Critérios de departamentalização

A divisão do trabalho não é feita somente entre funcionários, mas também entre setores, por meio da departamentalização, que é a metodologia de agrupar em unidades ou departamentos os recursos humanos, financeiros, materiais e tecnológicos por meio de critérios técnicos (CARREIRA, 2009).

Os departamentos são criados para executar tarefas consideradas estrategicamente importantes para a organização (DAFT, 2008). Ao serem agrupados em uma unidade, os funcionários têm um supervisor e recursos em comum, são responsáveis pelo desempenho e tendem a identificar-se e colaborar uns com os outros.

Os critérios para a departamentalização são vários. A escolha do critério mais adequado é facilitada se o planejamento estratégico da organização fornece elementos suficientes para isso (CARREIRA, 2009). Entre esses elementos, estão a missão, a visão, as políticas, diretrizes, estratégias, objetivos e metas da organização.

A departamentalização pode ocorrer por critérios ligados à diferenciação e a integração. Por diferenciação entende-se o critério de agrupar atividades diferentes em diversas unidades (OSM, 2011). Por outro lado, pode ser útil agrupar todas as tarefas semelhantes na mesma unidade, realizando a integração. Há, ainda, alguns princípios que devem ser observados na departamentalização, segundo o OSM (2001):

a) Maior uso: um departamento que mais realiza um tipo de

atividade deve ser o responsável por sua execução;

b) Maior interesse: a supervisão de uma atividade deve ser responsabilidade do departamento que mais se interessa pelo sucesso de sua execução.

c) Separação do controle: atividades de supervisão devem

d) Supressão da concorrência: as atividades executadas em uma unidade organizacional não devem ser repetidas em outra, evitando que haja concorrência entre departamentos.

Áreas de apoio podem ser centralizadas, servindo a todas as unidades, ou podem ser total ou parcialmente descentralizadas (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1997). A descentralização pode, no entanto, criar um problema de maximização dos resultados das unidades não convergentes com os interesses da organização como um todo (GOMES; MANDIM, 2005). Essa situação afirmam os autores, ocorre frequentemente quando as unidades disputam os mesmos insumos ou quando a estrutura é verticalizada, em que um produto de uma unidade é insumo de outra.

A seguir, serão comentados os critérios de departamentalização mais comuns encontrados na literatura estudada para esta pesquisa.

a) Departamentalização funcional

A departamentalização por função ou por atividade é a forma mais comum e reúne os recursos por critério de conhecimento da atividade a ser exercida pela unidade – administração, recursos humanos, finanças, entre outros (CARREIRA, 2009), ou de acordo com a função que os trabalhadores desempenham (OSM, 2011), ou conforme as expertises das pessoas (CHILD, 2012).

Ela reúne funcionários que executam funções ou processos de trabalho similares ou que têm conhecimento e habilidades relacionadas (DAFT, 2008). O princípio desse critério, segundo Child (2012), é o de que pessoas envolvidas no mesmo processo, compartilhando o mesmo local de trabalho ou usando o mesmo tipo de equipamento devem trabalhar em conjunto.

Em uma estrutura funcional, as atividades são agrupadas por função comum da base para o topo da organização. Ela é

mais eficaz quando há pouca necessidade de coordenação horizontal e “quando a experiência em profundidade é decisiva para alcançar metas organizacionais, quando a organização precisa ser controlada e coordenada por meio da hierarquia vertical e quando a eficiência é importante” (DAFT, 2008, p. 88).

A estrutura funcional pode ser eficaz quando há pouca necessidade de coordenação horizontal. Ela contribui para aprofundar o conhecimento (DAFT, 2008), para aperfeiçoar o desempenho do profissional e para aumentar a qualidade dos produtos e serviços da organização (OSM, 2011). Todos os funcionários trabalham no mesmo lugar e podem compartilhar instalações, em vez de haver instalações separadas para cada linha de produtos, o que reduz a duplicação e o desperdício.

Por outro lado, a departamentalização funcional pode contribuir para o isolamento de departamentos, reduzindo ao mínimo a interação entre eles e inibindo a visão de conjunto, o trabalho integrado e o esforço coletivo (OSM, 2011). Outro possível efeito negativo pode ser a resistência a inovações.

