Níveis de maturidade do PDP

2.4.1. Conceitos básicos

De acordo com Fraser et al (2002), a palavra maturidade transmite a noção de desenvolvimento de algum estado inicial para algum estado mais avançado. Está implícita a noção de evolução, sugerindo que passa-se por um número de estágios intermediários no caminho para se atingir a maturidade.

A utilização de modelos de maturidade para o PDP tem por objetivo proporcionar às empresas um diagnóstico atual do desempenho do seu PDP, identificando suas boas práticas e pontos que devem ser melhorados, além de direcionar as empresas na melhoria deste processo (DOOLEY et al 2001; FRASER et al, 2002; QUINTELLA E ROCHA, 2006; ROZENFELD et al, 2006).

Segundo Fraser et al (2002), diversos tipos de modelos de maturidade tem sido propostos nos últimos anos. Em geral, o que tais modelos apresentam em comum é o fato de associarem, a cada nível de maturidade, um número de dimensões ou áreas de processo, com uma descrição de desempenho característico a cada um dos níveis.

Fraser et al (2002) considera que os componentes que podem ou não estar presentes nos modelos de maturidade são os seguintes:

- número de níveis de maturidade;

- uma descrição genérica das características de cada nível como um todo; - um número de dimensões ou áreas de processo;

- um número de elementos ou atividades para cada área de processo;

- uma descrição de cada atividade que poderia ser executada a cada nível de maturidade;

Conforme Dooley (2001), Fraser et al (2002) e Quintella e Rocha (2006), o conceito de níveis de maturidade é oriundo dos princípios de qualidade proposto por Crosby em 1979, no chamado “Aferidor de Maturidade da Gerência da Qualidade”, o qual descreve o típico comportamento exibido por uma empresa em cinco níveis de maturidade: incerteza, despertar, esclarecimento, sabedoria e certeza.

Baseado na proposta de Crosby, o SEI (Software Engineering Institute), adaptou tais princípios para o processo de desenvolvimento de software, em 1986, criando o CMM (Capability Maturity Model). Segundo Fraser et al (2002), o CMM se apresenta um pouco diferente do modelo proposto por Crosby, uma vez que o CMM identifica um conjunto

de “áreas de processos” as quais necessitam serem executadas conforme o nível de maturidade aumenta. Para o CMM cada nível de maturidade indica um conjunto de práticas já institucionalizadas.

Ao longo dos anos o CMM evolui de acordo com as necessidades do mercado, sendo que a versão mais atual é o CMMI - Capability Maturity Model Integration versão 1.2. Tal versão apresenta uma estrutura que agrupa as melhores práticas de gestão (constelações), aplicadas nas seguintes áreas de interesse: CMMI para Desenvolvimento, CMMI para Aquisição e CMMI para Serviços (SEI, 2006).

Para o PDP, a constelação relevante é o CMMI para Desenvolvimento, uma vez que este fornece orientações para o gerenciamento, mensuração e monitoramento do PDP.

O CMMI para Desenvolvimento considera a existência de cinco níveis de maturidade (inicial, gerenciado, definido, quantitativamente gerenciado e em otimização) organizados em quatro categorias (gestão de processo, gestão de projeto, engenharia e suporte) as quais agrupam vinte duas áreas de processos das organizações (SEI, 2006).

O CMMI permite que a melhoria do processo possa ser acompanhada de duas maneiras: por estágios e contínua. A representação por estágios avalia a melhoria da organização no todo, sendo o trajeto de melhoria da organização caracterizado pelos níveis de maturidade. Já a representação contínua permite a organização selecionar uma ou mais áreas de processo e melhorar os processos relativos a estas áreas (independentemente do nível de maturidade) utilizando para tal, níveis de capabilidade do processo (SEI, 2006).

No entanto, nesta dissertação, devido ao fato de se utilizar como modelo de referência, o Modelo Unificado proposto por Rozenfeld et al (2006), maior ênfase será dada ao Modelo de Maturidade para o PDP proposto por estes autores.

2.4.2. Modelo de Maturidade para o PDP

O Modelo de Maturidade para o PDP, proposto por Rozenfeld et al (2006), considera o uso de três dimensões para se avaliar o grau de maturidade do PDP de uma empresa:

- Quais fases, atividades e tarefas descritas no Modelo Unificado são utilizadas na empresa; - Como são realizadas essas atividades (métodos e ferramentas empregados);

- Em que etapa do ciclo incremental de evolução (padronização, medição, controle e melhoria contínua) a empresa se encontra.

Segundo, Rozenfeld et al (2006) o Modelo de Maturidade para o PDP engloba cinco níveis de maturidade:

Nível 1: Básico - Indica que apenas algumas atividades do Modelo Unificado são realizadas.

