recreação Grupo 7 – Direito, Advocacy e Política 1100 Cultura e artes
1200 Recreação 1300 Clubes de Serviços
7100 Organizações cívicas e de advocacy 7200 Direito e serviços legais
7300 Organizações políticas
Grupo 2 – Educação e Pesquisa Grupo 8 – Intermediários Filantrópicos 2100 Educação primária e secundária
2200 Educação superior
2300 Outras formas de educação 2400 Pesquisa
8100 Intermediários filantrópicos
Grupo 3 – Saúde Grupo 9 – Atividades Internacionais 3100 Hospitais e reabilitação
3200 Abrigos de idosos 3300 Saúde mental
3400 Outros serviços de saúde
Grupo 4 – Serviços Sociais Grupo 10 - Religião 4100 Serviços sociais
4200 Emergência e refugiados 4300 Manutenção de renda
10100 Congregações e organizações religiosas Grupo 5 – Meio Ambiente Grupo 11 – Associações Profissionais e Sindicatos 5100 Meio ambiente
5200 Animais 11100 Associações profissionais e sindicatos Grupo 6 – Desenvolvimento e Habitação Grupo 12 – Não Classificados em Outros Grupos 6100 Desenvolvimento econômico, social e
comunitário 6200 Habitação
6300 Emprego e treinamento
12100 Não classificados em outros grupos
Fonte: Salamon and Anheier, 1992
Quanto ao nível de operações, as organizações são divididas em abrangência internacional (organizações baseadas em países industrializados); nacional, regional (onde aponta maior crescimento quantitativo e apresenta ações em rede e em serviços de proteção e defesa de di- reitos) e comunitário, conforme quadro 5.
Quadro 5. Classificação organizacional quanto ao nível de Operações
Abrangência das operações organizacionais
Internacional Nacional Regional Comunitário
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Vakil (1997).
Quanto à prestação de contas, os seus padrões são vinculados aos diferentes tipos de organi- zações sociais, bem como ao seu grau de mercantilização dos produtos e serviços produzidos, tamanho, liderança, estrutura organizacional, não esquecendo da contratação de serviços pelo governo e doadores (VAKIL, 1997 apud ROESCH, 2002). A prestação de contas pode ser classificada como múltipla, externa e interna conforme apresenta o quadro 6.
Quadro 6. Classificação organizacional quanto à prestação de contas.
Prestação de contas organizacional
Interna Realizada para o Conselho ou membros da organização. Externa Realizada para doadores ou governo, consumidores, e
outros externos à instituição. Múltipla Realizada para ambos os públicos.
Quanto ao ciclo de vida organizacional, os estudos publicados por Greiner (1972), sobre os ciclos ou estágios da vida organizacional ainda servem de referência para trabalhos acadêmi- cos na área, mesmo tendo-se passado tantos anos. Baseando-se nos fundamentos da psicolo- gia, construiu um modelo de ciclo de vida e a partir daí constatou que a situação vivida por uma organização é fruto de suas ações anteriores, de sua história de vida. Afirmou ainda que o término de cada estágio deste ciclo é marcado por uma crise que, caso seja transposta, deter- minará as características da etapa posterior.
Greiner (1975 apud VASCONCELOS, 2009) propõe uma divisão na vida organizacional composta por 5 etapas de evolução ou crescimento que criam ou proporcionam etapas de re- volução ou crise como marco para a transição entre estes estágios. O quadro 7 apresenta cada etapa e suas respectivas características.
Quadro 7. Classificação organizacional quanto ao ciclo de vida
Etapas Características Crise
1. Criatividade
Marcada exclusivamente foco na produção e venda, e à medida que a organização conquis- ta mais mercados, aumenta a produção e o número de empregados, surge a primeira crise.
Busca pela Liderança, a informalidade deve dar vez a controles administrativos. O empreendedor não pode mais dedicar- se a fazer e vender
2. Direção
Começa-se a delinear uma estrutura organizacional com alguma especialização (formalismo, padronização, rotina, capacitação, etc.) e a diferença principal em termos de estrutura é a separação entre comercialização e produção.
Busca pela autonomia, enquanto fator de sobrevivência.
3. Delegação
O empreendedor está cada vez mais longe do nível operacional. Etapa marcada por mais formalização, descentralização como pretexto para o crescimento, mais autonomia conforme anunciava a crise da etapa anterior.
Necessidade de controle, com setores cada vez mais autônomos e, por vezes, dissonantes. A questão crucial é se vale ou não a pena centralizar de novo as decisões na alta direção? Diante da grande estrutura em que se encontra a organização, não há outra saída retomar o controle das ações, sem centralizar.
4. Coordenação
Marcada pelo planejamento necessário ao alto nível de complexidade adquirida pela organização. Com setores descentralizados, autônomos, com recursos próprios e destinação de verba, surge o papel da administração central, com programas sofisticados de controle, que em longo prazo, tornam-se cada vez mais burocráticos em face ao tamanho e complexidade da organização.
Crise marcada pela burocracia.
