Dimensão estratégia

Segundo Cheng (2000), o estudo do PDP em nível estratégico visa garantir que as necessidades do mercado, as possibilidades tecnológicas e as competências da empresa estejam alinhadas de maneira que a continuidade da empresa no mercado ocorra em um nível de competitividade relevante.

Dessa forma, questões relacionadas a estratégia de produto e mercado, tais como, pesquisa de mercado e tecnológica, gestão de portfólio de produtos e projetos, renovação dos projetos plataforma, integração inter-funcional e avaliação do desempenho do PDP estão diretamente vinculados à dimensão estratégica do PDP.

Pesquisa de mercado e tecnológica

De acordo com Rozenfeld et al (2006), Kahn et al (2006) e PDMA (2007), para que a empresa possua uma dimensão estratégica do PDP que seja capaz de atender as necessidades de todos os envolvidos com a organização é fundamental que ela conheça profundamente o mercado em que atua ou irá atuar, incluindo os concorrentes, hábitos e preferências dos consumidores, as tecnologias disponíveis e as tendências de inovação

futuras. Além de todas as forças macroambientais que circundam a realidade das empresas (políticas, econômicas, sociais, ambientais e culturais).

Daí a importância de se realizar uma boa pesquisa mercadológica e tecnológica. As fontes de dados para a pesquisa de mercado podem ser oriundas de pesquisa qualitativa, pesquisa quantitativa, experimentos, registros internos, dados publicados de uso comum e dados padronizados de marketing.

A pesquisa tecnológica está focada em um levantamento mais técnico, no qual se busca mapear as tecnologias que atualmente estão presentes nos produtos da empresa, dos concorrentes, as que estão em desenvolvimento em institutos de pesquisa, universidades e também as novas tecnologias substitutas oriundas de outros setores industriais.

Após a realização da pesquisa de mercado e tecnológica, os dados levantados poderão compilados e diversos cenários (atuais e futuros) poderão ser elaborados, a fim de orientarem as decisões sobre o portfólio de produtos da empresa.

Gestão de Portfólio

A gestão de portfólio segundo Cooper et al (1999) está relacionada a tomada de

decisões estratégicas (mercado, produto e tecnologia), decisões que irão direcionar os investimentos da empresa a curto e longo-prazos. Envolve a alocação de recursos, foca na seleção de projetos e lida com o balanceamento entre projetos sob diversos critérios. Consiste em um processo de decisão dinâmico na qual a carteira de projetos da empresa é constantemente atualizada e revisada.

A Gestão de Portfólio possui três objetivos básicos (COOPER et al, 1999): - maximização do retorno financeiro: o conjunto de projetos deve trazer a maior rentabilidade possível para a empresa;

- alinhamento com a estratégia da empresa: os projetos devem estar alinhados com as metas estratégicas da empresa;

- balanceamento do portfólio de projetos: a empresa deve manter uma proporção adequada inovação, risco e lucratividade, de modo a atender tanto a sua estratégia, como as necessidades de curto e longo-prazos do mercado.

Nesse contexto, o resultado da Gestão de Portfólio envolve um dos cinco tipos de possíveis decisões com relação ao projeto, a saber: criar um novo projeto, aprovar o projeto em desenvolvimento (na forma como está atualmente), redirecionar um projeto (manter o projeto desde que haja algumas modificações), congelar um projeto (suspender o projeto

provisoriamente) ou cancelar um projeto (consiste em abandonar ou matar um projeto) (ROZENFELD et al, 2006).

De acordo com Rozenfeld et al (2000), uma tendência para a gestão do portfólio nas empresas é a adoção de uma série de técnicas e métodos (quantitativas e qualitativas) que auxiliariam neste processo de tomada de decisões, tais como: análise do valor comercial esperado; modelos baseados na análise multi-critérios; modelos de gráficos de bolhas; entre outros.

