Desenvolvimento de um sistema de controle de empreendimentos de construção civil

Texto

(1)UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL. RAFAEL SCHADECK. DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE CONTROLE DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL. DISSERTAÇÃO DE MESTRADO. Florianópolis, maio de 2004.

(2) UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL. RAFAEL SCHADECK. DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE CONTROLE DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL. Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Catarina, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Mestre em Engenharia Civil. Área de Concentração: Construção Civil Orientador: Antônio Edésio Jungles, Dr.. Florianópolis, maio de 2004.

(3) Rafael Schadeck DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE CONTROLE DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL. Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do grau de Mestre em Engenharia Civil no Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 04 de maio de 2004.. Profa. Henriette Lebre La Rovere, PhD. Coordenadora do Programa. Prof. Antônio Edésio Jungles, Dr. Orientador. BANCA EXAMINADORA. Profa. Rosangela Mauzer Casarotto, Dr a. - CEFET/SC. Prof. Luiz Fernando M. Heineck, PhD. - UFSC. Prof. Norberto Hochheim, Dr. - UFSC.

(4) RESUMO. A pesquisa aborda o planejamento e controle da produção, com enfoque no desenvolvimento de um sistema de controle, capaz de gerar informações gerenciais relevantes à avaliação do desempenho de projetos de construção civil e reduzir a variabilidade em seus processos construtivos. Esta dissertação explora os benefícios da introdução de uma metodologia de controle gerencial formalizada, onde as informações necessárias ao monitoramento da execução de empreendimentos são geradas e analisadas no mesmo sistema. Fundamentado nos princípios da filosofia Last Planner de controle da produção, o estudo desenvolve instrumentos destinados ao monitoramento da execução das atividades de construção, com base nas ferramentas de software destinado ao gerenciamento de projetos, o qual serve de suporte ao sistema desenvolvido. A partir de uma etapa de preparação, onde foram realizados os estudos sobre o tema, com intuito de situar a pesquisa dentro do contexto abordado, passou-se ao desenvolvimento do objeto do estudo, para posterior implementação do sistema de controle proposto em um empreendimento industrial. Concluiu-se, com base nos resultados obtidos, que o sistema apresentou adequação aos processos gerenciais da obra estudada, onde verificou-se que os instrumentos de controle, que compõem o sistema, proporcionaram aos gestores do projeto base para efetuar intervenções no processo de execução, a partir das informações geradas sobre a performance do empreendimento..

(5) ABSTRACT. The research approaches the production planning and control, with focus in the development of a control system, capable to generate relevant management information to the evaluation of the performance of civil construction projects and to reduce the variability in its constructive processes. This work explores the introduction benefits of a formalized methodology of management control, where the necessary information to the monitoring of the enterprises execution are generated and analyzed in the same system. Based on the philosophy “Last Planner” of the production control, the study develops instruments for the monitoring of the construction activities execution, using features of a computer tool destined to the projects management, which serves of support to the developed system. From a preparation stage, where the studies on the subject had been done, with intention to place the research inside of the approached context, transferred it to the development of the study object, for posterior implementation of the control system considered in an industrial enterprise. It was concluded, based on the obtained results, that the system presented adequacy to the management processes of the studied work, where was verified that the control instruments, that compose the system, had provided to the project managers the base to effect interventions in the execution process, from the generated information about the enterprise performance..

(6) AO MEU PAI OSNI SCHADECK, POR TUDO QUE FUI, SOU E SEREI E POR TODA ENORME SAUDADE QUE ELE DEIXOU..

(7) AGRADECIMENTOS. Ao meu pai, Osni e minha mãe, Matilde, por sempre terem acreditado em mim e por tudo que representam em minha vida. À minha família, Fabiana, Alessandra e Silvio, pelo exemplo de vida a ser seguido. Ao meu orientador, Prof. Antônio Edésio Jungles, pelo tempo dedicado, pela oportunidade e pela confiança em mim depositada. À Fernanda, por todo amor, carinho e incentivo demonstrado ao longo dos últimos anos. Ao Silvio e à Alessandra, pela pronta ajuda de última hora. Ao amigo Fernando, por toda ajuda prestada nos momentos difíceis. Aos amigos Carlos Eduardo e Edinaldo, pela amizade e companheirismo. Aos amigos do GestCon, Carolina, Carlos, Luci, Luciana, Patrícia Cecília e Patrícia Silva, por todo o aprendizado compartilhado e pelo auxílio na execução deste. Aos membros da banca examinadora, Profa. Rosangela Mauzer Casarotto, Prof. Luiz Fernando M. Heineck e Prof. Norberto Hochheim, pela avaliação final deste trabalho. À Universidade Federal de Santa Catarina, pela oportunidade proporcionada. Ao CNPq pela concessão da bolsa de mestrado. A todos aquele que de alguma forma contribuíram para a realização desta dissertação..

(8) LISTA DE FIGURAS. Figura 01: O Sistema Last Planner .................................................................................... 27 Figura 02: Representação Gráfica do Método de Análise do Valor Acumulado............... 51 Figura 03: Inserção de Retardos nos Vínculos entre Atividades ....................................... 58 Figura 04: Metodologia de Pesquisa .................................................................................. 63 Figura 05: Canteiro de Obras – Praça A ............................................................................ 68 Figura 06: Canteiro de Obras – Praça B............................................................................. 68 Figura 07: Fluxograma de Elaboração do Plano Mestre .................................................... 74 Figura 08: Planilha de Recursos......................................................................................... 77 Figura 09a: Projeto Mestre................................................................................................. 80 Figura 09b: Aplicação da Técnica CPM/LOB................................................................... 80 Figura 10a: Programação Preliminar ................................................................................. 82 Figura 10b: Programação Final.......................................................................................... 82 Figura 11: Filtragem das Atividades Programadas para o Período.................................... 86 Figura 12: Planilha de Cálculo do PEPO ........................................................................... 87 Figura 13: Processo de Reprogramação do Projeto ........................................................... 89 Figura 14: Curvas de Agregação do Projeto Exemplo....................................................... 93 Figura 15: Sistema de Controle de Empreendimentos ....................................................... 95 Figura 16: Programação Individual do Laboratório......................................................... 100 Figura 17: Programação do Serviço de Pintura................................................................ 103 Figura 18: Base de Dados do Projeto ............................................................................... 105 Figura 19: Base de Dados – Escritório 01........................................................................ 106 Figura 20: PEPO – Vestiário............................................................................................ 108 Figura 21: Comparação entre PEPO e o PPC .................................................................. 109.