5. Colaboração Etapa que se funda na necessidade de estabe- lecer sistemas de parcerias entre as equipes e
seus gestores, revendo os valores na gestão de equipes para que se possa aumentar a produti- vidade da organização, tão saturada por es- quemas de trabalho intensivos e desgastantes. Ou seja, a saída da crise promovida pela buro- cracia está numa ação coletiva, harmonizando as relações de controle intenso sobre as bases operacionais, retomando as relações de credi- bilidade e confiança na equipe para que desta retomada se origine a saída e equilíbrio orga- nizacional.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Greiner, 1975.
Partindo para a análise específica das organizações sociais, Tenório (2004) nos apresenta al- gumas características do gerenciamento destas entidades, estudo feito a partir de série de en- trevistas realizadas com dirigentes de ONGs do Rio de Janeiro. São elas:
a) A motivação para o trabalho realizado vem de um ideal compartilhado pelos membros da organização. Neste aspecto os ideais motivadores para o trabalho no campo social estão quase sempre vinculados ao auxílio na condição de sobrevivência – acesso à alimentação e saúde, bem como de qualidade de vida – educação, lazer, etc, condições básicas para o desenvolvimento humano e nem sempre garantidas pelo estado à toda população;
b) O planejamento de suas atividades está sujeito às fontes de financiamento e efetuado para um período de três anos. Isso acontece em virtude da mesma precisar arcar com as despesas oriundas do seu trabalho social e sua condição econômica caracterizada pelos fins não lucrativos serem um impedimento para obtenção de recursos próprios, o que gera na maioria das vezes a dependência por financiamentos externos e todas as suas condicionantes (planejamento orçamentário para três anos, adequação à política institucional dos financiadores, etc.);
c) As ONGs nem sempre tem uma idéia clara de sua missão, de forma a orientar suas ações, objetivos, metas e avaliações. Na verdade, existem dois pontos: primeiro acre- ditamos que esta missão exista inicialmente mas sofra mudanças substanciais a partir do tempo, mudanças através do contexto econômico, político, cultural, etc; segundo, dentro da organização quase nunca há a preocupação de difundir a missão institucional
amplamente para os colaboradores que participam de suas atividades e isso gera gran- des reflexos na orientação de seus objetivos, metas e avaliações;
d) Com a ânsia de acolher as demandas sociais, novos projetos e demandas são ativados tendo como determinante exclusivo a disponibilidade da equipe técnica, o que tem ocasionado desgaste grande por excesso de trabalho, sem a possibilidade de avaliar o retorno para a organização. É a “veia” altruísta e solidária sobrepondo-se a condição efetiva de trabalho da equipe institucional;
e) Os membros das ONGs pouco sistematizam os dados para efeito de avaliação do de- sempenho gerencial e isso pouco é entendido pelas organizações enquanto obstáculos ao seu desenvolvimento;
f) As organizações primam pela informalidade, praticamente sem normas e procedimen- tos escritos, o que as torna ágeis, mas dificulta sua gestão, porque as funções e as res- ponsabilidades de seu pessoal não são claramente definidas;
g) O tipo de trabalho que realizam apresenta dificuldade para ser avaliado, seja por seu efeito de longo prazo, seja por seu caráter mais qualitativo;
h) O produto de seu trabalho, em geral, não é vendido, o que torna sua produção depen- dente de doações;
Este levantamento teórico sobre as características das organizações, sociais ou não, traduz o quão complexo torna-se conceber e gerenciar tais organismos, dada às inúmeras variáveis (jurídicas, contábeis, recursos humanos, mercado etc.) que influenciam em sua gestão. No processo de formalização dos grupos sociais, estas variáveis colocam-se como verdadeiros desafios lançados na gestão das futuras organizações. Após a decisão de adquirir personalida- de jurídica, esses grupos enfrentam diversas etapas: análise do melhor enquadramento jurídi- co, contratação de assessoria contábil e jurídica, pagamentos de taxas de impostos e tributos, processo da prestação de contas, contratação e pagamento de pessoal, captação de recursos financeiros, dentre outros tantos passos extremamente burocráticos, porém essenciais à rotina organizacional, e que obrigam o núcleo gestor a um posicionamento sistemático e regular frente a estas novas demandas adjuntas à missão estatutária propriamente dita.
Muitos são os desafios encontrados pelas organizações sociais na sua trajetória de desenvol- vimento. Estes desafios se dão em vários campos (contábil, abrangência, publicidade, relações institucionais, estrutura etc.) e subordinam a instituição às crises sazonais necessárias a sua evolução, impulsionando a mesma no enfrentamento das novas demandas.
Em estudo realizado com ONG’s brasileiras, Tenório (2004) levantou alguns desafios vividos pelas mesmas a partir da década de 90:
Migrar do micro para macro: não limitar suas ações a microrregiões, contribuindo com sua experiência para o desenvolvimento de outras regiões (nacionais e/ou internacio- nais);
Migrar do privado para o público: dar visibilidade e transparência às suas ações, di- vulgando ao grande público o que são, por que lutam, o que propõem?
Passar da resistência à proposta: transpor a ideia de ação contrária ao Estado e à mar-