Considerações para o Plano de Intervenção

Ao se proceder a coleta de dados e informações através da pesquisa realiza- da neste capítulo 2, e posteriormente a consequente análise dos mesmos, algumas conclusões surgem como meio de embasar a proposta de intervenção educacional exposta no capítulo 3 deste trabalho.

Em resumo, esta coleta de informações mostrou que existem mudanças nos postos de comando das escolas, em parcela considerável das equipes gestoras das escolas estaduais na Superintendência Regional de Ensino de Ubá, na medida em que ocorrem eleições para o preenchimento das vagas de diretor e vice-diretor. Também se pode observar que a maioria dos gestores eleitos, assumem suas fun- ções com pouca ou sem nenhuma experiência gerencial no currículo, bem como, lhes falta formação acadêmica específica na área da gestão.

A pesquisa demonstrou também, que fica a cargo do sistema de ensino, quali- ficar e promover a formação gerencial destes gestores. Porém o sistema ainda não consegue atingir a todos, pois algo em torno de 1/3 destes profissionais afirma não possuir nenhuma formação gerencial.

Não obstante o fato de todos estes gestores, por força de norma legal, serem profissionais oriundos dos quadros do magistério, composto por professores e peda- gogos atuando em escolas, a visão apresentada pelos gestores, no instrumento de pesquisa censitário, o questionário, mostrou que em sua maioria eles se percebem como possuidores de capacidades gerenciais adequadas nas áreas administrativa e financeira. Contudo, esta visão não é partilhada pelos gestores da SRE/Ubá que consideram os conhecimentos dos gestores escolares insuficientes para o bom exercício do trabalho nestas áreas.

Outras conclusões obtidas neste capítulo 2 apontam para o fato de que 9 en- tre 10 gestores consideram a formação continuada pertinente às suas atividades, bem como, entendem que os cursos dos quais já participaram, lhes possibilitaram algum tipo de mudança de procedimento ou melhoria em suas ações gerenciais tan- to no campo administrativo como no pedagógico. Também se pode afirmar que a maioria dos gestores aprova o atendimento que recebem através dos técnicos da SRE/Ubá, embora haja ressalvas tanto do lado da escola como do lado da gestão da Superintendência, quanto à fragmentação desse apoio.

Também se percebe que os assuntos que os gestores elegem como aqueles que mais lhes ocupam o tempo durante o dia de trabalho, são os mesmos que os gestores preferem estudar em cursos de formação continuada. Existe uma ligação direta entre essas matérias, com destaque para as áreas administrativa e financeira da escola e os assuntos ligados à gestão de pessoas, que dividem de forma bastan- te uniforme as respostas. A visão dos gestores, neste caso, é compartilhada pelos gestores da SRE/Ubá.

Diante destas conclusões, a hipótese levantada no capítulo 1 desta disserta- ção de que existe uma lacuna na oferta de formação continuada e qualificação aos gestores escolares da SRE/Ubá, parece consistente, pois a regional não apresenta um sistema ou setor específico que trabalhe neste campo de forma perene e os ges- tores dão mostras de que valorizam ações no sentido de ampliar sua qualificação, mas criticam a falta de alinhamento nos trabalhos voltados para esta finalidade. Ou- tro fator que contribui para auxiliar neste raciocínio é o fato de os gestores demons- trarem ser a SRE/Ubá a maior fonte de fornecimento de qualificação gerencial de que dispõem, ou seja, sem esta fonte pode-se vislumbrar certa aridez no campo da formação em gestão para este público.

Ao se observar as análises até agora efetuadas e as informações encontra- das na pesquisa, parece haver conexão entre a realidade cotidiana dos gestores das escolas estaduais vinculadas à SRE/Ubá e as hipóteses levantadas nesta disserta- ção, que são a falta de coordenação do trabalho de apoio técnico aos gestores das escolas por parte da SRE/Ubá, que este trabalho assim é feito de forma fragmenta- da e que existe uma lacuna na oferta de formação e qualificação a estes profissio- nais, tendo em vista a intermitência dos cursos de formação continuada.

Pode-se afirmar que a pouca experiência gerencial apontada pelos gestores dificulta a adoção de uma abordagem de gestão baseada na gestão estratégica, pois os profissionais envolvidos na gestão das escolas, em sua maioria, estão distantes de processos de formação que os qualifiquem e instrumentalizem, para agir dentro de um quadro que implique a adoção de seus componentes.

Há barreiras para que os gestores apliquem em seu cotidiano a visão sistêmi- ca, tendo em vista o viés eminentemente pedagógico de sua formação e atuação antes da nomeação para o cargo de diretor, além da fragmentação dos assuntos tra- tados pela SRE, junto a eles. Como exemplos destas barreiras podem ser destaca- das a dificuldade em buscar por si próprios os meios de formação e qualificação ne- cessários ao seu aprimoramento profissional, apresentado pelos gestores escolares. Na mesma linha destaca-se a visão compartimentada de ação dentro da escola ao se transferir para profissionais da área de supervisão e orientação escolar as ações que envolvem os resultados das avaliações sistêmicas. Além disso, emerge também como exemplo a dificuldade em relacionar ações no âmbito micro da gestão (escola) com ações empreendidas e coordenadas no âmbito macro da gestão (rede de ensi- no), ou seja, os gestores em muitos casos não conseguem perceber a motivação

seja social ou educacional de determinadas ações a eles solicitadas pela rede e em que isso influenciará no cotidiano da instituição de ensino à qual ele se vincula.

Da mesma forma, parece existir pouca conciliação entre as funções exercidas pelo gestor e o pensamento estratégico, na medida em que os diretores assumem seus cargos com uma experiência profissional que se restringe à atuação pedagógi- ca, ou seja, sem experiência de atuação nas áreas administrativa e financeira e quando procuram planejar o trabalho encontram dificuldades em cumprir o planeja- mento.

3 NUGER (NÚCLEO DE APRENDIZAGEM, DESENVOLVIMENTO E ACOMPA-