PESQUISA QUALITATIVA – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS, ANÁLISES E DISCUSSÃO

Para a realização da análise qualitativa foram utilizados os dados obtidos de 7 entrevistas. As pessoas escolhidas para as entrevistas e para a composição da amostra possuem ocupação profissional destacada na companhia pesquisada. Elas foram selecionadas por conveniência e foram consideradas como sendo pessoas capazes de contribuir na fase de levantamento dos dados qualitativos. No quadro 2 estão relacionados os entrevistados, identificando seu cargo, sua formação e seu tempo na companhia.

Quadro 2 - Composição da amostra qualitativa Fonte: Preparado pela autora

1ª Etapa da Análise de Conteúdo – Identificação de Palavras-Chave

Nesta etapa, denominada Identificação de Pontos-Chave, realizou-se uma pré-análise com base em palavras-chave utilizando o software NVIVO, versão 9 para buscar as cem palavras que apareciam com a maior freqüência nas transcrições das entrevistas feitas. Esta busca foi feita em cada uma das transcrições, que gerou um relatório distinto emitido pelo software. Esse relatório foi exportado para planilhas de Excel e depois consolidado para gerar

uma tabela dinâmica onde foi possível analisar todas as palavras encontradas e seus respectivos emissores. Após a análise e seleção das 30 palavras-chave mais freqüentes das 7 entrevistas, estas foram reunidas na matriz de palavras-chave conforme demonstrada no quadro 3.

Quadro 3 - Matriz de Palavras-Chave Fonte: Preparado pela autora

Os dados constantes do quadro 3 serviram como indicadores das principais falas e pontos abordados pelos entrevistados, uma vez, que lhes foram direcionadas perguntas abertas. Observa-se que os respondentes enfatizaram as palavras metas, desempenho, informação e indicadores, entre outros.

Na seqüência, elaborou-se então, a matriz de pontos-chaves versus perguntas, mas que por questões de confidencialidade não pode ser inserida como apêndice deste estudo. Essa matriz pode ser entendida como sendo uma matriz de elementos básicos de análise. Para a sua elaboração, procurou-se utilizar primeiramente a técnica de flutuação (BARDIN, 2004), observar as regras de exaustividade ou não seletividade do material lido (transcrições das entrevistas), conforme recomendado por Bardin (2004).

2ª Etapa da Análise de Conteúdo – Formação das Unidades de Significado

Nesta etapa procurou-se identificar elementos intermediários de análise, denominados unidades de significado. A partir da matriz de pontos-chave, elaborou-se a matriz de Unidades de Significado, a qual pode ser encontrada na seção de apêndices (Apêndice II). Para a criação dessa matriz criou-se para cada pergunta do questionário uma unidade de significado, ou seja, conforme esperado formou-se 11 unidades de significado onde foram agrupadas nela as principais idéias transmitidas pelos entrevistados, localizados na matriz de unidades de significado (Apêndice II).

3ª Etapa da Análise de Conteúdo – Formação das Categorias

Segundo Bardin (2004) a categorização das unidades de significado não é uma etapa obrigatória de toda e qualquer análise de conteúdo. Embora a maioria dos procedimentos de análise organize-se, no entanto, em redor de um processo de categorização, entendeu-se que as categorias são as próprias unidades de significado (ver quadro 4), e efetuou-se a análise dos resultados sobre as unidades de significado.

Quadro 4 - Categorias Fonte: Preparado pela autora

4ª Etapa da Análise de Conteúdo – Análise e Interpretação dos Resultados

Devido ao fato da pesquisa ser estritamente direcionada, nessa etapa efetuou-se a análise e interpretação dos resultados com a finalidade de captar com primazia a riqueza de conteúdo adquirida nas entrevistas. A análise deu-se pelo confronto entre os elementos formados pelas unidades de significado apresentadas no quadro 4 e a presença ou ausência dos elementos identificados no referencial teórico estudado. Segue-se, então, a apresentação e análise das 11 categorias:

Categoria C01 – Fatores Críticos de Sucesso

Uma organização precisa conhecer quais são os fatores críticos para garantir o seu sucesso, pois sua identificação e acompanhamento são essenciais para o cumprimento dos objetivos estratégicos (FERREIRA; OTLEY, 2009). Operacionalmente os fatores críticos de sucesso são uma codificação da visão e missão em termos mais concretos, em um marco temporal mais comprimido, de forma a otimizar essas medidas de controle. Confirmando a perspectiva contingencial dos indicadores de desempenho, pode-se observar na própria fala do Diretor de Relações com Investidores da Tecnisa que “os fatores críticos de sucesso podem mudar de acordo com o momento vivido pela própria empresa” em uma menção ao processo de grandes mudanças ocorrido em sua cultura organizacional após o IPO em 2007. O próprio diretor de Incorporação reconhece que dentro da empresa há uma leve segregação dos colaboradores em grupos que ele denominou como “Tecnisa.gov”, em uma alusão ao possível comportamento menos agressivo de funcionários públicos. Essa segregação virtual é uma forma simples de dizer que algumas pessoas não se adaptaram às mudanças ocorridas com o rápido crescimento da empresa depois do IPO, principalmente em relação a uma maior cobrança por resultados de modo a justificar o compromisso que a empresa tem em ser “mais construtora por m2”, mensagem que por si só transmite a necessidade de se buscar eficiência. Essa frase que também é a assinatura da marca da companhia resume a filosofia da empresa que está segregada em missão, visão e valores (ANEXO I).

Com base nas entrevistas identificou-se que todos os entrevistados acreditam ser importante que todos os colaboradores sejam comunicados e que entendam como os fatores

críticos de sucesso são medidos e que saibam dos índices de evolução destes. Assim é possível a compreensão de como a atividade de cada um contribui para o atingimento dos objetivos estratégicos da companhia, o que é coerente com a visão de Ferreira e Otley (2009), os quais afirmam que fatores críticos de sucesso representam fatores em escalas diferentes, os quais indicam se a missão e visão estão sendo alcançadas com sucesso.

Uma das sugestões citadas pelos entrevistados para sanar essa falta de comunicação dos principais indicadores da companhia seria utilizar a “TV Índice” para a divulgação desses fatores críticos de sucesso, visto que cada departamento tem um aparelho de TV ligado no canal corporativo. A “TV Índice” é o canal corporativo para divulgação aos colaboradores dos indicadores macros como receita bruta, lucro bruto, número de empreendimentos lançados, terrenos comprados, etc. e implantada desde outubro de 2008.

Por meio da análise das entrevistas apurou-se que os principais fatores críticos de sucesso são Prospecção de terrenos, Custo de Obra e Controle do Fluxo de Caixa. Segundo os entrevistados a correta prospecção de um terreno é crucial para propiciar um futuro empreendimento de sucesso e para que um terreno seja avaliado como um bom terreno, este deve atender a algumas premissas básicas como a margem líquida do empreendimento a ser lançado no terreno estudado, o custo total orçado da obra, o custo de incorporação, o custo de compra do terreno, o custo de publicidade e com o ponto de venda, dentre outros.

Pode-se observar que o processo de definição das metas é desencadeado pela escolha do terreno. Todas as análises que fundamentaram a escolha do terreno são organizadas em um documento denominado “Autorização de Compra”, após intensa e compartilhada troca de informações entre todos os diretores. Cada diretoria responde acerca dos indicadores e premissas de sua respectiva diretoria, desta forma quando um diretor assina a autorização de compra ele está dando a sua aprovação para a compra daquele determinado terreno e ao mesmo tempo se comprometendo com alguns indicadores pertinentes à sua área. Esse comprometimento com as metas pode ser visualizado no procedimento adotado pela empresa, pois somente após a assinatura das diretorias executivas da companhia é que a autorização de compra é liberada para que o gestor responsável pela compra do terreno prossiga com as negociações e compre o terreno prospectado.

