CONCLUSÕES

O desenvolvimento do sistema proposto baseou-se na integração de instrumentos de controle, elaborados com base nos princípios básicos do método Last Planner. O princípio de verificação da disponibilidade de todos os pré-requisitos necessários para a conclusão da atividade antes de seu início foi contemplado pelo desenvolvimento da metodologia de programação de curto prazo. Este procedimento resulta na obtenção de um indicador, o PEPO, que tem a função de avaliar as discrepâncias da programação e identificar suas causas, de modo a removê-las, efetuando a melhoria contínua do processo, caracterizado como um dos preceitos do sistema proposto por Ballard (2000a).

A metodologia desenvolvida determinou que as informações efetivas sobre a execução das atividades devem ser levantadas e inseridas no sistema, de forma a mensurar o progresso na execução durante o período de curto prazo e possibilitar a avaliação de desempenho do empreendimento, garantindo que a realização das tarefas sejam medidas e monitoradas, de forma a reduzir o risco de propagação da variabilidade do processo, outro preceito do método

Last Plannner.

A inserção do procedimento de planejamento lookahead no sistema proposto teve como intuito gerar um procedimento que possibilitasse a verificação das atividades a serem executadas e quais os níveis de utilização de recursos em médio prazo, de forma a assegurar que os requisitos para realização destas atividades fossem avaliados, com intuito que, no nível operacional, estes já estejam disponíveis, conforme determina um dos princípios básicos do sistema Last Planner.

O programa computacional comprovou ser capaz de suportar e interligar os instrumentos de controle, criados com base nos princípios citados acima, que compõe o sistema de controle de empreendimentos proposto, fato que tornou viável atingir o objetivo principal da pesquisa.

O estudo apresentou a metodologia de integração da técnica da Linha de Balanço e o CPM, no qual esta demonstrou notável utilidade na elaboração do Plano Mestre e durante o processo de replanejamento, onde teve a função de reprogramar as atividades do projeto e manter os níveis desejados de utilização dos recursos de produção.

O emprego da técnica foi particularmente útil durante a etapa de implementação do sistema de controle, uma vez que permitiu a análise individual de cada obra, já que de acordo com a metodologia desenvolvida são elaboradas primeiramente as programações de cada unidade, cuja interligação é baseada na programação dos recursos de produção.

A inserção dos planejamentos de cada uma das obras em um arquivo único proporcionou a possibilidade de se trabalhar com todos os projetos de forma integrada, no mesmo ambiente, possibilitando a visualização de todas as atividades conjuntamente. Todavia, cada subprojeto conservou um arquivo individual, que foi alterado conforme as ações realizadas no Projeto Mestre, o que proporciona a análise particular do planejamento de cada uma das edificações em qualquer momento desejado.

A Earned Value Analysis (EVA), ou Análise do Valor Agregado, foi empregada como ferramenta de avaliação de desempenho do projeto. Durante a etapa de implementação da pesquisa, buscou-se atingir um padrão elevado na utilização de recursos gráficos, uma vez que esta se caracteriza como uma análise fundamentalmente gráfica, de forma a proporcionar o melhor entendimento da utilização do método.

Como resultado do emprego do EVA, foram obtidos os denominados indicadores de desempenho. A utilização destes na implementação mostrou-se de útil aos objetivos da

empresa, apesar do “%VC” ter sido empregado apenas em uma análise pós-execução, não participando, desta forma, da avaliação da performance efetuada durante a realização do empreendimento.

As principais virtudes destes indicadores foram notadas quanto aos critérios de simplicidade, tendo em vista o seu fácil entendimento e formulação simplificada e de seletividade, já que estes estão relacionados diretamente com a análise de prazos e custos.

Durante a pesquisa, verificou-se que as informações de maior complexidade de obtenção foram as relacionadas aos custos diretos reais dos serviços. O primeiro obstáculo a ser ultrapassado foi reunir todos os comprovantes de gastos efetuados, haja vista a inexistência de um processo sistematizado na empresa. O segundo obstáculo foi atribuir estes custos às atividades no sistema, pois estes, em muitas ocasiões, não eram obtidas no mesmo formato do orçamento e, conseqüentemente, não coincidiam com a estrutura adotada para o planejamento.

A metodologia de controle semanal implantada mostrou-se capaz de avaliar o progresso das atividades semanalmente, a partir dos índices verificados do PEPO. A identificação das causas dos desvios na execução dos planos de curto prazo proporcionou avaliar o que pode ser descrito como o grau de comprometimento dos gerenciadores com a programação realizada, do mesmo modo que possibilitou a busca pela melhora dos resultados para os períodos seguintes, através da remoção dos motivos das discrepâncias verificadas.

A implantação do controle de curto prazo no empreendimento apresentou resultados satisfatórios, já que, apesar do indicador ter apresentado valores considerados medianos, estes demonstraram uma melhora progressiva ao longo dos períodos, fato que demonstrou a busca da melhoria do processo e a incorporação dos conceitos de comprometimento pelos executores.

A incorporação desta metodologia ao sistema de controle proposto propiciou a transformação das informações geradas sobre o progresso efetivo das atividades do projeto nos dados reais de execução destas, no que se refere a prazos, necessários a análise de desempenho proposta.

Especificamente no que se refere à implementação do sistema proposto no empreendimento estudado, observou-se o impedimento da realização formal do planejamento

lookahead, devido às características das obras e da empresa executora, bem como da obtenção

sistemática dos dados referentes aos custos reais vinculados à execução das atividades, fatores estes que, todavia, não inviabilizaram a implementação do sistema, assim como não diminuíram o êxito verificado na adequação deste ao processo gerencial de construções.

A ocorrência de desvios na programação é um fato corriqueiro ao processo de planejamento e controle da produção. Desta forma, coube ao sistema de monitoramento proporcionar aos gestores do empreendimento o acesso às informações necessárias para a avaliação do desempenho deste e dar subsídios para a correção dos desvios verificados, de modo a alcançar uma performance tão próxima quanto possível da desejada.