(9) Figura 22: Ocorrência Percentual de Motivos do Não Cumprimento do Planejamento Operacional................................................................................................. 110 Figura 23: Análise do COTR em Relação ao Trabalho Programado............................... 113 Figura 24: Análise do COTR - Trabalho Programado (14/05/03) ................................... 113 Figura 25: Progressão do Indicador %VP ........................................................................ 115 Figura 26: EVA - Trabalho Programado (Escritório 01) ................................................. 116 Figura 27: EVA - Trabalho Programado (Escritório 02) ................................................. 117 Figura 28: EVA - Trabalho Programado (Laboratório) ................................................... 118 Figura 29: EVA - Trabalho Programado (Refeitório)...................................................... 119 Figura 30: EVA - Trabalho Programado (Vestiário) ....................................................... 120 Figura 31: Análise do COTR em Relação aos Custos Orçados ....................................... 122 Figura 32: Progressão do Indicador %VC........................................................................ 123 Figura 33: EVA – Custos Orçados (Vestiário) ................................................................ 124 Figura 34: EVA – Custos Orçados (Materiais) ................................................................ 126 Figura 35: EVA – Custos Orçados (Mão de Obra) .......................................................... 127.

(10) LISTA DE TABELAS. Tabela 01: Técnica Utilizada para Planejamento e/ou Controle de Projeto (adaptado de Liberator, Pollack-Johnson e Smith, 2001, p.106)......................................... 18 Tabela 02: Nível de Atualização de Informações do Projeto (adaptado de Liberator, Pollack-Johnson e Smith, 2001, p.104)......................................... 61 Tabela 03: Identificação das Áreas das Edificações........................................................... 69 Tabela 04: Prazos de Execução Fixados pela Contratante ................................................. 70 Tabela 05: Cálculo do Custo da Atividade......................................................................... 78 Tabela 06: Custos Diretos do Projeto............................................................................... 101 Tabela 07: Custos Orçados e Reais por Etapas ................................................................ 125 Tabela 08: Principais Variações nos Custos de Mão de Obra.......................................... 128.

(11) SUMÁRIO. 1. INTRODUÇÃO................................................................................... 14. 1.1. MOTIVAÇÃO PARA A PESQUISA..................................................................... 14. 1.2. OBJETIVOS............................................................................................................ 15. 1.2.1. OBJETIVO GERAL ..................................................................................................... 15. 1.2.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS........................................................................................... 15. 1.3. JUSTIFICATIVA.................................................................................................... 16. 1.4. HIPÓTESES............................................................................................................ 18. 1.4.1. HIPÓTESES DE TRABALHO ........................................................................................ 19. 1.4.2. HIPÓTESES SUBJACENTES ......................................................................................... 19. 1.5. LIMITAÇÕES DA PESQUISA.............................................................................. 20. 1.6. ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................ 20. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................... 22. 2.1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO.......................................... 22. 2.1.1. CONCEITUAÇÃO ....................................................................................................... 22. 2.1.2. A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NA. CONSTRUÇÃO CIVIL ............................................................................................................. 23 2.1.3. OS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ................................................................................. 24. 2.1.3.1 Planejamento de Longo Prazo ................................................................................. 24 2.1.3.2 Planejamento de Médio Prazo ................................................................................. 25 2.1.3.3 Planejamento de Curto Prazo .................................................................................. 25 2.1.4. O SISTEMA LAST PLANNER DE CONTROLE DA PRODUÇÃO ......................................... 26. 2.1.4.1 Contexto .................................................................................................................. 26 2.1.4.2 Os Níveis do Planejamento no Sistema Last Planner ............................................. 28.

(12) 2.2. PROGRAMAÇÃO DE OBRAS ............................................................................. 30. 2.2.1. PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS REPETITIVOS ............................................................. 32. 2.2.2. TÉCNICAS DE PROGRAMAÇÃO .................................................................................. 33. 2.2.2.1 A Técnica PERT/CPM ............................................................................................ 34 2.2.2.2 Método do Diagrama de Precedências .................................................................... 36 2.2.2.3 Linha de Balanço ..................................................................................................... 37 2.2.2.4 Integração entre a Linha de Balanço e o CPM ........................................................ 39 2.2.2.5 O Gráfico de Gantt .................................................................................................. 40 2.3. PROGRAMAÇÃO DE RECURSOS...................................................................... 41. 2.3.1. CARACTERIZAÇÃO DE RECURSOS ............................................................................. 42. 2.3.1.1 Recursos de Produção ............................................................................................. 42 2.3.1.2 Recursos Financeiros............................................................................................... 43 2.3.2. ALOCAÇÃO DE RECURSOS ........................................................................................ 43. 2.3.3. NIVELAMENTO DE RECURSOS.................................................................................. 45. 2.3.4. Restrição de Recursos ............................................................................................. 47. 2.4. ANÁLISES DE PERFORMANCE......................................................................... 48. 2.4.1. ANÁLISE DO CUSTO ORÇADO DO TRABALHO REALIZADO ........................................ 49. 2.4.2. INDICADORES DE DESEMPENHO ............................................................................... 51. 2.5. UTILIZAÇÃO DE PROGRAMAS GERENCIADORES DE PROJETOS ........... 54. 2.5.1. ESTRUTURAÇÃO DO PLANEJAMENTO ....................................................................... 55. 2.5.2. PROGRAMAÇÃO ........................................................................................................ 57. 2.5.3. RESTRIÇÃO E NIVELAMENTO DE RECURSOS ............................................................. 59. 2.5.4. CONTROLE DA PRODUÇÃO ....................................................................................... 60. 2.6. CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O CAPÍTULO ........................................... 61. 3. METODOLOGIA............................................................................... 62. 3.1. ESTRATÉGIA DA PESQUISA ............................................................................. 62.

(13) 3.2. DELINEAMENTO DA PESQUISA ...................................................................... 63. 3.2.1. A ETAPA DE COMPREENSÃO..................................................................................... 64. 3.2.2. A ETAPA DE PREPARAÇÃO ....................................................................................... 64. 3.2.3. A ETAPA DE DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE CONTROLE ................................. 66. 3.2.3.1 Planejamento ........................................................................................................... 66 3.2.3.2 Ferramentas de Controle ......................................................................................... 67 3.2.4. A ETAPA DE IMPLEMENTAÇÃO ................................................................................. 67. 3.2.4.1 Investigação Preliminar........................................................................................... 67 3.2.4.2 Planejamento do Empreendimento.......................................................................... 71 3.2.4.3 Controle................................................................................................................... 72 3.2.5. A ETAPA DE CONCLUSÃO ......................................................................................... 73. 4. DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE CONTROLE ............ 74. 4.1. ELABORAÇÃO DO PLANO MESTRE DA PRODUÇÃO.................................. 74. 4.1.1. DEFINIÇÃO DA E.D.T. E DAS ATIVIDADES ................................................................ 75. 4.1.2. ELABORAÇÃO DOS SUBPROJETOS ............................................................................. 76. 4.1.3. ALOCAÇÃO DE RECURSOS ........................................................................................ 76. 4.1.4. DESENVOLVIMENTO DA TÉCNICA DE PROGRAMAÇÃO .............................................. 79. 4.2. APRESENTAÇÃO DOS INSTRUMENTOS DE CONTROLE............................ 83. 4.2.1. O PAPEL DO LOOKAHEAD.......................................................................................... 83. 4.2.2. A CURVA DE AGREGAÇÃO ACUMULADA ................................................................. 84. 4.2.3. O PLANEJAMENTO DE COMPROMETIMENTO ............................................................. 85. 4.2.4. A ETAPA DE REPLANEJAMENTO ............................................................................... 88. 4.2.5. ANÁLISE DO COTR .................................................................................................. 90. 4.2.5.1 Percentual de Variação na Programação (%VP)..................................................... 92 4.2.5.2 Percentual de Variação no Custo (%VC) ................................................................ 92 4.2.5.3 Exemplo de Cálculo dos Indicadores ...................................................................... 93.