Outro fator crítico apontado pelos entrevistados é o Custo de Obra. Segundo o Diretor Técnico, quando o cálculo da compra de um terreno é feito, também é calculada a “Viabilidade do Empreendimento”. Neste documento são destacados todos os valores a serem gastos com publicidade e ponto de venda, custo do terreno, impostos, custo de incorporação e custo de obra, receita bruta e margem do empreendimento. Dentre os itens destacados na frase

anterior, o que mais pode fugir do orçamento, caso não seja muito bem monitorado e controlado é o custo de obra, pois segundo o Diretor Técnico, os demais itens são já conhecidos e menos passíveis de alteração. Como o custo da obra nessa fase é ainda uma estimativa, portanto está sujeito às oscilações decorrentes de alteração dos preços de material como aço e concreto, entre outros gastos que podem vir a surgir, como por exemplo, um muro de contenção que não tinha sido previsto. Então este custo se torna crucial para uma adequada lucratividade do empreendimento, justificando a sua escolha como fator crítico de sucesso.

O terceiro fator crítico bastante mencionado é o controle do Fluxo de Caixa da companhia. Isso se justifica, pois o negócio da companhia possui um ciclo longo, portanto, um controle de fluxo de caixa é essencial para que os negócios da empresa possam ser realizados, fornecedores pagos dentro do prazo e ter dinheiro em caixa para comprar novos terrenos. Segundo o Diretor Administrativo, há muitas empresas do setor que em um passado recente desapareceram e umas que tiveram que se fundir com outras devido a, principalmente, má gestão de seu fluxo de caixa. Na visão deste diretor a Tecnisa sempre foi conhecida em seu meio por sua excelência na gestão do seu fluxo de caixa, o que contribuiu para ela se manter saudável durante o período de desaceleração imobiliária decorrente da crise de 2008, iniciada nos Estados Unidos.

Nota-se, portanto, que dois dos três fatores críticos de sucesso tem uma perspectiva bastante racional, ou seja, são calcados em indicadores monetários ligados à lucratividade e a sobrevivência da empresa.

Categoria C02 – Estratégia

A literatura afirma que a estratégia da organização precisa desenvolver os pontos fortes que combinam com os seus fatores críticos de sucesso para alcançar os resultados estabelecidos pela própria companhia (FERREIRA; OTLEY, 2009). Um elemento chave implica em traduzir os objetivos estratégicos em metas operacionais para alinhar os objetivos estratégicos (da empresa) e operacionais (das áreas).

Uma tipologia clássica sobre as estratégias é a que divide estas em deliberadas e emergentes. As estratégias deliberadas são as que se realizam tal como foram explicitamente planejadas, através de um processo controlado, enquanto que as estratégias emergentes são aquelas que nascem naturalmente dos processos, cultura, situação do momento e experiência

dos envolvidos com o trabalho (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; MINTZBERG; QUINN, 2001). Conforme as análises das transcrições das entrevistas, na Tecnisa, a grande maioria das estratégias é deliberada, porém, há também espaço para as estratégias emergentes, as quais nascem naturalmente dos processos, cultura, situação do momento e experiência dos envolvidos com o trabalho, neste tipo a estratégia suscita durante o desenvolvimento de projetos, ou mesmo durante processos como o de vendas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; MINTZBERG; QUINN, 2001). Um exemplo aplicado à Tecnisa aconteceu em 2010, embora tenha sido desenhado no planejamento estratégico em 2007, quando foi decidido por uma diversificação geográfica dos lançamentos da companhia, a qual estabelecia um percentual de lançamentos na cidade de São Paulo, um percentual no Estado de São Paulo e outro percentual para outros estados. Porém, com o surgimento de boas oportunidades de negócios em outros estados, o ano de 2010 se encerrará com um percentual bem diferente do estabelecido para o ano. Em suma, o que aconteceu foi que a diversificação geográfica estabelecida inicialmente teve que ser revista em função das boas oportunidades de negócios que surgiram e que não puderam ser ignoradas em função do estabelecimento da meta inicial, consoante a fala do entrevistado I3 (Diretor de Incorporação)

I3: [nós planejamos no ano passado que lançaríamos X% fora de São Paulo, e o que a gente observou ao longo do ano é que alguns outros mercados, aí eu vou destacar Brasília, tiveram desempenho muito bom e nós tivemos boas oportunidades também. Uma coisa é você traçar e dizer que vai fazer isso, mas no meio do caminho surge uma oportunidade boa e não era bem isso o que eu tinha definido, mas eu vou mudar a minha direção.]

