Nota-se que existe uma sensação em relação aos gestores de que relações de hospitalidade são importantes no processo de Mobilidade Corporativa, mas não o suficiente, não competitivo o suficiente para definir uma escolha. Isso se transforma em competitividade apenas quando a referida relação de hospitalidade contribui para uma negociação favorável ao contratante, tendo como consequência uma tarifa competitiva. Então existirá uma preferência por aquele parceiro.
Apesar da viagem ser considerada coadjuvante nas realizações de missões empresariais, nota-se que a mesma possui grande importância e impacto no sucesso das missões, principalmente quando apresentado de forma inversa. Quando algo sai fora do planejado e prejudica a realização de uma missão, o setor que cuida dos deslocamentos é chamado em causa. Quando um serviço falhou, não foi prestado como deveria. Especificamente sobre as relações de Hospitalidade, a sua falta ou ainda a hostilidade, se apresentam com maior impacto.
Porém, da mesma forma, notou-se que se um estudo fosse realizado a fim de entender os componentes de uma viagem, os stakeholders que estiveram presentes, bem como as relações de hospitalidade existentes, os gestores poderiam sim criar relações ligadas a missões e seus êxitos. Isso poderia ser replicado a outras situações de deslocamentos para criar cenários mais favoráveis à obtenção de melhores resultados de negócio.
Entender os fatores que foram positivos para o sucesso de uma missão, atualmente considerados como coadjuvantes, podem se revelar componentes de possível viabilizador de sucesso.
Ainda que os três respondentes do Grupo 1 tenham afirmado não existir um estudo com esse objetivo específico, dois deles ficaram curiosos em entender melhor esse contexto, em compreender se essa relação existe e como se apresenta.
Notou-se também que as relações de hostilidade contribuem mais para a questão da competitividade pois elas são reportadas e por vezes podem comprometer um contrato existente, como por exemplo a presença de hostilidade no trato de fornecedores com membros de prestígio de uma dada organização (G2.2, Mórmons). Ou ainda, a falta de atenção do fornecedor a um colaborador viajante em casos de extravio de bagagem, ou quarto mal localizado impactando em uma noite mal dormida (G1, JBS).
Quanto à avaliação e classificação de stakeholders, os gestores consideram como importantes, com graus variados, aqueles que viabilizam seus deslocamentos (fornecedores,
TMC), impulsionam (Comunidade Local), os representam (Colaboradores viajantes, Missionários) e que de certa forma são munidos de certos prestígios (Sacerdotes) junto às organizações.
No que compete à diferença nos deslocamentos entre organizações de naturezas distintas, cuja curva de aprendizado instigou a curiosidade da pesquisadora, não se mostrou relevante. Ao contrário, notou-se ainda uma evolução menos acelerada por parte da organização militar, talvez pelo engessamento de sua estrutura governamental. Nas organizações privada e religiosa a burocracia é menor. Isso talvez permite melhor utilização da tecnologia, ainda que em teor gerencial, para tornar seu fluxo de aquisição de viagens mais rápido e significativo como por exemplo solicitações via self booking, utilização de outros recursos como aluguel de carros, entre outros.
A tecnologia pode ser também um importante aliado nas relações de hospitalidade uma vez que por existir a necessidade, ainda que não considerada por algumas organizações, pode sim preparar previamente e ao longo de sua jornada, o viajante que em nome da empresa se desloca para realizar uma missão. Pode otimizar o seu tempo, passar informações sobre costumes da localidade, pode deixar seu percurso mais seguro, pode proporcionar a ele momentos de bem-estar que o deixarão mais tranquilo ou talvez mais disposto a executar sua missão de negócios.
Mas pelo observado, isso não está muito próximo de acontecer. Essas mesmas ferramentas existem para viagens de lazer e viajantes a negócios por vezes as utilizam em missões empresariais. Mas isso acontece por conta própria e não pela preocupação da organização em proporcionar a ele esse momento de bem-estar, segurança e preparação. Talvez como a própria gestora da JBS mencionou essa seja uma ação que poderá partir de fornecedores e TMCs e então repassadas aos colaboradores viajantes.
Sendo assim, com as considerações trazidas acima, em resposta à problemática dessa pesquisa: De que forma a hospitalidade aplicada a Mobilidade Corporativa contribui para a competitividade de uma dada organização? Com base nas informações obtidas e na atual realidade das empresas entrevistadas, a hospitalidade aplicada a Mobilidade Corporativa contribui para a competitividade de uma dada organização na medida em que essa hospitalidade se transforma, é concretizada, em negociações favoráveis para que as organizações possam viabilizar os seus deslocamentos e assim cumprir as missões pelas quais seus colaboradores se deslocam para realizar.
Vale ressaltar que esta análise partiu de uma amostra não probabilística, baseada nas informações transmitidas pelos entrevistados desta pesquisa, no Brasil, cidade de São Paulo, neste dado período. Pode ser que a mesma pesquisa aplicada em uma região diferente ou mesmo com organizações diferentes, tenha um resultado distinto a respeito da hospitalidade aplicada à Mobilidade Corporativa. Ainda na voz da gestora da organização privada:
Essa é a realidade da empresa. Eu já vi acontecer diferente. Eu já vi o serviço ser levado em conta, segurança em primeiro lugar, olha, lá tem essas e essas vantagens para o executivo, então vamos deixar ele lá mesmo sendo um pouquinho mais caro que o outro. (G1, JBS).