(14) 4.2.6. CONSOLIDAÇÃO DO SISTEMA PROPOSTO .................................................................. 94. 5. IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLE................. 97. 5.1. ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO DO EMPREENDIMENTO ................. 97. 5.1.1. ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO ...................................................... 97. 5.1.2. PROGRAMAÇÃO DAS EDIFICAÇÕES ........................................................................... 99. 5.1.3. ALOCAÇÃO DE RECURSOS ...................................................................................... 101. 5.1.4. APLICAÇÃO DA TÉCNICA DE PROGRAMAÇÃO ......................................................... 102. 5.2. CONTROLE DO EMPREENDIMENTO............................................................. 105. 5.2.1. EXECUÇÃO DO PLANEJAMENTO DE COMPROMETIMENTO ....................................... 107. 5.2.2. ANÁLISE DO COTR ................................................................................................ 112. 5.2.2.1 Análise de Desempenho quanto ao Trabalho Realizado....................................... 112 5.2.2.2 Análise de Desempenho quanto aos Custos Orçados............................................ 121 5.2.3. O REPLANEJAMENTO DO PROJETO ......................................................................... 128. 6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ......................................................................................... 131. 6.1. CONCLUSÕES..................................................................................................... 131. 6.2. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................ 134. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 136 APÊNDICES................................................................................................ 146 APÊNDICE A ................................................................................................................... 147 APÊNDICE B.................................................................................................................... 158 APÊNDICE C.................................................................................................................... 165.

(15) Capítulo 1: Introdução. 14. 1 INTRODUÇÃO. 1.1 MOTIVAÇÃO PARA A PESQUISA. O presente estudo visa desenvolver uma metodologia que auxilie os administradores na gestão de empreendimentos, através do desenvolvimento de ferramentas que proporcionem respostas rápidas e com elevado grau de confiabilidade. Oliveira (2000) descreve a indústria da construção como um setor marcado, na última década, por uma intensa busca de desenvolvimento tecnológico. Muitas empresas têm procurado aumentar sua capacidade competitiva através da implantação de novas tecnologias e pela modernização gerencial. Limmer (1997) coloca que os empresários da construção civil têm dado atenção ao planejamento e controle de seus empreendimentos, ao observar a crescente conscientização do mercado consumidor quanto aos problemas de custo e qualidade dos produtos. Segundo Coelho (1998) uma das diretrizes básicas para orientar o esforço nesta linha de atualização tecnológica é a modernização organizacional e gerencial, tendo em vista que o atraso da construção civil é também proveniente de uma postura empresarial arcaica no que diz respeito a estes itens. Estudos recentes têm demonstrado avanços nos processos de planejamento e controle de empreendimentos, baseados tanto no desenvolvimento dos métodos e técnicas, como na aplicação de ferramentas computacionais (AKKARI, 2003; BERNARDES, 2001; OLIVEIRA, 2000; HERNANDES, 2002). Liberatore, Pollack-Johnson e Smith (2001) afirmam, com base nos dados desenvolvidos em pesquisas, que os profissionais da construção civil têm apresentado interesse crescente em softwares gerenciadores de projetos..

(16) Capítulo 1: Introdução. 15. 1.2 OBJETIVOS. 1.2.1 OBJETIVO GERAL. O objetivo geral do estudo é o desenvolvimento de um sistema destinado ao controle de empreendimentos, fundamentado no Sistema Last Planner de Controle da Produção, baseado no emprego de ferramentas de um software de gerenciamento de projetos. 1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. Os objetivos específicos do estudo correspondem aos seguintes itens: a) desenvolver uma metodologia formalizada de integração entre as técnicas da Linha de Balanço e do CPM, baseada na programação dos recursos de produção, incorporada ao sistema proposto; b) empregar a Earned Value Analysis (EVA), ou análise do Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR), como instrumento para geração de informações referentes ao desempenho do empreendimento quanto a prazos e custos; c) implantar um procedimento de controle de curto prazo, baseado na realização do planejamento de comprometimento, com intuito de avaliar o progresso das atividades de modo a evitar a propagação de possíveis variações da programação; d) implementar o sistema de controle proposto em um empreendimento de construção, de forma a avaliar sua aplicabilidade e funcionalidade..

(17) Capítulo 1: Introdução. 16. 1.3 JUSTIFICATIVA. A gestão de qualquer empreendimento envolve um elevado número de insumos, que usualmente estão sujeitos a limites e restrições. O envolvimento obrigatório de um elevado capital na alocação de materiais, mão-de-obra e equipamentos para execução de obras civis, tem como conseqüência a inevitável busca da otimização da utilização destes insumos, possível apenas por intermédio de um eficiente sistema de planejamento e controle da produção (SCARDOELLI et al., 1994). Bernardes (2001) coloca que é possível perceber que o processo de planejamento e controle da produção é de suma importância para o bom desempenho das empresas que atuam na área de construção civil, embora, usualmente, estas não explorem todas as potencialidades que este processo oferece. Laufer e Tucker (1988) descrevem o planejamento como a função mais importante e difícil do gerenciamento. Afirmam que: a) quando o planejamento é feito em paralelo à execução da obra, as pessoas tendem a se concentrar em rotinas operacionais a abandonar o planejamento; b) quando se exerce pressão para completar um serviço, menos tempo é dado para o planejamento e durante o pico de alocação de trabalho o planejamento virtualmente desaparece; c) a realização de um planejamento adequado consome um tempo elevado; d) a situação dos gerentes de projeto com relação ao planejamento é especialmente difícil tendo em vista que parte do plano tem que ser desenvolvido com o projeto em andamento. A proposição de modelos mais eficientes para a execução da programação de obras vem causando a transformação desta de uma proposta acadêmica para uma real necessidade.

(18) Capítulo 1: Introdução. 17. para as empresas, como forma de contribuir para a melhoria de seus produtos e aumento de sua competitividade em seu setor de atuação (ASSUMPÇÃO E FUGAZZA, 1998). Todavia, Mendes Jr. (1999) coloca que, apesar das sucessivas melhorias ocorridas nos processos de planejamento e programação de obras, bem como nos programas computacionais, ainda não é possível observar a transformação destes avanços em facilidades para o gerenciamento de obras prediais. Reichmann et al. (1998) acrescenta que uma das principais dificuldades de implantação de procedimentos de planejamento da produção é a falta de modelos adequados às condições existentes em empresas de pequeno e médio porte do mercado de edificações. Outro problema é relacionado à ineficiência ou à inexistência do processo de programação de recursos, que tem sido identificada como culpada por problemas relacionados a atrasos nos prazos de execução de empreendimentos, desperdício de insumos e baixa produtividade (CARVALHO, BERNARDES e FORMOSO, 1998). Mendes Jr. e López (1998) descrevem o procedimento de programação como lento e tedioso com necessidade de um elevado número de ajustes ao longo do processo, até alcançar a condição desejada. Planejar os fluxos de trabalho é considerado demorado e, na prática, pouco realizado. A utilização de ferramentas computacionais pode facilitar e agilizar o planejamento e controle das obras, através da inserção de pacotes de trabalho e do aumento da transparência do processo. Pesquisa apresentada por Liberatore, Pollack-Johnson e Smith (2001) indica que os profissionais da construção são grandes usuários de métodos de análise do caminho crítico para planejar e controlar seus projetos, programação e nivelamento de recursos para o planejamento, e a análise do valor acumulado para o controle, conforme demonstra a Tabela 01. Os autores concluem, ainda, que estes profissionais são também grandes usuários de.