Outro exemplo de execução de uma estratégia emergente é o lançamento da marca Tecnisa Flex no ano de 2010. O ingresso da companhia no segmento econômico não estava definido no planejamento estratégico elaborado em 2007, mas a partir de 2008 a companhia reagindo ao crescimento deste mercado iniciou um trabalho de estudos envolvendo pesquisas de tecnologia, avaliação de métodos construtivos, desenvolvimento de marca e estudo de mercados e 24 meses após o início dos estudos ocorreu o lançamento do primeiro empreendimento da marca Flex. Este evento pode ser classificado como um aprendizado de circuito duplo ou triplo, pois se trata de uma mudança substancial de foco. A Tecnisa sempre atuou na construção de empreendimentos de médio e alto padrão com produtos com preço médio de apartamentos a partir de R$ 400 mil, porém com queda da taxa de juros aliada ao crédito mais fácil para o público das classes C e D, a companhia viu a oportunidade de

ingressar num nicho que tem uma perspectiva de crescimento exponencial, que é o segmento imobiliário para o público denominado no mercado como segmento econômico. Como reflexo dessa estratégia, atualmente 50% do guidance da companhia está ligado aos lançamentos do segmento econômico.

Exemplificando uma estratégia emergente ocorrida na empresa estudada tem-se o planejamento estratégico da companhia onde ficou definido que a companhia lançaria por ano determinado volume. De 2007 a 2010 a empresa evoluiu 103%, dando uma média linear de 30% ao ano, aproximadamente. Segundo o controller da companhia o percentual de crescimento da companhia não é tão inesperado se for comparado com o que foi definido no planejamento estratégico elaborado em 2007, pois segundo ele a empresa se preparou para fazer o que está fazendo agora. Embora na época do planejamento estratégico não tenha sido planejado o lançamento da marca Tecnisa Flex, isso não alterou o crescimento da companhia, apenas diversificou.

Categoria C03 – Medidas Chave de Desempenho

As medidas chave de desempenho são as medidas financeiras ou não-financeiras usadas em diferentes níveis dentro das organizações para avaliar o sucesso em atingir seus objetivos, fatores críticos de sucesso, estratégias e planos, e assim conseguir a satisfação das expectativas das partes interessadas (FERREIRA; OTLEY, 2009). As medidas de desempenho fazem parte do processo de implementação da estratégia e embora não exista um número determinado de medidas chave de desempenho que uma companhia tenha que ter, de acordo com Kaplan e Norton (1997) um total de 25 medidas já seria um número equilibrado para medir o desempenho de uma companhia.

Validando o que é afirmado por Otley (1999), para quem o Balanced Scorecard é um dos artefatos mais difundidos nas empresas, diversos entrevistados mencionaram os nomes de Kaplan e Norton, inclusive destacando que na Tecnisa as perspectivas do acionista, do cliente e dos processos internos são monitoradas com bastante zelo, porém, há uma grande deficiência na medição sob a perspectiva de aprendizagem e crescimento, que será tratada mais adiante.

Quanto ao aspecto da comunicação nota-se a sua importância, pois segundo o Diretor de Relações com Investidores é preciso montar uma estratégia e comunicar isso a todos e o

próprio diretor sugere que os mapas estratégicos de Kaplan e Norton (1997) podem desempenhar esse papel de comunicação de forma apropriada:

I5: [A percepção dos subordinados é um dos desafios das empresas, como que você define o que é o fator crítico de sucesso ou os fatores críticos de sucesso e como você comunica isso e faz com que todos trabalhem na mesma direção. E eu acho que os mapas estratégicos do Kaplan e do Norton e o próprio Balanced Scorecard são bons caminhos.]

Enquanto a comunicação e a perspectiva de aprendizagem apresentam oportunidades de melhoria, o processo de medição de desempenho parece já estar bastante consolidado, uma vez que todas as áreas da empresa possuem sua gama de medidas chave que são reunidas num relatório emitido pela Controladoria, chamado “Caderno de Indicadores de Performance”. Esse caderno de indicadores é fruto do trabalho de uma consultoria contratada há 10 anos para implantar a filosofia de indicadores, e abrangem os principais indicadores (totalizam 75) das diretorias da empresa que são Diretoria de Marketing, Diretoria Comercial, Diretoria de Incorporação e Novos Negócios, Diretoria Financeira, Diretoria Administrativa e Diretoria Técnica.

