Para a adoção do modelo gestão compartilhada e equipes de trabalho, as organizações podem enfrentar algumas dificuldades e resistências, provocadas por algumas desconfianças, antagonismos e conflitos. Nesta ótica, busca-se algumas considerações distintas: do professor e consultor de empresas J. C. Bemvenutti, da MC2 Bemvenutti Ilimitada (Artigo publicado na Revista SeRHumano de março 1998), do Presidente da Central Única dos Trabalhadores do Brasil (CUT), Sr. Vicente Paulo da Silva – depoimento publicado
nos ANAIS do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Tuiuti do Paraná do ano de 1996, destacando ainda, o pensamento de Claus Möller, economista e psicólogo dinamarquês, presidente da consultoria Time Manager International - TMI, que assessorou a Autolatina em sua separação, além de ter escrito algumas obras sobre o assunto.
Para Bemvenutti, os discursos são modernos mas, emocionalmente, as pessoas continuam ligadas aos padrões antigos, “agindo como piloto automático”, afirmando que há necessidade de realinhar cultura e valores, para depois começar a falar em atendimento ao cliente, qualidade de vida e inovação. Citando que o trabalho em equipe anda muito em voga nas empresas, mas no entanto, as recompensas variam e, além disso, há um clima de desconfiança, pois nunca se sabe quem entrará na próxima lista de demissões:
“É aquela coisa de alinhar cultura com procedimento. Na maioria das empresas, o discurso é de equipe mas as recompensas são individuais. É um paradoxo. No momento em que eu quero trabalhar em equipe, tenho de ter o processo de premiação de equipe. Equipe é uma coisa interessante, mas não resolve tudo. Equipe proporciona mais diversidade, mais pontos de vista e a conseqüência disso é sinergia. É algo que enriquece. Mas não resolve tudo, o processo decisório, na maioria das vezes, continuará sendo individual. O que eu preciso ter é uma equipe como fonte de insumo, de matéria-prima, para que a empresa agregue mais com um determinado projeto. Mas sempre devemos tomar cuidado com o sabor da moda. Equipe, ‘empowerment’ são coisas muito boas, mas se utilizadas como instrumento.” (Revista SeRHumano, 1998).
O Presidente Nacional da CUT – Vicente Paulo da Silva, em depoimento na obra citada, afirma: “Às vezes tem surgido palavras novas: globalização, modernização, flexibilização, just in time, trabalho em equipe, célula... e nesse monte de coisas que a gente se questiona, qual o objetivo disso tudo?” Para o sindicalista há um comportamento comum em vários empresários:
“Usam a nossa inteligência para produzir cada vez mais. Nós não somos mais tratados nas empresas como empregados. Nós somos colaboradores. Tem empresas que fazem campanha. A Maxel, recentemente, fez uma belíssima campanha: o Projeto Sol – o sol é para todos. Vocês fazem parte da família Maxel. Na Mercedes, eu e meus companheiros somos chamados de colaboradores. Assim, a gente se envolve, e nesse projeto da Família Maxel o interessante foi o que aconteceu. Porque depois de muita propaganda, muitas idéias, inclusive nós fomos convidados a tomar café da manhã com o presidente. Só que no café da manhã não podíamos falar em salários, de condições de trabalho. Só tinha que dar idéias novas e, de repente, alguém chega e diz você faz parte da família Maxel. E como faz parte da família, como é em casa, com a sua família. Quando você suja o chão, não é você que limpa? É. Então, rapaz, você deve limpar aqui. Coisa muito bonita, agradável, rodeado de propaganda e panfletos. Aí eu digo puxa vida, realmente, porque eu não limpo aqui? Sou benquisto bem falado... Começa a limpar e em um mês depois a família Maxel mandou embora 32 faxineiros. Passou um dia. Pra quê inspetor de qualidade? O cara fica te enchendo o saco, medindo sua peça, verificando o que você produz no dia. Faça você a qualidade rapaz, você será ótimo! Aí o cara pensa – puxa é mesmo! Por que eu não faço isso? Vou te dar um conselho: para você aprender a mexer com paquímetro, macrômetro, mede aqui, mede ali. Na semana seguinte desaparecem, como na Mercedes Bens, mais 500 inspetores de qualidade. Pra que preparados de máquina? Tem empresa que nem tem chefe mais. Pra que chefe? Pra ficar te perturbando? Pra ficar te perseguindo? Você pode até ir ao banheiro e ficar a hora que você quiser, desde que, com essa planilha que estou te entregando você vá produzir 120 peças hoje; 120 amanhã. Depois não tem problema: você faz um pouquinho mais, e isso é bom demais. Tudo isso é perfeito para atingir qualidade, para atingir produtividade, mas não é perfeito para atingir o objetivo
fundamental do trabalho, que é fazer bem a vida.” (SILVA, 1996).
Para Claus Möller, durante os últimos anos, tem-se priorizado cada vez mais o lado “ligth” da administração. Todos os especialistas concordam que as pessoas representam o bem mais importante de uma empresa e acreditam que os funcionários têm um melhor desempenho quando dispõem de poder para agir. O “empowerment” (delegação de poder ao empregado) se tornou consagrado. Muitos gerentes desejam atribuir poder e responsabilidades a seus funcionários. Inúmeras organizações, entretanto, encontram dificuldade em tornar o “empowerment” uma realidade. A dificuldade existe porque talvez não seja suficiente “transmitir” responsabilidades aos empregados. É necessário que haja uma resposta positiva do lado do receptor. É preciso que os empregados ousem, desejem e tomem iniciativa de assumir responsabilidades. “Alguém pode perguntar: é possível dar responsabilidades? Não é possível apenas assumir responsabilidades? Obviamente, o gerente precisa ser um líder e ter o maior empenho possível para passar responsabilidades aos empregados. Mas não é justo que se relacione sempre o desempenho medíocre de um funcionário ao mau gerenciamento ou à falta de liderança”.
Para Möller, muitas razões para o baixo desempenho do funcionário podem ser encontradas na sua vida privada, concluindo que a boa liderança é uma condição necessária para fazer com que as pessoas dêem o melhor de si, mas raramente suficiente.
Segundo o especialista, uma das principais dificuldades das empresas no Brasil é a enorme brecha que existe entre os gerentes seniores e os de nível médio e inferior. Os primeiros, com formação universitária, não delegam responsabilidades para os subordinados, com a desculpa de que estes são insuficientemente preparados. Ao mesmo tempo, não investem na sua capacitação. Isso está completamente errado, segundo o consultor, porque são os empregados dos níveis inferiores da empresa que lidam com os clientes. “Os gerentes no Brasil acham que fazem tudo melhor e se limitam a dar ordens. Precisam aprender a usar o cérebro das pessoas. É impossível desenvolver qualidade sem pessoas competentes”.
O consultor também é crítico em relação ao modo como muitas companhias tentam implementar seus programas: de cima para baixo. O funcionário é que deve ter a iniciativa. Möller costuma usar o time de futebol como modelo da empresa. A principal semelhança está no fato de que, quanto mais o indivíduo tem permissão para se destacar, melhor será o desempenho do time.