Considerações sobre o processo de desenvolvimento de máquinas e implementos

De acordo com Romano (2003), o primeiro registro no Brasil sobre o desenvolvimento de máquinas agrícolas encontra-se no livro de Mialhe (1974) que afirma que o desenvolvimento de uma máquina agrícola deve seguir o roteiro apresentado na Figura 3.1:

Fonte: Romano (2003)

Figura 3.1: Modelo de DP proposto por Mialhe (1974)

De acordo com Romano (2003) o roteiro apresentado por Mialhe (1974) se restringe a descrever as ações que devem ser executadas para a obtenção da máquina agrícola, não detalhando as atividades que devem ser realizadas para se atingir o objetivo da ação bem como as ferramentas que auxiliariam na execução destas atividades.

Em 1984 um estudo realizado pela Secretaria de Tecnologia Industrial - STI do Ministério da Indústria e do Comércio - MIC denominado “Avaliação Tecnológica da Indústria de Mecânica Agrícola nos Estados de São Paulo, Goiás e Minas Gerais”, apontou as primeiras informações sobre a maneira como o processo de desenvolvimento de máquinas agrícolas era realizado nas empresas brasileiras. Segundo este estudo (BRASIL, 1984) o modelo básico de desenvolvimento de produto no setor seria constituído por quatro etapas principais, conforme Figura 3.2:

Fonte: Elaborado pela autora

Figura 3.2: Modelo de DP adotado no estudo realizado pela STI do MIC - BRASIL (1984) A etapa “Pesquisa” englobava a realização de pesquisa básica ou aplicada para o desenvolvimento de novos produtos. A etapa seguinte, de “Design”, envolvia a definição de estilo e layout do produto. Já a etapa de “Dimensionamento” estava relacionada à realização de cálculos dimensionais e, a etapa “Desenho”, englobava a transformação das informações do produto em desenhos.

Quanto aos resultados deste estudo (BRASIL, 1984), de maneira geral, concluiu-se que:

- a maioria das empresas de máquinas e implemento agrícolas não realizavam pesquisa, pois buscavam subsídios em trabalhos ou produtos de terceiros. Apenas um pequeno número de médias e grandes empresas as realizavam devido a complexidade de seus produtos; - a maioria das empresas não possuía um “design” próprio, copiando ou aperfeiçoando os produtos desenvolvidos por terceiros;

- a maioria das empresas realizavam cálculos dimensionais de forma empírica ou bastante simplificados, adotando normas técnicas ou cálculos dimensionais de terceiros;

- na maioria das médias e grandes empresas os desenhos apresentavam um bom nível de detalhamento apresentando alguma deficiência com relação a informações para a fabricação. Já nas pequenas e microempresas os desenhos ou não existiam ou apresentavam um nível de detalhamento insuficiente;

- os ensaios nas micro e pequenas empresas eram realizados de maneira simplificada sem se construir, necessariamente, protótipos. Já nas médias e grandes empresas construíam-se protótipos que eram testados principalmente em campo, porém, as empresas não possuíam laboratórios de ensaio e equipamentos de medição adequados para a realização de tais testes;

-a assistência técnica nas micro e pequenas empresas não era satisfatória, uma vez que na maioria dessas empresas era realizada mediante consulta ou encomenda. Além disso, não existiam manuais de instrução para as máquinas produzidas e comercializadas. Já as médias e grandes empresas apresentavam uma estrutura de assistência técnica mais organizada, embora a existência de pessoas treinadas especificamente para tal era recente;

-apenas um pequeno número de médias e grandes empresas incorporavam tecnologias recentes em seus produtos.

Dentre as principais dificuldades que impediam o melhor desenvolvimento de produtos na indústria de máquinas e implementos agrícolas, apontadas por este estudo (BRASIL, 1984), destacavam-se:

- Conhecimento insuficiente sobre o mercado, tanto com relação às reais necessidades de seus clientes quanto com relação aos produtos já existentes;

- Falta de capacitação técnica das pessoas envolvidas no desenvolvimento de produto;

- Falta de comprometimento, a longo prazo, dos fornecedores com a empresa; - Infra-estrutura insuficiente para controle da qualidade de seus produtos e daqueles adquiridos de terceiros;

- Ausência de análises, simulação e previsão de distribuição de tensões e deformações em componentes de máquinas;

- Escassez de material bibliográfico.