(19) Capítulo 1: Introdução. 18. softwares gerenciadores de projetos, ao apresentar resultados que indicam que durante os 12 meses anteriores à pesquisa, 97% dos construtores utilizaram este tipo de software, e, deste montante, cerca de 83 % utilizaram para funções de controle da mesma forma que para planejamento.. Aplicação (%). Técnica Análise do Caminho Crítico Programação e Nivelamento Recursos Análise do Earned Value. de. Programação de Múltiplos Projetos Simulações e/ou Análise Probabilísticas. Planejamento. Controle. 89. 72. 58. 44. 33. 53. 33. 28. 33. 22. Tabela 01: Técnica Utilizada para Planejamento e/ou Controle de Projeto, adaptado de Liberatore, Pollack-Johnson e Smith (2001, p. 104).. Todavia, segundo Schmitt (1998), apesar dos recursos computacionais existentes, a maioria dos gerentes que utilizam programas informatizados continuam trabalhando manualmente, não utilizando seus programas como ferramentas efetivas. Desta forma, grande parte dos planejamentos de obras realizados é obtida manualmente, sendo os resultados apenas parcialmente documentados. A pouca ou a subutilização de programas computacionais pode prejudicar o processo de controle da produção, pois a possível necessidade de atualizações e adaptações constantes dos planos pode levar ao relaxamento do controle da obra.. 1.4 HIPÓTESES. A hipótese geral do estudo apresentado define como possível a implementação de forma funcional de um sistema de controle da produção, baseado em ferramentas não.

(20) Capítulo 1: Introdução. 19. usualmente verificadas no gerenciamento de empreendimentos de construção civil, tais como a programação de recursos, análise de curvas de agregação e avaliação de índices de desempenho.. 1.4.1 HIPÓTESES DE TRABALHO. a) Softwares destinados ao gerenciamento de projetos possuem ferramentas que suportam o desenvolvimento de um sistema de controle de empreendimentos; b) A metodologia de integração CPM/LOB pode ser implantada através do sistema computacional empregado no estudo; c) A utilização sistematizada de indicadores propicia aos gerentes de projeto uma melhor avaliação do desempenho deste.. 1.4.2 HIPÓTESES SUBJACENTES. a) O emprego de um sistema computacional torna mais eficaz o processo de planejamento e controle da produção dentro de uma empresa construtora, tendo em vista que auxilia os gerenciadores na tomada de decisões; b) Através da alocação adequada dos recursos e da programação das atividades é possível aumentar a segurança na realização de um empreendimento, quanto a prazos e custos..

(21) Capítulo 1: Introdução. 20. 1.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA. O emprego de um determinado programa computacional, a partir de uma metodologia proposta, está restrito às limitações do próprio software. As especificações técnicas da ferramenta podem limitar as ações desejadas no estudo. Da mesma forma, o surgimento de sistemas computacionais mais poderosos e eficazes pode desatualizar a proposta do estudo, todavia sem depreciar a sistemática desenvolvida no por este. A pesquisa é, basicamente, voltada ao planejamento e controle de obras de edifícios, sendo utilizado, para implementação do sistema, um empreendimento de uma empresa atuante na região do estudo. Assim sendo, a aplicabilidade deste em diferentes regiões e diferentes setores da engenharia necessitará ser comprovada através de outras pesquisas. A proposta do trabalho envolve a atuação em funções gerenciais da empresa, resultando que as decisões finais quanto ao andamento da execução do empreendimento e, conseqüentemente, do controle, são tomadas pela própria gerência, restando ao pesquisador o papel de orientador e observador, além de agente motivador.. 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO. Esta dissertação encontra-se estruturada da seguinte forma: Capítulo 1 – introduz o tema abordado, apresenta as justificativas do trabalho, seus objetivos, hipóteses e delimitações; Capítulo 2 – descreve a revisão da literatura referente ao Planejamento e Controle da Produção, com destaque para o Sistema Last Planner. Apresenta, ainda, o embasamento.

(22) Capítulo 1: Introdução. 21. teórico sobre programação de projetos e de recursos, de análise de desempenho e, finalmente, da utilização de softwares gerenciadores de projeto. Capítulo 3 – apresenta o procedimento metodológico empregado na realização da pesquisa. Capítulo 4 – descreve o desenvolvimento do sistema de controle de empreendimentos proposto pelo estudo e dos instrumentos de monitoramento e análise de desempenho. Capítulo 5 – apresenta os resultados obtidos durante a implementação do sistema proposto em um empreendimento de construção com características industriais. Capítulo 6 - discorre sobre as conclusões do trabalho e sugere linhas de pesquisa para trabalhos futuros..

(23) Capítulo 2: Revisão Bibliográfica. 22. 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA. 2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO. Formoso (1991) destaca que é possível verificar uma quantidade elevada de autores que conceituam o planejamento e controle da produção, fato que produz um elevado número de definições distintas.. 2.1.1 CONCEITUAÇÃO. Segundo Machado (2003), a literatura costuma apresentar os conceitos de planejamento e controle da produção de forma agregada, denominando este conjunto de atividades como PCP. Laufer e Tucker (1987) descrevem o PCP como funções gerenciais básicas de extrema importância para o gerenciamento da produção. O planejamento estabelece os objetivos e a seqüência de eventos para alcançá-los. O controle faz com os eventos se aproximem da seqüência desejada, executa o replanejamento quando a seqüência estabelecida não pode ser mais alcançada e inicia o processo de aprendizagem quando constatado que os eventos planejados falharam em representar os planos (BALLARD, 2000a). Ao serem definidas metas e estratégias, dentro de um sistema produtivo, é necessária a elaboração de planos para alcançá-las. Direcionar a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e acompanhar esta ação, permitindo a correção dos prováveis desvios, são atividades desenvolvidas pelo planejamento e controle da produção (TUBINO, 1997)..

