Controle e aperfeiçoamento da etapa de projeto

Em sete dos escritórios entrevistados é realizado controle das etapas de projeto pelo contratante. Os responsáveis por este controle, em cinco destes, é o contratante do arquiteto que na maioria dos casos é o empreendedor. O engenheiro responsável pela obra controla o projeto em quatro escritórios e apenas em um escritório a atividade de projeto é acompanhada por um consultor.

Este controle é realizado através de reuniões nas quais o arquiteto apresenta ao responsável o projeto no estágio em que se encontra, e então são discutidas as questões pertinentes.

Em cinco escritórios onde o desenvolvimento dos projetos é controlado, este procedimento é realizado em todas as etapas. Em dois apenas nas etapas iniciais (até o estudo preliminar).

Os arquitetos mostram-se receptivos ao controle da etapa de projetos, considerando-a indispensável ao processo, e definindo o controle como uma ferramenta que pode levar à melhoria dos projetos. A solicitação de alteração por parte do controlador, parece não ser geradora de conflitos. A metade dos arquitetos altera prontamente, e metade discute amplamente as alterações com o controlador, antes de executá-las.

4.5.7.1. Feed-back

Uma das formas do arquiteto saber das repercussões de seu projeto em termos de racionalização e construtibilidade, são as informações oriundas da obra. A maioria dos arquitetos é comunicado quando o seu projeto sofre alteração no canteiro, somente um arquiteto não recebe esta informação. Quatro escritórios abordados relatam que, quando há necessidade de alterações, estas informações são transmitidas aos arquitetos por escrito, cinco recebem estas informações por telefone. Dois detectam a necessidade de alteração em visitas à obra.

As visitas à obra são procedimento sistematizados por seis consultados, que o fazem no decorrer de todos os serviços (implantação, fundações, acabamentos, etc.). E a finalidade destas visitas para cinco destes arquitetos é resolver dúvidas da equipes de execução da obra em relação ao projeto.

Percebe-se que os arquitetos possuem mecanismo formal de visita à obra, quando sete dos entrevistados respondem que fazem as visitas munidos de listas de verificação e controle.

O julgamento do usuário final em relação ao projeto é considerado como feed- back dos projetos por nove dos arquitetos entrevistado, mas apenas dois utilizam um mecanismo formal, como por exemplo questionário, para extrair estas informações.

PROJETOS EM ALVENARIA ESTRUTURAL

5.1. A transferência de tecnologia e alvenaria estrutural

O uso da alvenaria estrutural como tecnologia construtiva adotada por escritórios de arquitetura pressupõe que a empresa está em busca de eficiência através da modernização de seus processos, ou buscando uma diferenciação de mercado por meio de inovação tecnológica. A inovação tecnológica é apontada por SCARDOELLI (1995)

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como um instrumento decisivo para garantir a competitividade das empresas.

Atualmente, o debate sobre o incremento de eficiência e competitividade gira em torno da implantação das modernas teorias de gestão da qualidade, como o TQS, Lean Construction, Engenharia Simultânea, etc. A alvenaria estrutural possui preceitos que se adaptam perfeitamente à estas doutrinas. Porém é importante analisar como as empresas implantam esta tecnologia, para entender por que em alguns casos esta tecnologia não se consolida.

SANTOS, POWELL & FORMOSO (1998), afirmam que a transferência de tecnologia é uma prática provinda das empresas de manufatura e tem se intensificado nos últimos anos. Na construção civil muito deste “know-how” se perde, não é aplicado ou não é desenvolvido adequadamente devido a deficiências no processo de transferência. Na figura 5.1., tem-se um apanhado de como a aplicação de inovações de forma equivocada, podem contribuir para o insucesso de uma nova tecnologia.

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melhorias pontuais, de acordo com as características do empreendimento

falta de uma visão ampla do processo produtivo.

forma imediatista, abrupta carência de um período de transição, para que a mão-de-obra possa se adaptar a nova tecnologia.

em empresas sem uma organização formal bem definida, isto é, sem o entendimento claro de seus objetivos,

o desconhecimento dos responsáveis, a cada nível da empresa e do empreendimento, por implantá-los.

ações teóricas longe de chegar ao canteiro de obras ou aos escritórios de projeto, e se consubstanciarem em uma realidade tecnológica

Figura 5.1. - Algumas formas de aplicação das inovações tecnológicas Fonte: SCARDOELLI (1995), FRANCO, (1993).

Além da inadequação na implantação das inovações existe muita resistência na etapa de construção, na mudança de procedimentos que são "consagrados" pela experiência (FRANCO, 1993).

SCARDOELLI (1995) destaca várias atitudes que colaboram para esta resistência:

• A atitude pessimista que decorre de experiências negativas anteriores. • A atitude conformista, que consiste em aceitar os acontecimentos como

situações comuns, rotineiras, sem nunca questionar os motivos de sua ocorrência.

• A atitude de acomodação, que leva as pessoas a fugirem do esforço de pensar e tentar melhorar seus métodos e processos.

Como decorrência da falhas na implantação de uma determinada tecnologia, tem-se:

• planejamento de projetos inadequados; • execução de obras deficientes;

• materiais e técnicas não condizentes; • desperdício e mau uso dos materiais

• mão de obra deficiente;

• custos exacerbados, uso e manutenção dos edifícios inadequados e ineficientes.

Para que o uso de uma tecnologia como a alvenaria estrutural se justifique, é necessário o entendimento com precisão do que significa uma inovação tecnológica, e a identificação de sua necessidade por parte da empresa.

A inovação tecnológica é um processo que vai desde a concepção de uma idéia técnica, até o uso de um novo produto ou processo, estando freqüentemente associada a utilização de novos componentes, produtos, sistemas, procedimentos e equipamentos, e conseqüentemente gerando mudanças nas rotinas e procedimentos.

Portanto a introdução de uma nova tecnologia, pressupõe uma série de mudanças organizacionais. Mudança organizacional é qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente capaz de

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gerar impacto em partes ou no conjunto da organização (MOURA, 1998).

SALGADO (1998) explica como se dá a implantação de uma nova tecnologia. Num primeiro nível tem-se as mudanças de conhecimento, que ocorrem ao se receber uma nova informação. As mudanças de atitude, no nível dois, acontecem quando alteram-se os referenciais de valores para se aceitar o novo conhecimento. No terceiro nível encontram-se as mudanças de comportamento, que ocorrem quando a nova informação já está internalizada e traduzida em valor para a pessoa. O quarto e último nível corresponde às mudanças de comportamento de grupo, que são mais difíceis e lentas.

Os níveis qualitativos na sistemática de desenvolvimento de projetos específicos são fundamentais para garantir a intervinculação tecnológica e produtiva de componentes e fase de produção, e em segunda instância para colocação do produto no mercado (LUCINI, 1996).