Um outro estudo realizado pelo Ministério da Ciência e Tecnologia em 1993 (MCT, 1993), em 24 empresas do setor de máquinas agrícolas do Brasil, denominado “Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira – Competitividade da Indústria de Máquinas Agrícolas” identificou algumas características do PDP realizado nestas empresas. Dentre elas destacam-se:

- foco na estratégia de competição no mercado via preço; - baixos gastos com P&D;

- baixa adoção de inovações tecnológicas nos produtos;

- falta de investimentos em desenvolvimento de produtos e processos; - foco nas inovações adaptativas;

- alta diversificação dos produtos;

- poucos investimentos no melhoramento de processos;

- defasagem dos equipamentos e processos de testes e ensaios; - falta de inovações organizacionais;

- ausência de treinamento em recursos humanos; - alta verticalização das empresas;

- relações com fornecedores baseadas em competição via preço;

- alto índice de nacionalização das peças e componentes que compõem os produtos;

- ausência de relacionamentos das universidades e centros de pesquisa com a indústria de máquinas agrícolas.

Observa-se assim que do final da década de 80 ao início da década de 90 as características do PDP e sua gestão nas empresas do setor modificaram-se muito pouco, uma vez que as empresas continuaram focadas no desenvolvimento de projetos adaptativos, investindo muito pouco em P&D e incorporando poucas novas tecnologias aos seus produtos e processos.

Um outro estudo sobre o PDP no setor de máquinas agrícolas foi conduzido por Romano (2003) em 14 empresas de máquinas agrícolas, sendo quatro de pequeno porte, seis de médio porte e quatro de grande porte. O questionário elaborado para tal pesquisa foi aplicado pessoalmente junto aos fabricantes, durante a realização de uma feira de máquinas agrícolas de empresas filiadas ao Sindicato das Indústrias de Máquinas e Implementos Agrícolas do Rio Grande do Sul – SIMERS em 2000. Destaca-se que onze empresas tinham suas fábricas localizadas no Rio Grande do Sul e as três restantes em Santa Catarina, Paraná e São Paulo.

Dentre as principais características do PDP e sua gestão, identificadas em tais empresas, tem-se (ROMANO, 2003):

- a ausência de um modelo formalizado / documentado que define as atividades do PDP nas empresas de pequeno e médio porte, sendo o PDP realizado de maneira informal em tais empresas, de acordo com a experiência de seus responsáveis e de maneira seqüencial;

- a realização de maneira formal do PDP apenas nas empresas de grande porte, estando o PDP baseado em procedimentos formalizados e realizado em alguns momentos de maneira seqüencial e outros de maneira simultânea;

- a adoção da estrutura organizacional funcional em todas as empresas;

- foco no desenvolvimento de projetos derivativos (aperfeiçoados) e adaptativos, sendo que quase todos os entrevistados afirmaram desenvolver projetos inovadores (tipos de projetos classificados de acordo com o PMI (2000);

- ausência de conhecimentos sobre metodologias de projeto e modelos de gerenciamento nas empresas de pequeno e médio porte, sendo que apenas alguns funcionários das empresas de grande porte é que afirmaram possuir algum conhecimento sobre esses temas.

De acordo com Romano (2003), apesar de todo o crescimento do setor de máquinas e implementos agrícolas no Brasil a partir do final da década de 90, o processo de desenvolvimento das máquinas e implementos e sua gestão ainda se encontra deficiente,

especialmente nas empresas de pequeno e médio porte. Isto ocorre, pois como apresentado, o PDP e sua gestão nestas empresas é realizado de maneira informal, não se utilizando ferramentas e métodos de apoio e focando-se no desenvolvimento de projetos adaptativos.

Dessa forma, a realização de trabalhos de pesquisa que procurem identificar possíveis perfis de gestão do processo de desenvolvimento de produto existentes nas empresas de pequeno e médio porte, diagnosticando as limitações técnicas e gerenciais que dificultam uma maior e melhor capacitação no país para projetos de engenharia de novos produtos, são essenciais.