(24) Capítulo 2: Revisão Bibliográfica. 23. Laufer e Tucker (1987) acrescentam que o planejamento é um processo de tomada de decisão realizado para antecipar uma determinada ação futura, que envolve cinco fases: a) planejamento do processo de planejamento: onde é determinado o nível de detalhamento dos planos e o grau de controle a ser empregado; b) reunião da informação: buscam-se as informações necessárias a realização do plano; c) preparação dos planos: os planos são confeccionados com base na utilização de técnicas de programação; d) difusão da informação: transmissão das informações pertinentes aos responsáveis pelo andamento dos planos, escolhidos pelo encarregado pelo planejamento da obra, que deve definir também o formato adequado destas; e) avaliação do processo de planejamento: avaliação do processo de planejamento como um todo, que servirá como base para a execução deste processo em futuros projetos.. 2.1.2 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL. O processo de planejamento e controle da produção desempenha um papel de importância na medida em que exerce elevada influência nos custos vinculados à realização de obras e na confiabilidade do sistema produtivo no que se refere a prazos (Howell e Ballard, 1996). Ao se analisar a importância do planejamento e controle da produção para a construção civil, Assumpção (1996) destaca que a competitividade das empresas do setor depende da eficiente implantação destes sistemas de gerenciamento..

(25) Capítulo 2: Revisão Bibliográfica. 24. Faniram, Love e Li (1999) acrescentam que o planejamento de obra tem um significante impacto sobre a capacidade das empresas construtoras para alcançar sucesso em seus empreendimentos. Estas empresas manejam produtos únicos e ao contrário de entidades de outras indústrias, não possuem todas as informações referentes aos seus produtos desde o início da produção, problema resultante, inclusive, do longo período de produção associado à realização de empreendimentos como edifícios (REICHMANN et al., 1998). Tendo em vista a incerteza que cerca o processo de planejamento de empreendimentos, Laufer (1997 apud REICHMANN et al., 1998) explica que um erro corriqueiro aos planejadores da construção é a tentativa de realizar previsões muito além do que as informações disponíveis permitem, gerando planos de longo-prazo que se desatualizam rapidamente. Ballard e Howell (1997) caracterizam a construção como uma atividade com elevado nível de incerteza, tendo o emprego do controle da produção conseqüências positivas quanto constância e previsibilidade nos processos produtivos. A incerteza que envolve os sistemas produtivos da indústria da construção é um dos motivos pelos quais a literatura tem adotado modelos que dividem o processo de planejamento em níveis hierárquicos.. 2.1.3 OS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO. 2.1.3.1 Planejamento de Longo Prazo. No planejamento estratégico são definidos os objetivos do empreendimento, com base no perfil do cliente e no estabelecimento de estratégias para atingir estes objetivos, tais como.

(26) Capítulo 2: Revisão Bibliográfica. 25. a definição de prazos, fontes de financiamento e parcerias (FORMOSO, BERNARDES e ALVES, 2001). Assumpção (1996) acrescenta que o planejamento de longo prazo envolve decisões de caráter tático, como a definição dos prazos das principais etapas da obra, plano de ataque e definição do número de equipes. O planejamento estratégico visa maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos na tomada de decisão de empresa. O resultado da formalização deste planejamento é caracterizado como o plano de produção, cujo impacto tende a afetar a empresa em longo prazo (LIBRELOTTO et al., 1999). Gonzalez (2002) explica que a confecção do plano de produção envolve as etapas de coleta de informações e preparação dos planos, com auxilio de técnicas de programação.. 2.1.3.2 Planejamento de Médio Prazo. Mendes Jr. (1999) coloca que no nível tático são quantificados os recursos e suas limitações para que os objetivos traçados no planejamento estratégico sejam atingidos. São também definidas a estrutura do trabalho e a organização dos recursos disponíveis. Oliveira e Jungles (2001) explicam que o produto final do planejamento de médio prazo é um plano de produção que atende às metas estabelecidas pela alta gerência no planejamento estratégico, resultado de uma macro-programação.. 2.1.3.3 Planejamento de Curto Prazo. A necessidade de se planejar considerando o nível de curto prazo, bem como de médio prazo, se deve às incertezas naturalmente presentes no ambiente da construção civil. Nesse.

(27) Capítulo 2: Revisão Bibliográfica. 26. sentido, muitas decisões só podem ser tomadas ao se aproximar o momento de realização do evento planejado (MACHADO, 2003). Formoso, Bernardes e Alves (2001) relacionam o planejamento operacional, principalmente, ao detalhamento das atividades a serem realizadas, seus recursos e momentos de execução. No planejamento de curto prazo, muito dos recursos terão sido definidos e será difícil fazer mudanças de grande escala. Todavia, intervenções podem ser possíveis se as coisas não correm conforme os planos. Nesse estágio, são tomadas as últimas decisões e as tarefas são passadas para a produção. Deve-se, portanto buscar a redução da influência de imprevistos que possam dificultar a execução e terminalidade das tarefas. (NOVAIS, 2000, p. 26).. 2.1.4 O SISTEMA LAST PLANNER DE CONTROLE DA PRODUÇÃO. 2.1.4.1 Contexto. Ballard (2000a) consolida em sua tese os conceitos inerentes ao Sistema Last Planner de Controle da Produção, desenvolvidos pelo autor desde 1992, em estudos publicados ao longo da última década (BALLARD, 1994, 1997, 1999; BALLARD e HOWELL 1994a). Segundo Koskela e Howell (2002), o termo Last Planner se refere a uma cadeia hierárquica de planejadores, onde o último (Last Planner) atua diretamente na realização do serviço. Desta forma, o método concentra esforços em detalhar o plano apenas momentos antes da execução. Koskela (1999) coloca que existem cinco princípios básicos no método Last Planner. O primeiro sugere que o trabalho não deve ser iniciado até que todos os pré-requisitos tenham sido considerados e todos os itens necessários para a conclusão da atividade estejam disponíveis. Este princípio persegue a minimização do trabalho em condições não ideais..

(28) Capítulo 2: Revisão Bibliográfica. 27. O segundo princípio determina que a realização das tarefas é medida e monitorada. O foco na execução do plano minimiza o risco de propagação da variabilidade no processo. O terceiro princípio prescreve quais as causas de não realização das tarefas e determina a remoção destas. Desta forma, é efetuada a melhoria contínua do processo. O quarto sugere a manutenção de um estoque de tarefas designadas a cada equipe, com intuito de prover a possibilidade da equipe ser designada para a execução de outra tarefa quando a que estava designada originalmente não puder ser executada. Este princípio busca evitar a improdutividade. O quinto princípio sugere que no planejamento lookahead, que caracteriza um dos níveis do sistema Last Planner, os pré-requisitos das tarefas a serem executadas já tenham sido considerados. Este princípio visa assegurar que todos os requisitos para realização das tarefas estejam cumpridos. Como demonstrado na Figura 01, Last Planner pode ser entendido como um mecanismo para transformação do que DEVE ser executado no que PODE ser executado, formando, desta forma, um inventário de trabalhos prontos, a partir do qual os Planos de Trabalho Semanais podem ser estabelecidos. As tarefas inseridas nos Planos de Trabalho Semanais representam o comprometimento pelos Last Planners (mestre, chefes de equipe) do que de fato SERÁ executado. (BALLARD, 2000a, p. 3-14, tradução nossa). Objetivos do Projeto. Informação. Planejamento do Trabalho. DEVE. PODE. Processo Last Planner. SERÁ. Recursos. Produção. Figura 01: O Sistema Last Planner (BALLARD, 2000a). PRONTO.

