Os autores (MANZ, Charles C. & SIMS, Henry, 1996), citam uma ilusão de autogerência, usando equipes para enfraquecer numa história especialmente interessante porque as equipes foram introduzidas em um setor que apresenta historicamente a tendência de enfatizar a autogerência individual, neste caso, a introdução de equipes impôs limites à liberdade e controles individuais. O exemplo é o da empresa Seguros Independentes, fundada em 1941, que empregava, na época da experiência, trinta e duas (32) pessoas.
Este tipo de organização com vários agentes, de acordo com os autores citados, tendem a ser associações de solitários, cada um com uma rede de relacionamentos altamente pessoais com os clientes.
Como regra, não havia na empresa grande necessidade de coordenação, e cada executivo operava dentro de um conjunto de regras e procedimentos, como um agente altamente independente. Em meados da década de 1970, as mudanças no ambiente legislativo levaram a fortes pressões competitivas no setor de seguros. Eficiência, no desenvolvimento de programas de seguros para clientes e nas políticas de cobrança, além de sinergia e otimização de esforços combinados dentro de uma agência, passaram a ser muito importantes.
A empresa resolveu contratar um novo diretor executivo. Um de seus atos foi reestruturar a empresa em um conjunto de equipes de trabalho autogerenciado. A filosofia de equipes foi explicada a todos os funcionários e o sistema foi introduzido com as equipes sendo estimuladas a tomar decisões e solucionar problemas em conjunto.
A intenção do diretor executivo foi transferir responsabilidades que anteriormente eram dos gerentes com o objetivo de aumentar a eficiência do desempenho no trabalho. Esperava que as equipes o ajudassem a alcançar eficiência que ampliariam a lucratividade da empresa. Neste sentido, foram criadas três equipes: equipe sênior formada por produtores de vendas; equipe júnior formada por produtores do nível júnior e equipes de pequenas contas, formadas pelo pessoal administrativo.
O processo de implantação de equipes inicia e, através de uma série de entrevistas, reuniões de grupos com membros das equipes, questionários e observações da organização em funcionamento, são obtidas respostas e informações sobre o processo:
• as primeiras reuniões tinham sido terrivelmente necessárias e foram bastante produtivas, forneciam um fórum para discussão e coordenação de fluxos de trabalho;
• foram identificadas vantagens de organização e eficiência, esclarecidas as responsabilidades, desenvolvida abordagem mais uniforme no tratamento de contas e facilidade no desenvolvimento do sistema com definição, compreensão e designação de responsabilidades específicas para problemas especiais;
• questionário indicou que a abordagem de equipes esclareceu quem era responsável pela tarefa;
• ênfase em regras e procedimentos no sistema de equipes pareceu ameaçar a autonomia e o arbítrio dos produtores de venda, com membros da equipe pressionados a executar uma variedade de atividades ditadas pela abordagem da organização e não baseados em seus estilos pessoais;
• membros da equipe sênior pareciam sentir que a principal ameaça à sua autonomia era resultado da cooperação obrigatória com outros membros da equipe;
• a equipe júnior relatou sentimento de “pressão para produzir resultados” e “pressão para agir em conformidade com a organização” maior que o da equipe sênior;
• aparente troca entre o sistema de equipes e o controle pessoal;
• membros da equipe sênior relataram que o sistema promovia a unidade na equipe, mas tinham a sensação que a unidade da agência estava perdida, ou seja, fora da equipe, no caso de ausência de um produtor de vendas, outros produtores não teriam o conhecimento necessário para acompanhar suas contas;
• produtores afirmavam que perderam o controle e a comunicação com as pequenas contas;
• a equipe sênior identificou que o sistema de equipes impedia que alguns produtores de venda cuidassem de pequenas contas, como fariam se operassem individualmente, ou seja, a tentativa de se obter eficiência e organização dentro do sistema limitou o arbítrio e a autogerência dos produtores de vendas;
• necessidade de abordar o tema educação e treinamento para produtores de vendas;
• equipe sênior e júnior concordaram que a ação conjunta permitia que os membros da equipe aprendessem uns com os outros, benefício especialmente importante para produtores de venda mais jovens e menos experientes, porém, o sistema de equipes implantado aumentava os obstáculos entre produtores juniores e seniores, com a tendência dos membros de uma equipe isolarem-se das atividades das outras equipes;
• a preocupação com a educação gerava conflito com as questões de liberdade pessoal e ao mesmo tempo com auto limitações e limitações externas;
• o isolamento dos produtores seniores mais experientes, que presumivelmente possuíam o conhecimento necessário aos produtores juniores, foi considerado prejudicial pelos funcionários;
• a questão das designações de líderes de equipe foi uma preocupação especial da equipe júnior – o diretor executivo interino da empresa tinha feito sua escolha para a posição e essa pessoa foi, após, selecionada pela equipe;
• de modo geral, o líder da equipe era respeitado por sua capacidade de trabalho, mas suas preocupações não refletiam as da maioria dos membros da equipe; • produtores de vendas, em entrevistas diferentes, afirmaram que seu líder de
equipe conduzia reuniões enfocando as preocupações dos assistentes de produção, ou seja, os procedimentos – em contrapartida, os assistentes de produção achavam que o sistema de equipes realmente proporcionava
liberdade individual, mas não dava atenção suficiente aos procedimentos estabelecidos;
• havia conflito natural de interesses entre produtores e assistentes de produção – os produtores queriam liberdade dos limites;
• conflitos começaram a esvaziar as reuniões.
Observando este cenário, o diretor executivo “respondeu”, pressionando as equipes, para que estas fossem produtivas, participando das reuniões e incitando os membros das equipes a participarem, isto denotou uma atitude altamente incoerente com o princípio da autogerência. Confiando em sua capacidade de influenciar os funcionários a fazerem o que queria, declarou com satisfação, que poderia direcioná-los a participarem do processo, embora tenha declarado que a participação fosse voluntária, sua oferta para torná-la obrigatória proporcionou um contraste interessante.
Pelas observações, ficou explícito que o sistema de trabalho autogerenciado foi instituído sem a participação dos funcionários, o que motivou os produtores seniores a acreditar que não precisavam mais de apoio moral significativo de seus colegas para desenvolver confiança e habilidades, não se sentindo motivados para apoiar o novo sistema. Os produtores juniores, que realmente necessitavam do apoio, sentiam-se frustrados com sua liderança, concentrada nos procedimentos, não representativa sobre suas equipes.
As reuniões de equipes foram se esvaziando, marcadas sem uma freqüência definida tornaram-se improdutivas, o ceticismo e a apatia dos funcionários em relação à abordagem de equipes aumentaram e a eficiência e coordenação afundaram.