As organizações utilizam Sistemas de Medição de Desempenho a fim de assegurar a realização de seus objetivos. O presente trabalho buscou identificar como o modelo para construção de um Sistema de Medição de Desempenho de Ferreira e Otley (2009) pode ajudar na melhoria de um Sistema de Medição de Desempenho já existente. Para tanto, realizou-se um estudo de caso em uma empresa de incorporação imobiliária, analisando o atual modelo de medição da companhia com a aplicação da tipologia de Ferreira e Otley (2009). Foram feitas observações, análises de documentos internos e externos e coleta de dados qualitativos através de entrevistas presenciais com seus executivos e alta gerência.
Os resultados evidenciados neste trabalho permitiram concluir que o modelo de Ferreira e Otley (2009) é aplicável à realidade empresarial e útil para avaliar a adequação de um Sistema de Medição de Desempenho já implementado e também para a implantação de um novo sistema. Com base no roteiro sugerido no trabalho, foi possível efetuar o diagnóstico do Sistema de Medição de Desempenho da empresa Tecnisa e assim propor mudanças que possibilitem melhorias no sistema atual.
A medição da perspectiva de aprendizagem e crescimento foi a principal contribuição identificada para a medição da estratégia organizacional implementada. Embora outros pontos também mereçam destaque no que tange a contribuição desta pesquisa como a melhoria na comunicação dos fatores críticos utilizando a ferramenta corporativa TV Índice.
A experiência dos entrevistados também possibilitou uma coleta de dados rica em detalhes e com qualidade para alcançar o objetivo dessa pesquisa.
O modelo de Ferreira e Otley (2009) por não ter uma postura normativa quanto aos componentes do Sistema de Medição de Desempenho possibilita com pequenas adaptações uma aplicação generalizada para qualquer tipo de organização em diferentes estágios de ciclo de vida.
A principal contribuição desse trabalho para a literatura foi confirmar empiricamente a aderência de um modelo teórico de construção de um Sistema de Medição de Desempenho onde se pode observar, analisar e conferir a cultura organizacional e os fatores contextuais externos que são variáveis determinantes para a construção de Sistema de Medição de Desempenho.
Para o campo da prática foi possível contribuir com a validação de um modelo teórico que poderá ser utilizado para a construção ou ainda melhoria de um Sistema de Medição de
Desempenho, respeitando os fatores contextuais e cultura organizacional de cada empresa, portanto esse modelo pode ser utilizado em empresas que tenham esse propósito, e esta pesquisa contribui fornecendo um arcabouço metodológico. A melhor validação da teoria é algo que funciona na prática (MALMI; GRANLUND, 2009).
Muito embora se entenda que estes resultados sejam importantes, devem-se levar em conta algumas limitações dessa pesquisa, como: o fato dos dados coletados basearem-se na percepção dos profissionais atuantes na empresa estudada; a população pesquisada pode não refletir exatamente a opinião de todos os usuários da informação, uma vez que não se entrevistou todos os diretores, gerentes e presidente da companhia; a pesquisa não abrangeu profissionais atuantes nos diversos níveis da estrutura hierárquica da companhia.
Por limitação de tempo não foi possível acompanhar a implementação das melhorias propostas, o que enseja estudos futuros longitudinais que possam evidenciar os benefícios de pesquisas correlatas.
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APÊNDICES Apêndice I – Questionário
APÊNDICE I QUESTIONÁRIO
Dissertação de Mestrado Profissional em Controladoria Empresarial Universidade Presbiteriana Mackenzie. Mestranda: Danielle Ribeiro de Freitas Castro
Orientador: Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari - Mensuração de Desempenho em Empresas do Setor de Incorporação Imobiliária: O Caso da Empresa Tecnisa S.A.
O propósito específico deste estudo é uma proposição de um modelo de medição de desempenho para a empresa Tecnisa S.A. A pesquisa buscará entender e avaliar o atual sistema de medição de desempenho na empresa Tecnisa S.A., por meio de entrevistas com seus executivos e alta gerência, para testar a aderência do modelo proposto por Ferreira e Otley (2009), identificando assim lacunas para a criação de novos indicadores.
Questões gerais sobre os sistemas de avaliação de desempenho organizacional
Os fatores-chaves ou fatores críticos de sucesso são as atividades, atributos, competências e capacidades que são vistos como pré-requisitos essenciais para o sucesso de uma organização.
Alguns exemplos: competência de identificar terrenos, desenho de projetos, capacidade de vendas, etc. Eles precisam ser atingidos para que a organização consiga alcançar a sua visão e missão. A identificação e acompanhamento são essenciais para o cumprimento dos objetivos estratégicos como VGV lançado, Land Bank, Endividamento sobre Ebitda.
1. Quais são os fatores críticos que são considerados fundamentais, dentro de sua área, que são fundamentais para o sucesso futuro da organização? Em sua opinião como é o grau de entendimento desses fatores críticos pelos seus subordinados e de forma geral pelos gestores da organização?
Estratégia é a direção que a organização escolhe para perseguir ao longo do tempo como meio de alcançar os objetivos organizacionais.
2. Quais são os planos de ação (plano tático) definidos, e aprovados pela alta direção, que serão necessários para garantir o atingimento das estratégias? Indique dois casos, se possível, de estratégias que foram modificadas ou abandonadas nos últimos dois anos.