A estrutura funcional também tende a tornar lentas as respostas às mudanças ambientais que exigem coordenação entre os departamentos por causa de sobrecarga na hierarquia vertical, segundo Daft (2008). Esse autor fala sobre uma evolução da departamentalização funcional. As organizações não conseguem, segundo ele, manter mais uma estrutura estritamente funcional e compensam a hierarquia vertical com a introdução de conexões horizontais por meio de sistemas de informação, contato direto entre departamentos, integradores em tempo integral, forças-tarefa ou equipes.

b) Departamentalização geográfica

A departamentalização por localização, ou por divisão geográfica, ou por função geográfica, ou territorial usa como critério para agrupamento dos recursos a região onde a unidade está instalada (CARREIRA, 2009), já que uma organização pode

desempenhar as mesmas funções, com a mesma divisão de trabalho e os mesmos arranjos hierárquicos em locais diferentes (HALL, 2004).

Cada unidade geográfica reúne as funções requeridas para produzir na região onde está localizada os produtos ou serviços oferecidos pela organização (DAFT, 2008). Esse critério permite à organização adaptar-se às diferentes necessidades de cada região.

O critério geográfico também tem pontos negativos. Por exemplo, traz aumento de gastos, pois multiplica pelo número de filiais as despesas com instalações e salários de gerentes (OSM, 2011). Outro fator negativo que pode ocorrer é que os funcionários podem identificar-se mais com as metas regionais que com as gerais da organização (DAFT, 2008).

c) Departamentalização por processos

A departamentalização por processos agrupa os recursos de acordo com a execução dos processos operacionais (CARREIRA, 2009). A linha de montagem industrial é um exemplo. Tem como principal vantagem manter todas as etapas do processo em um único departamento, tornando mais eficazes a coordenação e a avaliação de atividades (OSM, 2011).

Daft (2008, p. 108) define processo como o “grupo organizado de tarefas e atividades relacionadas, que trabalham juntas para transformar as entradas em saídas que criam valor para os clientes”. A organização dos funcionários em torno dos processos centrais da organização leva ao que ele chama de estrutura horizontal.

Nessa estrutura, a hierarquia vertical e as linhas departamentais são praticamente eliminadas. Ela se baseia em equipes autodirigidas, às quais são oferecidas habilidades, ferramentas, motivação, autoridade para tomar decisões e liberdade para pensar de maneira criativa. Valoriza o empoderamento, a responsabilidade e o bem-estar dos funcionários.

A estrutura horizontal por processos aumenta a flexibilidade e a resposta da organização às mudanças das necessidades dos clientes (DAFT, 2008). Os funcionários têm uma visão mais ampla das metas organizacionais e compartilham compromissos para alcançar objetivos comuns.

Um dos seus pontos fracos é que, caso os gerentes não determinem cuidadosamente quais são os processos centrais críticos para trazer valor ao cliente, ela pode atrapalhar o desempenho organizacional. Também exige mudanças culturais e de filosofia gerencial e pode limitar o conhecimento a fundo e o desenvolvimento de habilidades.

d) Departamentalização por clientes

Na departamentalização por clientes, os recursos são reunidos de acordo com os tipos de clientes (CARREIRA, 2009) ou públicos-alvo dos produtos e serviços oferecidos pela organização (OSM, 2011). Numa instituição de ensino, por exemplo, podem ser criadas unidades de ensino fundamental e ensino médio ou, no ensino superior, um setor de graduação e outro de pós-graduação. Cada um atende a clientes diferentes.

Esse é o tipo de departamentalização mais orientado para o mercado e favorece o atendimento às necessidades do consumidor (OSM, 2011). A organização tende a captar as demandas do mercado com mais rapidez.

e) Departamentalização por produto ou serviço

A departamentalização por produto ou serviço reúne os recursos de acordo com os produtos ou com os serviços prestados pela organização (CARREIRA, 2009). Tem como principal vantagem o fato de distribuir as tarefas de modo que cada unidade seja responsável pelo sucesso do produto ou serviço, facilitando, assim, a mensuração do desempenho das unidades (OSM, 2011). Também estimula a colaboração entre funcionários com diferentes especialidades.