Apresenta quatro subníveis:

Subnível 1.1: as empresas realizam atividades relacionadas apenas a área de conhecimento de Engenharia de Produto. Em geral, definem de maneira informal os requisitos do produto, apresentando um nível básico de concepção do produto. A estrutura do produto e os desenhos são elaborados assim como alguns SSCs dimensionados. Quanto ao planejamento do projeto definem-se apenas o escopo do projeto, as atividades necessárias e os prazos. A preparação da produção é realizada apenas mediante a aquisição dos recursos necessários para a fabricação do produto.

Subnível 1.2: engloba as atividades descritas no subnível 1.1 somadas as atividades relacionadas às áreas de conhecimento de Marketing e Qualidade. Logo, as seguintes atividades passam a serem realizadas: integração entre o planejamento estratégico da empresa e o PDP, porém ainda de maneira informal; os requisitos dos clientes passam a serem considerados na definição dos requisitos do produto; o ciclo de vida do produto passa a ser também avaliado, mas de maneira informal; ocorre a liberação formal da produção; algumas atividades de lançamento do produto começam a serem realizadas; algumas iniciativas de se melhorar o PDP também começam a ocorrer.

Subnível 1.3: englobas as práticas descritas nos subníveis 1.1 e 1.2 somadas as atividades relacionadas as áreas de Engenharia de Processo, Produção e Suprimentos. Assim, neste subitem a empresa já realiza o planejamento do processo de forma sistemática e acordos formais com seus fornecedores principais começam a ocorrer. A liberação da produção é autorizada mediante produção de lote piloto e homologação do processo.

Subnível 1.4: engloba as atividades dos subníveis anteriores somadas as atividades relacionadas as áreas de conhecimento de Gestão de Projetos e Custos. As empresas já realizam gestão de portfólio e análise da viabilidade econômica; utilizam sistemas de gerenciamento de projeto e conceitos de aprovação de fases (Gates); realizam planejamento de lançamento de maneira mais elaborada.

Nível 2: Intermediário – As atividades são padronizadas e seus resultados previsíveis.

Métodos e ferramentas consagradas de apoio ao PDP são utilizados. Apresentam quatro subníveis:

Subnível 2.1: Famílias de produtos baseados nos conceitos de plataforma de produto passam a ser estabelecidas pelas empresas. Conceitos de análise de riscos e procedimentos da qualidade são inseridos no planejamento do projeto. Modelagem funcional do produto é realizada. Algumas ferramentas e métodos de apoio ao PDP passam a serem utilizadas: DFX, QFD, FMEA, CAE, GED, entre outros. O acompanhamento do produto é realizado de maneira formal e o gerenciamento de mudanças de engenharia começa a ocorrer, porém de maneira informal.

Subnível 2.2: A gestão de portfólio é realizada de maneira formal baseada no planejamento estratégico da empresa. Os processos de negócios relacionados ao produto nas fases de preparação da produção e lançamento do produto são elaborados de maneira formal.

Subnível 2.3: Ocorre uma maior integração dos parceiros da cadeia de suprimentos ao PDP, desde as fases iniciais. Sistemas que proporcionam a reutilização de itens e o contato com fornecedores via internet são também utilizados. Aumenta-se o nível de detalhamento do planejamento do processo.

Subnível 2.4: Ocorre a realização de todas as atividades de gestão de projetos. Implementação dos gates segundo critérios pré-definidos. Monitoramento contínuo dos custos, riscos de projeto, volumes e preços previstos. Definição do plano de fim de vida do projeto. Realização de maneira formal do gerenciamento de mudanças de engenharia. Implementação da cultura de melhoria contínua do PDP.

Nível 3: Mensurável – Engloba a realização de todas as atividades dos níveis anteriores.

Soma-se a utilização de indicadores de desempenho para medir o desempenho de todas as atividades. No entanto, as ações de correção ocorrem de maneira não sistemática.

Nível 4: Controlado – Abrange todos os níveis anteriores. As ações de correção passam a

ocorrer de maneira sistemática e integrada aos processos de apoio de gerenciamento de mudanças e melhoria incremental.

Nível 5: Melhoria Contínua – Engloba a realização de todas as atividades dos níveis

anteriores. Ocorre a integração, com o próprio PDP, dos seguintes processos: Gerenciamento das mudanças de engenharia, melhoria incremental do PDP e processo de transformação do PDP.

Segundo os autores, de acordo com a realidade da empresa no momento, práticas pertencentes a diferentes níveis de maturidade podem ser empregadas pelas empresas. Além disso, deve-se levar em consideração que a adoção ou não de uma determinada atividade do Modelo Unificado depende da sua adequação a realidade da empresa bem como do fato dela estar preparada para adotá-la.