(29) Capítulo 2: Revisão Bibliográfica. 28. 2.1.4.2 Os Níveis do Planejamento no Sistema Last Planner. Chua, Jun e Hwee (1999) apresentam uma divisão hierárquica do planejamento composta por três níveis: planejamento do projeto, planejamento lookahead e planejamento de comprometimento. No primeiro nível é produzido o planejamento mestre da produção, que proporciona ao gerente de projeto uma visão panorâmica dos processos construtivos do projeto, incluindo a análise de custos e a alocação de recursos. O planejamento lookahead detalha, ajusta e otimiza a programação inicial estabelecida e estabelece o trabalho a ser executado em futuro próximo, normalmente três a quatro semanas. O planejamento de comprometimento controla o trabalho semanalmente, baseado na capacidade atual de recursos e conclusão dos pré-requisitos. No nível inicial do planejamento, cujo caráter é estratégico, são definidos os objetivos do empreendimento, com base no perfil do cliente e no estabelecimento de estratégias para atingir estes objetivos, tais como a definição de prazos, fontes de financiamento e parcerias (FORMOSO, BERNARDES e ALVES, 2001). Ballard e Howell (1994b) explicam que o plano inicial é desenvolvido a partir dos objetivos traçados para o projeto, que estão sujeitos a sofrer alterações ao longo da execução do empreendimento. O monitoramento das bases dos objetivos permite a detecção antecipada das mudanças, de maneira a proteger os planos da variabilidade. Ballard (2000b) recomenda a criação de programações para cada fase do trabalho a ser realizado, sendo que estas devem ser baseadas nos objetivos e marcos definidos no planejamento mestre e devem servir de referência para o planejamento lookahead. Anteriormente à apropriação das tarefas no planejamento lookahead, as atividades relativas às fases da programação devem ser decompostas em um nível de detalhamento adequado à criação de planos semanais. Então, cada tarefa é sujeita a uma análise de.

(30) Capítulo 2: Revisão Bibliográfica. 29. restrições com intuito de determinar quais devem ser executadas e em qual seqüênciamento. A regra geral é permitir a inserção, neste nível do planejamento, apenas das tarefas que se encontram prontas para serem concluídas (BALLARD, 2000a). O objetivo do planejamento lookahead é proporcionar ao administrador a visualização de quais atividades estão aptas a serem realizadas nas próximas semanas, bem como observar as atividades no que se refere à remoção das restrições para suas execuções (BALLARD e HOWELL, 1994). Segundo Ballard (2000a), o processo lookahead tem as seguintes funções: a) decompor as atividades do planejamento mestre em pacotes de trabalho e operações; b) desenvolver métodos detalhados de execução do trabalho; c) compatibilizar o fluxo de trabalho e a capacidade; d) manter um estoque de tarefas aptas à execução; e) modelar o fluxo de trabalho na melhor seqüência; f) revisar e atualizar os níveis de programação superiores quando necessário. No planejamento de comprometimento os pacotes de trabalho são atribuídos às equipes de produção, de maneira a atender ao planejamento de médio prazo e garantir a continuidade dos fluxos de trabalho (BALLARD e HOWELL, 1997). Tommelein e Ballard (1997) acrescentam que neste nível do planejamento, cujo horizonte é usualmente semanal, devem ser determinados os locais onde as tarefas devem ser realizadas, além de verificada a disponibilidade de materiais, ferramentas e equipamentos necessários à execução destas. Choo, et al. (1998) definem pacote de trabalho como uma determinada quantidade de serviço a ser realizado com base em informações do projeto, disponibilidade de materiais, mão-de-obra e equipamentos. Desta forma, estas exigências adquirem caráter de restrições.

(31) Capítulo 2: Revisão Bibliográfica. 30. que devem ser satisfeitas de modo a possibilitar que o pacote de trabalho seja executado com sucesso, com produtividade e sem interrupções. O planejamento de comprometimento é usualmente representado pelo plano de trabalho semanal, que é examinado quanto ao tamanho e seqüência, antes de ser aprovado para produção. O resultado do processo produtivo é o trabalho concluído, que é mensurado pelo Percent Plan Complete (PPC), calculado pela razão entre o número de tarefas concluídas e o número total de tarefas programadas a cada semana, sendo identificadas as razões para o não cumprimento das tarefas que não foram concluídas (BALLARD e HOWELL, 1997). Os autores acrescentam que, como parte do processo do planejamento de comprometimento, os administradores devem a cada semana analisar os gráficos do PPC e as razões pelas quais o trabalho planejado não foi executado, com objetivo de desenvolver o PPC até 100% através da eliminação destas razões. Em seu trabalho, Koskela e Howell (2002) identificam o PPC como uma métrica do controle do processo, uma vez que o controle consiste na medida da taxa de execução das tarefas, investigação das causas de não realização e eliminação destas causas. Estudos, tais como os desenvolvidos por Baú e Mendes Jr. (2002) e Reichmann et al. (1998), têm apresentado o PPC como um indicador do desempenho do processo de planejamento, e sob este enfoque este será novamente abordado neste trabalho.. 2.2 PROGRAMAÇÃO DE OBRAS. Segundo Vargas, Coelho e Heineck (1996) o planejamento da programação de obras de engenharia implica em uma previsão inicial das atividades a serem executadas, da ordem em que estas devem estar arranjadas, do levantamento dos recursos necessários, dos custos estimados, dos prazos e de outros elementos importantes à execução e ao acompanhamento da.

(32) Capítulo 2: Revisão Bibliográfica. 31. obra dentro da melhor técnica. A programação deve ser visível a ponto de possibilitar seu acompanhamento, avaliação e controle. Novais (2000) define programa como uma ferramenta que determina quando certas operações devem ser iniciadas e terminadas, a partir de uma definição prévia da quantidade de trabalho alocada e a seqüência de sua realização. A mesma autora descreve a programação como uma das mais complexas tarefas no gerenciamento da produção, tendo em vista que os programadores têm de lidar com diversos tipos de recursos no mesmo espaço de tempo. Acrescenta, ainda, que o principal objetivo da programação é garantir a quantidade suficiente de recursos para proporcionar a capacidade adequada para o nível de demanda existente, em qualquer unidade de tempo. Na construção civil são utilizados diversos métodos de programação, dentre os quais pode-se citar o Gráfico de Gantt, o Program Evaluation and Review Technique (PERT), o Critical Path Method (CPM) e a Linha de Balanço (LOB) (OLIVEIRA, 2000). Heineck e Maziero (1990) descrevem seu emprego como necessário para evitar que decisões sejam tomadas ao acaso e a escolha de ações e soluções adotadas emergencialmente. O processo de programação em obras de construção é, em geral, realizado com o emprego do CPM, baseado na criação de um diagrama de rede de precedências (MATILLA e ABRAHAM, 1998). Segundo Yi, Lee e Choi (2002) um típico processo de programação de rede se baseia em três fases: criação da rede, análise e desenvolvimento. Na fase de criação da rede são definidas todas as atividades do projeto e seus vínculos lógicos de dependência. Durante a fase de análise da rede é realizado o cálculo de datas, que determina os períodos de execução das atividades do projeto e determinado o caminho crítico de execução. Na fase de desenvolvimento, a rede é rearranjada com o intuito de atingir os resultados desejados..