As medidas de desempenho chave (indicadores ou Key Performance Indicators) são as medidas financeiras ou não-financeiras usadas em diferentes níveis diferentes organizacionais avaliar se os fatores críticos de sucesso, estratégias e planos de ação estão sendo atingidos.
3. Quais são os indicadores que medem fatores críticos, objetivos estratégias e planos da empresa? Como eles são especificados e comunicados? Qual o papel que eles
desempenham na avaliação de desempenho? Existem possibilidades de melhorias?
O processo de definição de metas tem um papel de motivar os gestores para perseguir os resultados
4. Qual o nível de desempenho a organização necessita alcançar em cada um dos indicadores chaves (identificados na questão anterior)? Como são definidas as metas? Quão desafiantes estas metas são?
5. Quais são os processos utilizados para medir a performance da área e da organização como um todo? As avaliações de desempenho são calcadas em critérios objetivos ou subjetivos? Existem outros procedimentos de avaliação que são executados fora da rotina
organizacional formal?
6. Quais as recompensas, financeiras e / ou não financeiras, os gerentes e outros empregados podem obter ao atingir as metas de desempenho e outros aspectos avaliados, ou quais penalidades eles estão sujeitos caso não atinjam?
A transmissão de informações é essencial para que diretores, gestores e empregados possam entender o processo de medição de desempenho, pois funciona como o meio de ligação que mantém todos os agentes sintonizados. Eles agem como o sistema nervoso no corpo humano, transmitindo informações das extremidades para o centro e do centro para as extremidades.
7. Como você utiliza as informações gerenciais para a detecção de oportunidades de melhoria em sua área? Por favor, identifique uma situação que tenha ocorrido dentro de sua área com seus gerentes e uma situação que tenha ocorrido com seus pares em nível de diretoria.
8. Como você avalia se o desempenho de sua área está sendo atingido? Como e o que você monitora para identificar se as estratégias estão sendo bem implementadas? Em caso de desempenho abaixo do esperado, descreva quais procedimentos você utiliza regularmente para reverter o quadro. Como você detecta a existência de eventos que venham a modificar a estratégia atual?
Controle Diagnóstico é quando os diretores e gerentes monitoraram os resultados organizacionais de forma a corrigir os desvios em relação ao padrão definido de desempenho.
Controle Interativo é evidenciado quando os diretores mantêm um diálogo e debate continuo com os pares e subordinados para identificar novas estratégias e planos de ação.
9. Como os sistemas de mensuração de desempenho têm sido alterados à luz das mudanças da dinâmica da organização e de seu ambiente? Essas mudanças no desempenho e no uso do sistema de mensuração de desempenho têm sido feitas de forma induzida (geradas a partir de iniciativas da própria empresa) ou de forma reativa (estimuladas por fatores externos)? 10. Em relação ao Sistema de Medição de Desempenho atual da companhia indique
pontos fortes e pontos a melhorar.
Os sistemas de medição de desempenho têm de contemplar medidas para as diversas partes interessadas. Fornecem ligações verticais entre estratégia e operações e fornecem as ligações horizontais em toda a cadeia de valor, e fornecem informações sobre como a organização se reporta ao seu ambiente externo e sua capacidade de adaptação. Também demonstram a capacidade de atingir resultados no curto e no longo prazo. 11. Em sua opinião, o atual Sistema de Medição de Desempenho reflete a real situação de
atingidos? O sistema atual induz aos gestores a tomar decisões alinhadas com esses objetivos?
APÊNDICE II
ANEXOS Anexo I – Missão, Visão e Valores
ANEXO I
As informações abaixo foram extraídas do Relatório de Sustentabilidade 2009, da empresa Tecnisa S.A.
Missão
Oferecer produtos e serviços no mercado imobiliário, cuja satisfação dos clientes assegure a sustentabilidade da Empresa e a valorização da marca Tecnisa.
Visão
Ser reconhecida como uma Empresa líder e inovadora no mercado imobiliário, mantendo sua posição entre as maiores incorporadoras brasileiras.
Valores
• Integridade: A integridade sempre esteve e estará presente nas nossas práticas de negócio. Nunca prometeremos que não vamos errar, mas prometeremos que sempre vamos corrigir.
• Perpetuação da Empresa: manteremos uma gestão que privilegie o crescimento sustentado de longo prazo, sem deixarmos nos levar pelas euforias momentâneas ou ações impensadas de curto prazo.
• Excelência: manteremos a obstinação pelas coisas bem-feitas, sem nos deixar levar pelo improviso e amadorismo.
• Cordialidade: continuaremos firmes na postura de sermos sempre uma Empresa boa de relacionamento com os mais diferentes públicos: acionistas, fornecedores, clientes, corretores, vizinhos, colaboradores, governo e sociedade.
• Compromisso com os acionistas: nos esforçaremos diariamente para entregar valor aos nossos acionistas, proporcionando segurança e rentabilidade dos investimentos, mantendo altos níveis de transparência e governança.
• Compromisso com os colaboradores: promoveremos um ambiente de trabalho saudável sem uso de práticas abusivas de liderança e assédio moral, no qual as pessoas trabalhem com autoestima elevada e desenvolvam todo o seu potencial criativo.
• Diversidade: manteremos um ambiente de trabalho que respeite a dignidade de todos os colaboradores, que seja isento de qualquer tipo de discriminação em função de raça, cor, religião, idade e opção sexual. [GRI 4.8]
ANEXO II