Daft (2008) expande a visão sobre a departamentalização por produto ou serviço ao tratar do que chama de agrupamento divisional. Esse critério permite organizar as unidades de acordo com produtos individuais, serviços, grupos de produtos, grandes projetos ou programas, divisões, negócios ou centro de lucros, sempre com base nos resultados organizacionais. A estrutura pode ser separada em grupos de produtos separados e, dentro de cada departamento desse tipo, pode haver unidades funcionais. O agrupamento divisional descentraliza a tomada de decisão e ajuda a obter coordenação entre departamentos funcionais. Ela funciona bem quando as organizações não podem ser suficientemente controladas por meio da hierarquia vertical tradicional e quando as metas são orientadas à adaptação e à mudança. Por outro lado, a organização perde economia de escala e pode ter dificuldade de coordenar as equipes das diferentes divisões de produto.

f) Departamentalização matricial

Formas diversas de agrupamento são encontradas na departamentalização matricial, ou agrupamento multifocado, como chama Daft (2008). Como exemplo, pode-se encontrar uma estrutura departamentalizada pelo critério geográfico que, em suas subunidades, contém departamentalização por processo. Os casos mais comuns são os de união entre departamentalização funcional e departamentalização por produtos e serviços (OSM, 2011).

A departamentalização matricial surgiu como forma de superar problemas complexos que os critérios tradicionais de departamentalização não conseguiam resolver (DAFT, 2008; OSM, 2011). Ela é uma forma forte de conexão horizontal, tentando dar o equilíbrio entre essas conexões e as hierarquias verticais.

Por meio da departamentalização matricial, as organizações conseguem combinar o que há de melhor em dois ou mais critérios de departamentalização e atender às demandas

do cliente e do ambiente. Ela facilita a comunicação e a coordenação para lidar com as rápidas mudanças ambientais. Tende a funcionar melhor em organizações de porte médio, com poucas linhas de produto.

A estrutura matricial pode, no entanto, gerar conflitos de poder ao subordinar funcionários à autoridade de dois gerentes (DAFT, 2008). Esses gerentes precisam dedicar bastante tempo a reuniões, colaborar uns com os outros e acostumar-se a compartilhar informações – se não, o sistema não funciona.

A estrutura resultante da departamentalização matricial pode ser dividida, ainda, em dois tipos, de acordo com Daft (2008): matriz funcional e matriz de produtos. Na matriz funcional, os chefes funcionais detêm a autoridade primária e os gerentes de projeto e de produto simplesmente coordenam as atividades do produto.

Na matriz de produto, ocorre o inverso: a autoridade primária fica com os gerentes projeto ou de produto e os chefes funcionais atuam simplesmente alocando projetos para o pessoal técnico e fornecendo consultoria especializada à medida que é necessária.

g) Departamentalização por quantidade

Essa departamentalização obedece exclusivamente o critério numérico, designando um responsável por um número específico de subordinados (OSM, 2011). A divisão do número de funcionários em turnos é um exemplo. É mais bem sucedida quando as atividades são repetidas, similares e exigem qualificação semelhante.

h) Departamentalização por projetos

A departamentalização por projetos distribui os recursos em torno de projetos (OSM, 2011). É utilizada principalmente por organizações que lidam a maior parte do tempo com projetos temporários e precisam adaptar-se com rapidez. A divisão em

departamentos não é permanente e uma pessoa, após concluída uma tarefa, pode desempenhar um novo papel.

Há tendência de que a departamentalização por projetos aumente o comprometimento dos funcionários, já que o sucesso de cada projeto está nas mãos da equipe responsável e é provável que eles se empenhem para receber uma avaliação positiva ao final do projeto (OSM, 2011). Eles também conseguem ter uma visão mais holística, por interagirem com profissionais de outras áreas, encarregados de etapas diferentes do projeto.

Entre as desvantagens que esse critério pode trazer, segundo OSM (2011), está o de prejudicar a interação entre equipes da organização, uma vez que os seus integrantes têm mais foco em projetos que na organização em si. Se as equipes forem numerosas, há risco de ociosidade e conflito entre funcionários que jogam um no outro a culpa pelo fracasso do projeto.

i) Departamentalização mista, combinada ou híbrida

Na prática, muitas organizações não se estruturam de forma “pura”, mas usam uma estrutura híbrida, que utiliza diferentes critérios de departamentalização (DAFT, 2008). Também chamada de departamentalização mista (CARREIRA, 2009) ou combinada (OSM, 2011), esse critério tende a ser usado em ambientes de rápida transformação, porque oferecem flexibilidade à organização.

Segundo Daft (2008), a estrutura híbrida é geralmente preferida a uma estrutura “pura” porque consegue suprir algumas vantagens de cada um dos tipos e evitar algumas das desvantagens.

j) Departamentalização em rede virtual

Esse tipo de departamentalização leva a organização a subcontratar boa parte de seus processos para outras organizações (terceirização) e coordenar as atividades a partir de

Subcontratados podem entrar ou sair do sistema, conforme a necessidade, para atingir as mudanças necessárias.

