CAPÍTULO 5 ESTUDOS DE CASO
5.7 Considerações finais sobre os estudos de caso
As diretrizes desenvolvidas e que caracterizam a coordenação técnica foram aplicadas em diferentes níveis nos estudos de caso. Algumas já foram propostas desde o início e outras foram sendo observadas e aplicadas ao longo da pesquisa como indicado no quadro 4.4. A seguir são indicados alguns fatores determinantes dos estudos de caso em relação a esta caracterização.
Observou-se que os principais itens que determinaram a caracterização da coordenação técnica foram a tecnologia empregada, requisitos locais, tipologia dos empreendimentos, não tendo muita influência a organização das empresas proprietárias dos empreendimentos, considerando que todas elas já têm uma preocupação com a gestão do projeto, manifestada pela realização da coordenação do mesmo.
Os participantes do processo, especialmente os gerentes dos empreendimentos e gerentes de obra, participam ativamente do processo de coordenação, embora não com toda a responsabilidade atribuída a eles nas diretrizes propostas. Por exemplo, no projeto C havia um controle rigoroso de todas as decisões técnicas por parte destes gerentes, enquanto no projeto B foi dada maior autonomia para o coordenador tomar as decisões técnicas.
Os gerentes dos empreendimentos foram acessíveis para atender as sugestões da coordenação, quanto às soluções técnicas dos projetos e aquelas derivadas das compatibilizações, pois conseguiam enxergar que possíveis problemas futuros estavam sendo minimizados. Por outro lado, os mesmos gerentes desconheciam em detalhe as
atividades de cada um dos projetos e da coordenação, motivo pelo qual não houve rigor no planejamento e controle das etapas de cada projeto.
Observou-se que o número de atividades e informações é muito grande como para serem incluídas em diretrizes como as propostas. As mesmas devem ser consideradas na particularidade de cada projeto e no grau de detalhe em que se esteja trabalhando. Por exemplo, no projeto C na especialidade de climatização tiveram que ser realizadas atividades que permitissem chegar a uma adequada seleção tecnológica, envolvendo consultas com especialistas, orçamentação de diferentes sistemas e avaliação de um protótipo, além das reuniões de coordenação para este item específico.
As equipes de projeto tiveram reações diferentes perante a realização da coordenação, algumas sendo mais acessíveis e colaborativas. Nas vezes em que foram solicitadas para definir a forma em que seus projetos podiam ser segmentados, poucas deram retorno.
Percebeu-se que ainda falta por parte dos responsáveis da gestão geral do projeto uma melhor visão sistêmica do mesmo, para ajudar que a coordenação técnica cumpra seus objetivos.
No projeto C foi usada a extranet para o compartilhamento de arquivos, mas algumas equipes de projeto demoraram a usar esta ferramenta por ser a primeira vez em que a utilizavam. Pelo grande número de especialidades e detalhamentos, o sistema de gerenciamento dos arquivos tinha flexibilidade para que cada projetista e coordenador fizessem o download ou upload dos arquivos em qualquer etapa do projeto, sendo todas as equipes comunicadas quando uma atualização de arquivos de uma das especialidades de projeto era disponibilizada, inclusive acompanhada com uma descrição dos ajustes realizados nos projetos.
Notadamente a extranet minimiza problemas que acontecem quando o intercâmbio de arquivos é realizado via e-mail, como foi no caso dos projetos A e B. Alguns destes problemas são: falta de organização de arquivos por parte dos projetistas, falhas na comunicação pelo constante reenvio de arquivos para diferentes destinatários e uso de bases de dados diferentes pelos projetistas.
Nos projetos A e C houve também interação com os responsáveis pela orçamentação dos mesmos, mas com poucos questionamentos ou solicitação de maiores informações, o que de certa forma foi devido ao bom grau de detalhamento dos projetos.
Outra fonte de evidências nos estudos de caso foram as entrevistas, que permitiram formular e de certa forma avaliar algumas das diretrizes propostas, considerando o graus de aplicação das mesmas nos projetos (figura 4.4). Foram realizadas entrevistas finais com
gerentes dos empreendimentos, gerentes de obra, projetistas e encarregados com o objetivo de verificar as responsabilidades de cada agente no processo de projeto, a relevância das atividades da coordenação técnica e os problemas mais comuns que acontecem no desenvolvimento e uso do projeto. O roteiro da entrevistas semi-estruturadas com os gerentes dos empreendimentos está indicado no Apêndice 13.
De forma geral os resultados são apresentados a seguir, sendo que algumas observações em relação às responsabilidades, projetos executivos e melhoras propostas já foram incorporados nas diretrizes apresentadas.
