Processos e estrutura organizacional

O mapeamento de processos é uma ferramenta útil para avaliar o andamento de um processo, identificar problemas em seu fluxo e realizar melhorias. A consequência disso é uma avaliação do desempenho das organizações na produção de seus bens e serviços, a partir da visão de como o trabalho é realizado, e não na avaliação do produto final.

Os principais problemas passíveis de identificação com o mapa do processo são classificados por Adair e Murray (1996) em três tipos: problemas de sistemas (procedimentos, métodos, tradições), problemas técnicos (máquinas, engenharia, produtos químicos) e problemas pessoais (habilidades, treinamento, contratação).

A combinação do fluxo horizontal de trabalho, típico dos processos, com a estrutura organizacional verticalizada, nem sempre é harmônica. Segundo Harrington (1993), esse encontro “resulta em muitas lacunas e superposições, e encoraja a subotimização, gerando uma influência negativa na eficiência e na eficácia do processo” (p. 16).

Alguns processos podem estar contidos em apenas uma função, mas, em geral, são realizados por várias pessoas e perpassam diversas funções dentro do organograma. Ou seja, a estrutura do processo distingue-se da estrutura hierárquica e vertical e raramente segue os limites existentes de poder e autoridade organizacional, o que torna mais difícil definir quem é o seu responsável (DAVENPORT, 1994). No entanto, os processos precisam de donos claramente definidos, que sejam responsáveis pelo projeto e execução e viabilizem a satisfação das necessidades dos clientes.

É possível estabelecer parâmetros para a estruturação organizacional e definição de cargos por meio do mapeamento e análise dos processos. Para Tachizawa e Scaico (1997), o ideal é que as organizações tenham quadros de pessoal compatíveis com a realidade de seus processos. A força de trabalho deve ter seus perfis desejáveis estabelecidos e ser segmentada para efeito de melhor avaliação dos cargos que devem ser alocados em cada processo.

Algumas organizações decidem se estruturar de acordo com seus principais processos. Essas organizações tendem a ser mais horizontalizadas, concentram-se na gestão de seus processos intrafuncionais, têm foco maior no cliente, em vez de colocar ênfase numa estrutura funcional e hierarquizada (KOHLBACHER; REIJERS, 2013).

3.6 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Comunicação organizacional, comunicação empresarial e comunicação corporativa são terminologias usadas no Brasil

para designar o trabalho de comunicação levado a efeito pelas organizações em geral (KUNSCH, 2003), aparecendo também o termo comunicação institucional em algumas obras, como Rego (1986).

Bueno (2009) explica que o termo “comunicação empresarial” denota tanto a comunicação nas organizações públicas quanto nas privadas. Segundo ele, a expressão é mais utilizada e aceita no ambiente profissional, enquanto que, no meio acadêmico, existe a tendência a priorizar a expressão “comunicação organizacional” - para o autor, a mais indicada quando se quer evocar a comunicação nas organizações, sem qualquer restrição.

Torquato (2002) é um dos que defende a terminologia “comunicação organizacional”. No início da década de 1970, ele utilizava o termo “comunicação empresarial”, mas com a multiplicação das estruturas de comunicação, especialmente na área pública, optou por “organizacional”. Nesta pesquisa, utiliza-se o termo comunicação organizacional.

A comunicação organizacional tem como objetivo assegurar fluxos regulares de informação entre a organização e seus públicos (REGO, 1986). Ela dá unidade à empresa, harmonizando interesses, evitando a fragmentação do sistema, promovendo sinergia negocial e comportamentos e atividades favoráveis à organização. A comunicação institucional está “associada a um particular sistema de gestão, a uma específica cultura organizacional e é expressão, portanto, de uma realidade concreta”. (BUENO, 2009, p. 6).

A comunicação tem um papel fundamental para o equilíbrio entre as partes que formam uma organização e, ao se organizar uma empresa, está-se organizando o processo de comunicação entre suas partes (REGO, 1986). Todos os meios de comunicação e seus efeitos ajudam a moldar a imagem da organização na mente dos clientes e dos clientes potenciais, junto com outros fatores, como a qualidade do serviço (GRÖNROOS, 2009). De acordo com Amadori (1998), um dos

principais retornos que uma instituição pode ter ao investir em estratégias comunicacionais é a credibilidade.

O sistema de comunicações deve prever por quais canais será permitida a comunicação dentro de uma organização (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1997). Ele seria perfeito se não houvesse nem excesso, nem falta de informações, mas há fatores que impedem atingir o estágio de perfeição (HALL, 2004). As dificuldades no processo de comunicação influenciam o tamanho da unidade da organização, sendo consideradas um limitador para seu crescimento por Barnard (1979).

Kunsch (2003) considera que o processo comunicacional propicia equilíbrio e surgimento de mecanismos de crescimento organizacional. O sistema comunicacional “é fundamental no processamento das funções administrativas internas e do relacionamento da organização com o meio externo” (KUNSCH, 2003, p. 69).

As comunicações dentro de uma organização podem ser divididas em verticais e horizontais. As comunicações verticais referem-se aos fluxos descendente (dos níveis hierárquicos superiores para os inferiores) e ascendente (dos níveis inferiores para os superiores) de informações dentro da hierarquia da organização (HALL, 2004). As comunicações descendentes podem ter como foco:

a) Instrução de tarefa (dizer ao subordinado o que ele deve fazer);

b) Fundamentação lógica da tarefa e suas relações com o resto da organização;

c) Informação acerca dos procedimentos e práticas organizacionais;

d) Feedback para os indivíduos sobre o seu desempenho; e) Doutrinação dos subordinados para que aceitem as metas da organização ou subunidade.