(33) Capítulo 2: Revisão Bibliográfica. 32. 2.2.1 PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS REPETITIVOS. Construtores freqüentemente se deparam com projetos que compreendem atividades repetitivas, tais como a execução de rodovias, oleodutos, conjuntos habitacionais e prédios com múltiplos pavimentos. Esta classe de projetos se caracteriza pela presença de atividades repetitivas, que acontecem ao longo das várias unidades de repetição (HARRIS e IOANNOU, 1998; ARDITI, TOKDEMIR e SUH, 2002). Edifícios altos e conjuntos habitacionais se caracterizam pela repetição dos mesmos serviços ao longo dos diversos pavimentos e construções, necessitando, desta forma, os mesmos recursos e equipes de produção na execução de cada unidade de repetição (MATTILA e PARK, 2003). O problema de programação de construções com características repetitivas é similar ao problema de minimização da duração de projetos sujeitos a restrição na continuidade de utilização de recursos, bem como restrições técnicas de precedências (HARRIS e IOANNOU, 1998). Kang, Park e Lee (2001) classificam os processos construtivos de empreendimentos com características repetitivas em três grupos. O primeiro se refere aos processos de repetição horizontal, característico de obras como a execução de oleodutos e rodovias, onde processos construtivos acontecem de uma zona de trabalho para outra, sendo estas, juntamente com o número de equipes de produção, fatores que exercem influência determinante na duração do projeto. O segundo faz alusão aos processos de repetição vertical, que abrange serviços como a construção de estruturas de edifícios altos, onde o trabalho não pode ser realizado continuamente porque as operações em um pavimento só podem ser iniciadas após a conclusão do andar inferior. O terceiro grupo resulta da junção das características dos anteriores, característico de empreendimentos como condomínios habitacionais, onde os processos se repetem verticalmente em cada edifício e horizontalmente ao longo das demais.

(34) Capítulo 2: Revisão Bibliográfica. 33. edificações, sendo assim possível a manutenção da continuidade do trabalho das equipes. Os autores classificam este tipo de processo construtivo como de repetição múltipla. Segundo Thabet e Beliveau (1994), o sequenciamento das atividades repetitivas é controlado pelas restrições entre os serviços executados na mesma unidade de repetição, denominadas restrições horizontais, e as restrições verticais, existentes entre as atividades executadas em unidades diferentes. A literatura classifica como projetos lineares aqueles que apresentam um elevado número de atividades repetitivas e têm procurado identificar quais técnicas de programação são adequadas à realização desta classe de projetos (VORSTER e BAFNA, 1992; HARRIS e IOANNOU, 1998). Mattila e Park (2003) colocam que métodos de programação lineares têm sido apresentados como a solução para este problema, dentre os quais se destaca a Linha de Balanço. Todavia, os mesmos autores destacam que estes métodos apresentam dificuldades em incorporar informações sobre o orçamento e não estão aptos, até o presente momento, a realização do nivelamento de recursos. Harmelink (1995 apud Mattila e Park, 2003) acrescenta que a principal razão pela qual os métodos de programação linear não alcançaram proporções populares de utilização é que, até recentemente, se mostra incapaz de estabelecer o caminho crítico do projeto, parte essencial a programação da construção.. 2.2.2 TÉCNICAS DE PROGRAMAÇÃO. Diversos estudos recentes têm debatido estas técnicas (OLIVEIRA, 2000; SILVA, 2001; HERNANDES, 2002; GONZALEZ, 2002), de forma a verificar suas melhores adequações aos processos produtivos encontrados na construção de edificações..

(35) Capítulo 2: Revisão Bibliográfica. 34. Diversas pesquisas têm encontrado como ponto de intersecção o fato de que todas as técnicas de programação apresentam vantagens e desvantagens quanto a sua utilização em projetos de construção civil. O objetivo maior deste item é discutir as principais virtudes e deficiências destas técnicas, enquanto ferramentas cuja utilização é parte integrante da proposta deste estudo.. 2.2.2.1 A Técnica PERT/CPM. Segundo Ichihara (1998), o Critical Path Method foi desenvolvido em 1957 pela Cia. E. U. DuPont, com intuito de obter a duração de projetos onde as atividades que o constituíam possuíam durações previamente determinadas e sujeitas a pouca variabilidade. Também em 1957, devido a necessidade de planejamento e controle da implantação do sistema de defesa Fleet Ballistic Missile, denominado Projeto Polaris, foi desenvolvida a técnica conhecida como Program Evaluation and Review Technique. Por tratar-se de um projeto inédito, as durações de fabricação dos diversos componentes foram estimadas de forma a obter-se um intervalo de duração, entre um período máximo e um mínimo, estipulados junto aos fabricantes. As durações atribuídas às atividades do projeto eram obtidas a partir de um tratamento estatístico, fato que atribuiu à técnica características probabilísticas. (OLIVEIRA, 2000; QUEZADO, 1999). Devido às soluções semelhantes apresentadas pelos dois métodos, atualmente são conhecidos, simplesmente, como a técnica PERT/CPM, cuja utilização é adaptada conforme o enfoque necessário (TUBINO, 1997; LIMMER, 1997). As críticas quanto à utilização do PERT/CPM no ambiente da construção não podem ser consideradas novidades. Birrell (1980) já defendia conceitos quanto à falta de compatibilidade entre a técnica e a construção civil, tendo em vista que esta foi desenvolvida.

(36) Capítulo 2: Revisão Bibliográfica. 35. visando principalmente o controle de prazos, em detrimento ao uso eficiente de recursos e custos, que é comumente mais desejável entre os gerentes de projetos, quando comparado à gestão de prazos. O mesmo autor coloca ainda que os resultados das tentativas de aplicação se apresentaram, até então, insatisfatórios quanto a uma ferramenta de eficaz auxílio aos gerentes de projeto, principalmente por estes não compreenderem a técnica e não observarem sua compatibilidade com os processos construtivos. Oliveira (2000) coloca que a aplicação da técnica é dificultada pela variabilidade das durações e incertezas nas estimativas das atividades que compõe os projetos. O autor acrescenta ainda outra dificuldade ao apontar que para criar ou alterar o plano da obra, é necessária a presença de especialistas. Losso e Araújo (1995) descrevem a técnica como inadequada para o planejamento de empreendimentos com quantidades significativas de repetições, por não considerar as simplificações que estas oferecem. O CPM é incapaz de distinguir o ritmo de progresso das atividades em projetos repetitivos, bem como o número de unidades que podem ser executadas em um determinado período (RAHBAR e ROWING, 1992 apud SUHAIL e NEALE, 1994). Harris e Ioannou (1998) colocam que técnicas CPM podem ser utilizadas para a programação de projetos com múltiplas unidades, todavia a utilização continua de recursos através das unidades repetitivas não pode ser garantida. Todavia, a defesa do PERT/CPM é também realizada desde de há muito tempo por autores como Jaafari (1984), que descreve a técnica como igualmente útil para projetos repetitivos, além de colocar que a principal dificuldade para o bom êxito do planejamento são a ausência de determinações realísticas da produtividade das equipes e a inclusão de folgas insuficientes entre as atividades planejadas e não a técnica de programação empregada em si..