Gerentes dos empreendimentos
− Indicam como principais motivos para a realização da coordenação técnica; a minimização de retrabalhos na obra, maior produtividade pela padronização de soluções técnicas e identificação precoce de restrições e interferências;
− Todos eles são responsáveis por algumas atividades de gestão geral do processo de projeto tais como contratação de projetos e definição de tecnologia entre outras, mas nota-se que em cada empresa o nível de comprometimento com o processo é diferente;
− Embora concordem em que o trabalho de coordenação deva ser iniciado na etapa de planejamento e concepção do empreendimento, indicam que nas suas empresas este processo começa quase sempre após de elaboração do estudo preliminar de arquitetura;
− Indicam que para suas empresas a melhor forma de realizar a coordenação dos projetos seria por meio de equipe interna com apoio de uma consultoria externa. Isto somente seria possível com um número mínimo de projetos que justificasse a formação dessa equipe interna. Não foram favoráveis à atuação dos arquitetos na coordenação devido a problemas tidos em projetos anteriores em que esses profissionais assumiram a coordenação;
− Indicam que o principal problema de projeto é a falta de cumprimento dos prazos estabelecidos por parte da maioria das equipes de projeto, embora reconheçam que eles, às vezes, são curtos. Outros problemas indicados são a falta de comprometimento de alguns projetistas com o trabalho de coordenação e deficiências no detalhamento. Também reconhecem que a falta de programas e informações iniciais de projeto contribuem para a ocorrência dos problemas apontados.
Gerentes das obras
− Consideram a realização da coordenação técnica é necessária na medida em que entendem que assim é possível minimizar os problemas durante a execução;
− Consideram que a realização da coordenação técnica dá muito mais confiabilidade às informações de projeto e, portanto, mais segurança durante a execução, pois sabem que a maioria das definições dos projetos já foram analisadas anteriormente;
− Valorizam a elaboração dos projetos executivos ou compatibilizados, que são considerados como a principal referência durante a execução da obra;
− Observam que as informações dos projetos executivos de cada especialidade e os compatibilizados devam ter o cuidado de ser adequados aos padrões construtivos das empresas;
− Consideram importante poder participar e contribuir durante a elaboração do projeto, embora quase nunca sejam chamados para isso;
− De forma similar aos gerentes dos empreendimentos, apontam como principal problema a falta de disponibilidade dos projetos em tempo hábil para orçar, planejar e executar as obras, culpando principalmente os projetistas e em menor grau à gerência do empreendimento e coordenação de projetos;
− Criticam a falta de assistência de alguns projetistas para a obra quando são requeridos para esclarecer detalhes e informações dos projetos, apontando a necessidade destes projetistas e coordenador de projeto em visitar a obra periodicamente.
Projetistas
−
Consideram a coordenação técnica necessária na medida em que vai facilitar o trabalho deles, embora alguns afirmem que resolvem normalmente seus problemas de compatibilidade sem necessidade de uma coordenação formal;− Indicam que a coordenação deveria sanar as deficiências de informações necessárias ao desenvolvimento dos projetos e consolidar definições de variáveis interdependentes entre as diferentes especialidades dos projetos;
− Não têm uma opinião formada sobre quem deveria realizar a coordenação, mas indicam que não seria conveniente que fosse um dos projetistas, pela parcialidade que pode acontecer na definição das soluções dos projetos;
− Indicam que normalmente os clientes adotam a maioria dos padrões técnicos por eles sugeridos, que são o resultado da sua experiência e do acompanhamento do desempenho dos projetos. Quando solicitado, são seguidos padrões específicos dos clientes;
− Consideram que as relações contratuais com as empresas deveriam criar mecanismos para uma valorização real dos projetos perante os próprios clientes, executores, fornecedores e usuários;
− Consideram que as informações e especificações dos projetos possuem confiabilidade na medida em que estas resultam da experiência profissional acumulada e do acompanhamento do desempenho dos sistemas projetados. Também indicam que estas informações devem ser adequadas aos padrões técnicos das empresas e mão-de-obra disponível.
Encarregados de obra
− Da mesma forma que os gerentes de obra, consideram a realização da coordenação técnica necessária na medida em que entendem que assim é possível minimizar os problemas durante a execução;
− Consideram que os projetos executivos ou compatibilizados são necessários para a execução da obra. Todas as interferências e desvios em relação a este projeto são sempre consultadas com o coordenador e projetistas;
− Conseguem identificar a diferença entre um projeto coordenado e um convencional, apenas pela existência do projeto compatibilizado e pelo nível de informações do mesmo;
− Aprovaram a quantidade de informações presente no projeto executivo ou compatibilizado. Cada empresa tem um padrão das informações que devem constar nestes projetos;
− Consideram importante poder contribuir para a melhora dos projetos, mas apenas numa das empresas eram realizadas reuniões com este fim entre engenheiros, encarregados e coordenador;
− Consideram que os projetos deveriam trazer mais informações para facilitar a gestão das obras, como: detalhes padronizados, relação de materiais e quantitativos de serviços.
Percebe-se nos resultados das entrevistas apresentadas uma homogeneidade dos entrevistados em relação ao entendimento da importância da coordenação de projetos. Por outro lado, isto normalmente não resulta em condições favoráveis para o desenvolvimento dos projetos, pois as empresas continuam desenvolvendo os mesmos em prazos curtos, sem escopos bem definidos e sem assumir efetivamente a responsabilidade das ações de gestão geral que não podem ser assumidas por uma coordenação externa.
Como descrito ao longo deste capítulo, observa-se que as condições próprias de cada projeto também influem para criar este clima de incerteza, o que deveria encorajar os participantes a ter um melhor controle do processo.
Diretrizes como as propostas neste trabalho e outras pesquisas pretendem melhorar a gestão do projeto ao considerar os aspectos operacionais e técnicos deste processo dentro da coordenação técnica com a suficiente flexibilidade para que possam ser aplicadas em diferentes tipos de edificações.