Já as comunicações ascendentes, em geral, têm relação com o que as pessoas dizem:

a) Sobre elas mesmas, seu desempenho e seus problemas;

b) Sobre outras pessoas e seus problemas; c) Sobre as práticas e políticas organizacionais; d) Sobre o que precisa ser feito e o que pode ser feito. Em geral, as comunicações descendentes são mais detalhadas e específicas, enquanto as ascendentes são mais condensadas e resumidas. (HALL, 2004). É pouco provável que uma pessoa transmita comunicações ascendentes que sejam prejudiciais para ela mesma.

As comunicações horizontais, por sua vez, ocorrem entre pessoas e unidades do mesmo nível hierárquico ou por meio da interação entre pares. Ela é crucial para o funcionamento das organizações, já que os supervisores não conseguem dar conta de todas as contingências possíveis (HALL, 2004).

De acordo com Rego (1986), a comunicação institucional pode ser dividida em três áreas-chave: comunicação cultural, comunicação coletiva e sistemas de informação. A área de comunicação cultural tem como funções:

a) Estudo das comunicações informais; b) Estudo das comunicações formais; c) Estudo dos fluxos de comunicação; d) Estudo dos níveis de comunicação; e) Estudo do laço (loop) da comunicação;

f) Análise das pesquisas sobre climas para direcionamento de estratégias comunicativas no sistema social interno;

g) Estudo e análise dos ruídos provocados na rede de comunicação formal;

j) Estudo dos canais;

k) Análise e pesquisa do universo vocabular do meio interno.

Já a área de comunicação coletiva é o principal polo de formação da imagem institucional das organizações, tanto para públicos internos, como para externos. Essa área tem como objetivos:

a) Projetar um conceito adequado das organizações perante seus públicos, condizente com suas políticas, crenças e valores;

b) Criar, manter e desenvolver internamente formas de comunicação que contribuam para a operacionalidade dos sistemas e atividades;

c) Desenvolver espírito de equipe, preparando e organizando situações comunicativas que se traduzam em melhores performances profissionais;

d) Contribuir para o desenvolvimento de valores básicos dos participantes;

e) Projetar junto a centros irradiadores de opinião e poder o pensamento ideológico da organização;

f) Racionalizar formas de comunicação e contribuir para diminuir custos dos programas, aumentando sua eficácia

g) Traduzir as decisões sobre operações, métodos e técnicas de trabalho em mensagens claras

h) Acompanhar e influenciar o meio ambiente da organização.

Para cumprir esses objetivos, Rego (1986) propõe a subdivisão das tarefas da área de comunicação coletiva em:

Jornalismo, Relações Públicas (Empresariais e

Governamentais), Marketing Cultural, Publicidade (Comercial, Industrial e Institucional), Editoração e Identidade Visual.

Por fim, a área de sistemas de informação procura organizar uma rede de informação, apoiada em computador, que possa prestar à alta administração informações relevantes, oportunas e precisas para tomada de decisões. Pode ser estruturada a partir de dois segmentos: prospecção, seleção e tratamento da informação; e armazenamento e disseminação de informações.

Kunsch (2003) coloca como quatro as grandes áreas da comunicação organizacional: comunicação institucional,

comunicação mercadológica, comunicação interna e

comunicação administrativa. A comunicação institucional tem como objetivo formar uma imagem e uma identidade corporativa forte e positiva. Para isso, usa como instrumentos a Relações Públicas, Jornalismo Empresarial, Assessoria de Imprensa, Editoração Multimídia, Imagem Corporativa, Propaganda Institucional, Marketing Social e Marketing Cultural.

A área de Comunicação Mercadológica é responsável pela produção comunicativa em torno dos objetivos mercadológicos da organização, produzindo a divulgação publicitária dos produtos ou serviços de uma empresa. É subdividida em Marketing, Propaganda, Promoção de Vendas, Feiras e Exposições, Marketing Direto, Merchandising e Venda Pessoal.

A comunicação administrativa é a que se processa dentro da organização, no âmbito das funções administrativas. Ela permite viabilizar todo o sistema organizacional, por meio de uma confluência de fluxos e redes, auxiliando na transformação de recursos em produtos, serviços ou resultados. Relaciona-se com redes formal e informal, fluxos e veículos.

Por fim, a comunicação interna, segundo Kunsch (2003),

“seria um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus empregados, usando ferramentas da comunicação

institucional e até de comunicação mercadológica”. (p. 154)

A estrutura responsável pela comunicação

organizacional deve servir aos interesses da organização definidos pelo topo decisório, segundo Rego (1986). Ela deve ser conduzida por um centro de coordenação responsável por pesquisas, estratégias, táticas, políticas, normas, métodos, processos, canais, fluxos, níveis, programas e projetos.

Na visão do autor, a existência de diversos centros de comunicação sem uma coordenação comum é prejudicial a uma organização, pois “cada unidade se transformaria numa empresa particular, com publicações específicas, que seriam ainda mais diferentes se os editores desconhecessem os projetos globais da empresa” (REGO, 1987, p. 61).

Já Argenti (2006) avalia que a comunicação pode ser dispersa em unidades operacionais, mas com uma supervisão central para garantir a qualidade, a consistência e a coordenação das mensagens. Ele lembra que as empresas geralmente requerem mecanismos formais para que ocorra essa coordenação. O autor sugere como alternativa para organizações que possuem unidades descentralizadas encontrar um meio- termo entre uma estrutura totalmente centralizada e uma totalmente descentralizada.

4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

São apresentadas neste capítulo a metodologia usada para esta pesquisa e a descrição do roteiro da pesquisa: quem foram os participantes, quais foram os instrumentos de coletas de dados usados e quais as técnicas empregadas para a análise das informações obtidas.