Renovação dos projetos plataformas

Segundo Rozenfeld et al (2000), com relação aos tipos de projetos desenvolvidos pelas empresas, o que se observa é um maior enfoque para a utilização de produtos plataformas e reutilização de informações e soluções. As utilizações de tais conceitos possibilitam que produtos com pequenos diferenciais sejam lançados constantemente pelas empresas de maneira que possam atingir diferentes nichos de mercado além de gerar nos clientes a percepção de soluções diferentes. A robustez do produto, assim como o desempenho deste também é melhorado uma vez que se parte de soluções comprovadas.

Integração interfuncional

Rozenfeld et al (2000) consideram que o fato dos fornecedores de módulos dos produtos passarem a serem vistos como “parceiros estratégicos” é uma tendência na integração inter-organizacional do PDP e que está vinculada a dimensão estratégica. Segundo esses autores, os “parceiros estratégicos” seriam responsáveis por desenvolver as peças constituintes de seus módulos. Desenvolve-se assim, o conceito de empresa estendida, que consiste no gerenciamento da empresa envolvendo todos os elos da cadeia produtiva, podendo isto ocorrer em nível nacional ou mundial.

Avaliação do desempenho

Quanto aos indicadores de desempenho no PDP, de acordo com Rozenfeld et al. (2006), eles podem ser classificados em dois grupos: os relacionados ao portfólio de produtos da empresa e os relacionados aos projetos individuais. Os indicadores de desempenho que são utilizados para avaliar o portfólio de produtos da empresa são estabelecidos durante o planejamento estratégico da empresa e são revisados e atualizados a cada ano. Dentre eles tem-se: porcentagem dos gastos em desenvolvimentos sobre as vendas,

total de patentes registradas, quantidade de produtos lançados no ano, vendas no primeiro ano resultantes de novos produtos, porcentagem de produtos aceitos e rejeitados, entre outros.

Já os indicadores utilizados para avaliar os projetos individuais estão relacionados com quatro dimensões de avaliações: sucesso financeiro (lucros, crescimentos de vendas, participação de mercado, retorno de investimentos), sucesso operacional (custos de desenvolvimento, velocidade de desenvolvimento, produtividade do desenvolvimento), sucesso em qualidade (grau de aceitação pelo consumidor, satisfação do cliente, tempo de permanência no mercado) e sucesso perceptivo (avaliações realizadas pela equipe e pelo gerenciamento, aprendizagem para futuros projeto).

De acordo com Rozenfeld et al. (2006), os indicadores de sucesso operacional, em qualidade e perceptivo podem também ser utilizados para avaliar a gestão de portfólio uma vez que os indicadores avaliam o desenvolvimento de projetos individuais que compõem a gestão de portfólio.

A utilização de indicadores de desempenho, segundo Prancic e Martins (2003), proporciona uma série de vantagens, tanto para a gerência quanto para os empregados. Para a gerência as principais vantagens são: maior facilidade de controle do processo, auxílio na definição de responsabilidades e objetivos, alinhamento estratégico dos objetivos, entendimento do processo e de sua capacidade, maior eficiência na alocação de recursos, possibilidade de delegação e de mudança na cultura organizacional. Já para os empregados, tem-se: clareza quanto as suas responsabilidades e objetivos, possibilidade de quantificar suas realizações e receber reconhecimento, maior autonomia.

Prancic e Martins (2003) consideram que no estabelecimento de indicadores de desempenho para o PDP, deve-se também atentar para o fato de que as necessidades de informações (oriundas dos indicadores de desempenho) variam em formato e freqüência de medição de acordo com cada tipo de tomador de decisão (gerente do PDP, gerente do projeto, coordenador da etapa, entre outros), havendo assim necessidades diferentes de informação (indicadores de desempenho) conforme o nível hierárquico dos envolvidos no PDP.

Observa-se dessa forma que a dimensão estratégica do PDP envolve a tomada de decisões estratégicas com relação ao conjunto de projetos que serão conduzidos pelas empresas, como estes serão realizados (integração intra e inter organizacional) e de que forma o desempenho dos projetos e do PDP serão monitorados, tendo como base para essas decisões uma efetiva pesquisa de mercado e tecnológica.