Outra limitação encontrada foi a falta de conhecimento por parte de alguns dos entrevistados sobre seus stakeholders e ainda a dificuldade de acesso aos indicados pelo Comando Naval para formação de seu segundo grupo de entrevistados. Sendo assim necessário a busca por um stakeholder substituto.
Próximas pesquisas
A pesquisa realizada despertou alguns pontos de curiosidade na pesquisadora que podem ser precursores para futuras pesquisas com a utilização de diferentes recortes ligados a Hospitalidade e Mobilidade Corporativa. Tais pontos referem-se a variações encontradas nas falas dos entrevistados no que tange a Hospitalidade.
Um dos pontos é o impacto e influência da Hospitalidade em diferentes níveis hierárquicos. A pesquisa trouxe alguns insights de que para viajantes portadores de maior prestigio hierárquico na organização, a falta de hospitalidade ou a presença de hostilidade pode ter um impacto mais imediato, decisivo e comprometedor com stakeholders envolvidos, tornando assim na Hospitalidade como uma vantagem competitiva.
Da mesma forma, algumas respostas trouxeram à luz de que relações de hospitalidade poderão ser manifestadas de formas diferentes, em função do representante da empresa ou organização em um dado momento. Como trazido pela respondente G2, 8ComNav, a organização pode ter ações que propiciem o desenvolvimento de relações de hospitalidade, mas se o colaborador que a representa não possuir características para efetivar essas ações, a talvez chamada hospitabilidade por Lugosi (2008), poderá não acontecer.
Ainda nas palavras dessa mesma entrevistada, percebeu-se que o tempo é um fator, um recorte a ser considerado. Na organização militar foram ouvidos dois relatos de deslocamentos semelhantes, para um mesmo destino e acompanhado pela família. Entretanto, por terem acontecido em momentos diferentes, as relações de hospitalidade não foram
sentidas da mesma forma. Em uma delas a relação sentida foi informal, praticamente uma relação de ajuda e cumplicidade entre outros oficiais que já estavam no destino. Em outro relato, que ocorreu em momento mais recente, sentiu-se também relações de hospitalidade em nível formal, com ações concretas e oficiais da organização que propiciaram acolhimento, bem-estar, segurança e integração no destino de deslocamento.
Outra observação desta pesquisa percebido nas respostas da gestora da JBS foi o período econômico vivido. Este talvez desenhe um atual cenário onde a palavra de ordem reside na economia, na otimização de gastos, em savings. Pode ser que em outro momento econômico seja então melhor avaliada e talvez se tornem mais competitivas as relações de hospitalidade entre stakeholders, não necessariamente convertidas em uma tarifa menor.
A pesquisadora deixa aqui mais duas reflexões. Quando os entrevistados foram colocados na posição de anfitrião para responderem às questões apresentadas a respeito da Hospitalidade a visão passada pela maioria foi utilitarista, apesar de acreditarem que a hospitalidade com o desejo de proporcionar bem-estar pode sim estar presente tanto em uma relação comercial, como em um ambiente privado. Entretanto, a percepção das relações de hospitalidade como um gerador de competitividade, como algo que realmente aconteceu e foi sentido em deslocamento realizado, só foi anunciado quando estes foram colocados na posição de hóspede, aquele que foi recebido.
Ou seja, enquanto anfitriões a visão pairava sobre um cenário de negócios, enquanto hóspedes, a visão de hospitalidade pairava sobre o acolhimento, o bem-estar realmente sentido, com a validação da hospitalidade que foi ofertada. De acordo com o observado nesta pesquisa, as relações de hospitalidade são mais frequentemente relatadas, sentidas e melhor explicadas pela voz daquele que recebe o acolhimento.
Outra reflexão desta pesquisa diz respeito ao laço comercial da relação e a genuinidade das relações de hospitalidade.
Lashley (2004) acredita que a hospitalidade pode ser algo formado em um domínio doméstico, O'Connor (2005) acredita ser algo nato do ser humano. Ser uma habilidade que uma pessoa possui e não algo adquirido.
De acordo com esse último pensamento, o foco de entendimento da hospitalidade e sua existência em uma relação comercial, não mais se restringe ao fato de existir ou não um contrato que o legitima, mas sim se uma pessoa dotada de tal habilidade é um dos stakeholders presentes na relação estudada e na qual se busca enxergar a hospitalidade. Não importa em qual domínio (Lashley, 2004) esta relação esteja inserida: doméstica, social e comercial.
Talvez seja ainda interessante, e esta pesquisa deixa tal observação para despertar novas reflexões a respeito, não mais a discussão entre ser ou não genuína a hospitalidade ofertada em uma dada relação por parte do anfitrião, mas sim existir ou não o objetivo de proporcionar o bem-estar ao outro, o então hóspede (não ferindo o bem-estar do anfitrião), independente de ter ou não um interesse, independente de qual seja o interesse.
Para tanto, sugere-se a continuidade do presente estudo em novos recortes de pesquisa que compreendam as relações de hospitalidade na Mobilidade Corporativa de forma a contribuir para a competitividade, considerando: tempo de acontecimento, representante da organização anfitriã, nível hierárquico daquele que representa o outro na relação e período econômico da localidade estudada.
Com os resultados obtidos notou-se também que se faz necessário também que alguns dos estudos tragam a questão da hostilidade junto ao tema. Essa foi uma questão levantada com frequência pelos entrevistados desta pesquisa.