No total o caderno possui atualmente 75 indicadores, que são organizados por diretoria conforme quadro 5 abaixo:

Quadro 5 - Visão resumida Indicadores de Performance Fonte: Preparado pela autora

Embora o Caderno possua alguns indicadores que medem alguns dos fatores críticos de sucesso da companhia como o custo de obra e o fluxo de caixa, em sua maioria são indicadores que poderiam ser classificados como indicadores da perspectiva de processos internos, de acordo com o Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997). Alguns entrevistados comentaram em suas entrevistas que na época em que a filosofia dos indicadores foi implantada, muitas empresas concorrentes sequer faziam medições financeiras simples, portanto para a Tecnisa, o caderno de indicadores foi um avanço em termos de medição de desempenho. O caderno de indicadores é emitido mensalmente após o fechamento do mês e da geração dos relatórios que compõem o caderno, porém uma crítica ao caderno é em relação à tempestividade, pois o mesmo só é entregue à diretoria na segunda semana do mês, de acordo com o Diretor Técnico, quando o caderno chega e alguns indicadores são analisados percebe-se que se seguiu muito tempo no rumo errado, isso ocorre, pois é necessário aguardar o encerramento do mês e o fechamento das travas financeiras que permitirão apurar as receitas e gastos para que as diversas áreas possam gerar os relatórios que compõem o caderno. Identifica-se essa premência da informação na fala dos diretores de Relações com Investidores e Técnico:

I5: [uma informação tempestiva é fundamental. Eu preciso ter a informação hoje, não adianta eu ter amanhã]

I6: [Têm indicadores que hoje são mensais, eu preciso esperar consolidar aquele mês para ter a informação. Quando passou o mês às vezes fomos muito tempo para o lado errado e eu tenho que voltar e vou gastar muito mais esforço.]

Em relação a esse problema a diretoria já tomou uma ação. Com o início da utilização do sistema SAP em 2009 a empresa iniciou em 2010 a 2ª fase da implantação do sistema com módulos como o BPC (Business Planning and Consolidation) que irá permitir aos diretores e alta e média gerência acessos a informações com muito mais tempestividade do que é atualmente, assim alguns indicadores estratégicos não terão a necessidade de aguardar o fechamento do mês para que o número possa ser visualizado pelos diretores. Outra ação, esta encabeçada pela Controladoria da empresa é a implementação de um Dashboard que “conversará” com o módulo BPC, onde será possível de forma gráfica acompanhar os indicadores com um delay de um dia.

Embora existam na companhia diversas formas de medir e acompanhar o seu desempenho é possível identificar também a estrutura necessária para gerir esse sistema. E

todo esse sistema de medição atualmente existente na Tecnisa tem um preço, segundo palavras do Diretor Administrativo:

I2: [Nós temos um dos G&A mais caros do mercado, então esse carinho com todo esse controle e medição tem um custo, temos uma estrutura bem inchada porque para pilotar tudo isso de controle que a gente tem custa dinheiro.]

Após as análises das transcrições das entrevistas pode-se apurar que há 4 medidas chave que recebem atenção especial da diretoria, que são: Grau de Cumprimento do Orçamento e Projeção de Resultados, Margem sobre Vendas, Liquidez da ação e Tempo de lançamento previsto versus Realizado.

O Grau de Cumprimento do Orçamento ou orçamento da companhia é dividido entre Administrativo e Operacional. O primeiro se refere ao orçamento dos gastos administrativos dos departamentos, enquanto que o segundo refere-se ao orçamento dos gastos dos empreendimentos como custo de terreno, custo de incorporação, custo comercial e de marketing, custo de obra, custo financeiro, custo de impostos e custo de assistência técnica. O orçamento é uma ferramenta de gestão que explicita as intenções da empresa em termos financeiros. Horngren, Foster e Datar (2000) definem o orçamento como expressão quantitativa de um plano de ação futuro da organização para um determinado período. Na Tecnisa a implantação da cultura do orçamento veio juntamente com o IPO da empresa em 2007. Segundo o gerente da Controladoria nos últimos três anos foi feito um trabalho de “catequização” dos colaboradores no sentido de conscientizá-los da importância do