A organização central mantém para si o controle sobre o processo no qual é especializada e no qual dificilmente será copiada, transferindo as demais atividades e a tomada de decisão sobre elas para outras organizações. A organização central, então, concentra-se naquilo que sabe fazer de melhor e terceiriza os demais processos.

Esse tipo de estrutura permite que até pequenas organizações possam ser globais, valendo-se de recursos de qualquer lugar do mundo e podendo vender produtos e serviços em todo o mundo por meio de subcontratados.

3.2.3 Hierarquia

A hierarquia diz respeito à distribuição de autoridade de acordo com o nível da organização e, em geral, quanto mais alto o nível, maior é a autoridade. As organizações requerem alguma forma de hierarquia para seu funcionamento, segundo Hall (2004).

É considerada por Child (2012) a “espinha dorsal” das organizações em qualquer parte do mundo. As principais decisões relacionadas à hierarquia na estruturação das organizações dizem respeito ao número de níveis que elas devem conter, se a autoridade responsável pelo processo decisório deve estar centralizada no topo ou distribuída entre os níveis e se os funcionários devem ter uma ou várias linhas de subordinação.

A estrutura organizacional mais comum é aquela na qual as atividades são agrupadas de baixo para cima pelo trabalho comum (DAFT, 2008), com tendência de concentração de poder no topo da organização, enquanto as posições intermediárias lidam com trabalho administrativo rotineiro (HALL, 2004). Essa estrutura pode ser eficaz por promover a produção eficiente e o desenvolvimento em profundidade das habilidades.

A hierarquia de autoridade define também quem se reporta a quem, fornecendo um mecanismo de supervisão, e a esfera de controle para cada gerente (DAFT, 2008). Está, portanto, relacionada com o limite de controle ou amplitude de controle (o número de funcionários que se reportam a um supervisor). Quando os limites de controle são estreitos, a hierarquia tende a ser alta. Quando os limites de controle são largos, a hierarquia de autoridade tende a ser mais baixa.

As estruturas mais verticalizadas são melhores para suprir necessidades pessoais por segurança (MINTZBERG, 2009). Quando os funcionários não sabem como resolver um problema, ele pode ser submetido ao próximo nível da hierarquia e, uma vez resolvido, sua solução volta como resposta para os níveis mais baixos (DAFT, 2008).

O excesso de verticalização, porém, pode ser prejudicial à organização. As estruturas verticalizadas frustram necessidades de autonomia e autorrealização e intensificam o fluxo de informação vertical de cima para baixo, segundo Mintzberg (2009). Num ambiente de mudanças rápidas, a hierarquia torna-se sobrecarregada: os executivos de nível mais alto não conseguem responder com rapidez suficiente aos problemas ou oportunidades, e a tomada de decisão é postergada ou feita com baixa qualidade (DAFT, 2008).

A hierarquia pode causar disfunções no processo de comunicação e nas relações pessoais dentro das organizações (HALL, 2004). As comunicações nos níveis organizacionais superiores tendem a assumir a forma de conferências de cúpula, enquanto que nos níveis gerenciais de primeira linha, os contatos comunicativos espontâneos são mais frequentes – e quanto mais baixo o nível hierárquico, maior a proporção de comunicações horizontais. As informações favoráveis tendem a ser transmitidas verticalmente dentro da linha de autoridade, enquanto as desfavoráveis – assim como as informações mais completas e interessantes - são repassadas lateralmente.

Outra disfunção apontada por Hall (2004) é a tendência de as pessoas relacionarem-se mais com que está no mesmo nível de status dentro da organização que com os níveis inferiores e a improbabilidade de que um subalterno manifeste ao superior sua insatisfação com uma ordem ou explicação errônea. Se o superior for mais capacitado que os subordinados, pode haver problemas de comunicação entre eles por causa das diferenças nos níveis de pensamento. Por outro lado, se o superior for um generalista, ao comunicar-se com subordinados especialistas, pode perder credibilidade por causa de sua falta de especialização.