(37) Capítulo 2: Revisão Bibliográfica. 36. East e Kim (1993) descrevem o CPM como um método amplamente difundido em todo o mundo, além de necessário a confecção de um planejamento adequado, por auxiliar na avaliação do progresso do trabalho e no controle dos prazos. Para Lord (1993) o sucesso do emprego da técnica depende de sua correta aplicação e desta forma esta pode se enquadrar como uma ferramenta de monitoramento do empreendimento. Segundo Tubino (1997), o PERT/CPM proporciona aos gerentes de projetos: a) determinação das folgas das atividades não-críticas; b) estimativa da duração do projeto; c) visão das atividades críticas para o cumprimento dos prazos; d) visão gráfica das atividades que compõe o projeto. Os principais benefícios oriundos da sua utilização estão ligados a melhor distribuição de recursos humanos e equipamentos nas atividades, minimização dos custos do empreendimento e visualização de gargalos em processos (SILVA 2001). Yi, Lee e Choi (2002) afirmam que, apesar de sua limitação em termos de modelagem de atividades repetitivas, o CPM permanece como o método de programação mais popular devida sua praticidade em aplicações manuais e computacionais, além de ser capaz de demonstrar a seqüência do trabalho e as interdependências entre as atividades do projeto.. 2.2.2.2 Método do Diagrama de Precedências (PDM). O Precedence Diagram Method (PDM) foi desenvolvido no início da década de 60 pelo professor Bernard Roy, tendo como intuito original simplificar a aplicação do CPM. No método os blocos, ou nós, representam as atividades do projeto, enquanto as flechas representam as relações de dependência entre estas (LIMMER, 1997)..

(38) Capítulo 2: Revisão Bibliográfica. 37. O PDM, bem como o CPM e o PERT, é uma técnica cujo cálculo de datas é oriundo de uma programação baseada em diagramas de rede, onde é possível determinar o denominado caminho crítico do projeto, ou seja, o caminho mais longo dentro da rede. Estes métodos são então genericamente chamados de CPM, por possuírem características semelhantes (ICHIHARA, 1998).. 2.2.2.3 Linha de Balanço. A Técnica da Linha de Balanço (LOB) foi desenvolvida no começo dos anos 50 pela marinha americana. Em um primeiro momento, ela foi destinada ao controle da produção na indústria de manufatura, com o objetivo de atingir ou avaliar as taxas de produção das linhas (AL SARRAJ, 1990). Coelho (1998) explica que a técnica consiste na plotagem das atividades repetitivas em um gráfico, onde a abscissa é representa por uma escala de tempo determinada e o eixo vertical define os locais de execução. São, então, definidos os ritmos de produção, baseados na tentativa de proporcionar continuidade de trabalho às equipes responsáveis pelos serviços. Na última década vários estudos desenvolveram métodos para aplicação da LOB e outros demonstraram as possibilidades de emprego da técnica dentro da construção. Reda (1990) desenvolveu um modelo matemático que visa determinar os mínimos custos em um projeto repetitivo. Lutz e Hijazi (1993) realizaram simulações em programas computacionais de programações de projetos repetitivos. Suhail e Neal (1994) apresentaram um método de integração da LOB e do CPM. Losso e Araújo (1995) evidenciaram a variedade de aplicações e a fácil utilização da técnica através de um estudo de caso. Mendes Jr. (1999) utilizou a Linha de Balanço na programação de edifícios com múltiplos pavimentos. Gonzalez (2002).

(39) Capítulo 2: Revisão Bibliográfica. 38. realizou o planejamento formal de um empreendimento residencial com diversos blocos com a técnica. As pesquisas realizadas em torno deste tema têm apontado pontos positivos na utilização da LOB, destacando, principalmente, sua melhor funcionalidade como ferramenta aplicada à construção frente ao PERT/CPM. Dentre os estudiosos que alcançaram esta conclusão pode-se citar: a) Al Sarraj (1990) descreve a técnica como o método que apresenta resultados mais satisfatórios para a execução de projetos repetitivos; b) Losso e Araújo (1995) atribuem a técnica a virtude de fixar metas bem definidas, o que proporciona maior motivação da mão-de-obra; c) Ichihara (1998) descreve o método como mais adequado ao planejamento de projetos repetitivos por possuir a orientação da programação voltada para os recursos do projeto, bem como o fato de privilegiar a continuidade do trabalho ao longo das unidades repetitivas; d) Isatto et al, (2000) refere-se à Linha de Balanço como capaz de mostrar claramente o fluxo de trabalho e suas equipes, facilitando a definição de ritmos que garantam a continuidade; e) Wang e Huang (1998) apontam a Linha de Balanço como a principal ferramenta entre as técnicas de programação lineares, além de possuir aplicação amplamente reconhecida na programação de projetos repetitivos. Por outro lado, pesquisas têm também apontado deficiências da técnica quanto ao seu emprego no planejamento e controle de obras. Algumas das desvantagens verificadas estão destacadas a seguir: a) a LOB permite visualizar com clareza somente uma limitada quantidade de informação e um limitado grau de complexidade, especialmente quando utilizada.

(40) Capítulo 2: Revisão Bibliográfica. 39. para monitorar o progresso do projeto (NEALE e NEALE, 1989 apud SUHAIL e NEALE, 1994); b) Cole (1991) conclui que a técnica perde em aplicabilidade em projetos nãorepetitivos para técnicas como o CPM; c) Losso e Araújo (1995) corroboram a afirmação anterior ao citar que há necessidade de se executar uma programação à parte para serviços não-repetitivos; d) Lutz e Hijazi (1993) explicam que a maior limitação da técnica se encontra no fato desta geralmente assumir os ritmos de produção como constantes e que a continuidade do trabalho das equipes é sempre mantido; e) mesmo em projetos repetitivos, a utilização somente da Linha de Balanço como ferramenta de programação não é satisfatória, tendo em vista que apresenta dificuldades de operação em projetos extensos, por ser difícil de atualização e reprogramação, sendo incapaz de fornecer uma medida precisa do progresso do projeto (SUHAIL e NEALE, 1994).. 2.2.2.4 Integração entre a Linha de Balanço e o CPM. A eficiência da utilização das duas técnicas combinadas têm sido comprovada por estudos realizados anteriormente (KALU, 1990; RUSSEL e WONG, 1991; THABET e BELIVEAU, 1994). Vargas, Coelho e Heineck (1996) colocam que a adoção da Linha de Balanço combinada com o CPM possibilita a simplificação dos elementos gráficos da programação realizada em programas computacionais, uma vez que a integração das técnicas proporciona o emprego do conceito de subprojetos..