3.2.4 Centralização

O conceito de centralização diz respeito à distribuição do poder e autoridade para decidir no âmbito das organizações (DAFT, 2010; GIBSON; IVANCEVICH; DONNELLY, 1981; HALL, 2004). Quando a maioria das decisões estão concentradas no topo da hierarquia da organização, diz-se que a organização é centralizada. A distribuição do poder de tomada de decisão para níveis mais baixos da hierarquia, tornando possível a participação do maior número de grupos, é o processo de descentralização.

Embora os critérios mais comuns para avaliar a centralização sejam poder, tomada de decisão e delegação de autoridade, Hall (2004) afirma que a centralização vai além da questão de quem pode decidir. Se as decisões tomadas pelo pessoal dos níveis organizacionais mais baixos são programadas por políticas organizacionais, ele considera que continua a haver um grau elevado de centralização. Pode-se dizer que é isso que ocorre no IFSC, já que a Política de Comunicação dá à Dircom poderes para regular o trabalho de comunicação organizacional no instituto federal.

Hall (2004) coloca, ainda, a avaliação de atividades como um elemento definidor da centralização: se ela é feita por

pessoas do alto escalão, existe centralização, independentemente do nível em que as decisões são tomadas.

O grau de centralização pode ser um indicativo de qual é a visão que a organização tem sobre seus membros, para Hall (2004). Um dos motivos para que a organização seja altamente centralizada pode ser a falta de confiança no pessoal dos níveis inferiores para que tomem decisões ou se autoavaliem. Já as organizações menos centralizadas podem indicar que existe uma disposição maior em conceder autonomia para os seus membros desempenharem suas atividades. A concentração de especialistas em determinadas tarefas leva, em geral, à descentralização, enquanto a presença de pessoas treinadas como generalistas aumenta a probabilidade de centralização.

A centralização, e o seu oposto, a descentralização, podem ser horizontal ou vertical, segundo Mintzberg (2009). Ela é horizontal quando há transferência de poder dos gerentes aos não-gerentes. Na descentralização vertical o poder tomada de decisão é transferido a escalões inferiores dentro da cadeia de autoridade.

A descentralização pode trazer benefícios ou ser ruim para a organização, dependendo da situação. Além da tentativa de tornar o processo decisório mais ágil e de melhor qualidade, Oliveira e Ávila (1999) afirmam que a descentralização representa uma resposta para a falta de tempo ou para o desconhecimento da administração de topo, em relação aos diversos ramos em que a empresa passou a atuar. Com maior autonomia dos níveis hierárquicos mais baixos, a alta gerência se libera das atividades do dia-a-dia e fica com mais tempo para atividades de caráter estratégico.

Jussani e Vasconcellos (2007) consideram que as vantagens da descentralização são: atendimento mais rápido, atendimento mais adaptado às necessidades da unidade, desenvolvimento de capacitação gerencial e aumento da motivação. Pesquisas citadas por Hall (2004) sugerem, ainda,

que, combinado com outros fatores, o elevado grau de descentralização facilita a inovação nas organizações.

No entanto, a descentralização inadequada pode causar redução na qualidade da coordenação, duplicação de atividades e equipamentos e perda de controle (VASCONCELLOS, 1979).

Jussani e Vasconcellos (2007) colocam também como desvantagens da descentralização: a capacidade ociosa de recursos humanos e de equipamentos, a dificuldade de padronização, a maior dificuldade na coordenação de atividades interdisciplinares, a duplicação de atividades e possíveis efeitos negativos sobre a motivação do pessoal. “A existência de capacidade ociosa, a duplicação de esforços e a dificuldade de padronização podem resultar em custos maiores” (JUSSANI; VASCONCELLOS, 2007, p. 3).

Decisões excessivamente descentralizadas podem levar a dificuldades de coordenação e controle (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1997). A descentralização também pode levar a um maior grau de situações de conflito, por causa da competição permanente entre unidades ou grupos de uma empresa, de acordo com Cosenza, Alegría e Laurencel (2009).

A escolha por uma estrutura organizacional mais centralizada ou mais descentralizada deve se centrar na maneira como a organização precisa se estruturar para melhor atender seus clientes (JUSSANI; VASCONCELLOS, 2007). Para que seja implementada a descentralização, são necessários recursos humanos preparados e maduros, que tenham iniciativa e sejam responsáveis pelas consequências de suas decisões.

3.2.5. Profissionalismo

O profissionalismo é o nível de treinamento e educação formal dos funcionários, medido pelo tempo de estudo, conforme explica Daft (2008). Quando os funcionários precisam de longos períodos de treinamento para ocupar cargos na