Das estratégias Deliberadas Tradicionais Competitivas à Estratégia Emergente
A perspectiva estratégica, sobretudo por influência da teoria económica neoclássica, apologizava o mercado como o melhor método de governação para as empresas distribuírem os seus recursos e assim minimizarem os seus custos. Mas a realidade empresarial empregava um modo de governação que contrariava esta apologia da perspectiva estratégica. Quer a perspectiva estratégica quer as empresas entendiam a envolvente como um contexto estável. Porém, as empresas consideravam que a envolvente, por ser tão constante, podia ser controlada nomeadamente através da integração pela hierarquia. Esta visão e actuação das empresas desencadearam “um gigantismo empresarial capaz de obter economias de escala num tempo em que a oferta ainda determinava a procura” (Moreira, 2007: 65).
Neste sentido, as empresas tinham uma estratégia deliberada de carácter competitivo, onde a integração vertical e horizontal pela hierarquia tinha o papel preponderante de solução organizacional que melhor permitia alcançar a eficiência num contexto estável de produção em massa. Nos anos 80, começam a surgir as alianças estratégicas, que, ainda inseridas no paradigma industrial, são estratégias deliberadas mas que seguem a via colaborativa; ambicionavam ser uma “alternativa de resposta às lacunas do modelo de competição vigente.” (Moreira, 2007: 66).
As Estratégias Deliberadas Competitivas e as suas Escolas
Segundo Moreira (2007), o artigo Strategy Formation: Schools of thought de Mintzberg (1990) ajuda a compreender a evolução que a estratégia teve ao longo do paradigma industrial. Nele o autor identifica 10 escolas, das quais 7 têm uma natureza descritiva e 3 uma natureza prescritiva e que se integram no paradigma industrial, a ver: Escola do Desenho, Escola do Planeamento e Escola do Posicionamento.
Com base no referido artigo de Mintzberg, Rosa e Teixeira (2002, citados por Moreira, 2007) distinguem as 3 escolas segundo 12 critérios, dos quais Moreira (2007) seleccionou os 5 mais pertinentes para o seu objecto de estudo19, que são: as fontes de influência; as palavras-chave;
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Como já foi dito, Moreira (2007) é o maior pilar desta dissertação. Não é demais relembrar que o autor une na sua obra uma variedade de estudos cuja sequência resulta numa peça fundamental para a explicação, com casos práticos, da Constituição e Funcionamento de redes de cooperação inter-organizacional em Portugal.
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o conceito de estratégia; a tipologia da estratégia; e a percepção da envolvente. No quadro seguinte poder-se-á distinguir cada um destes critérios em cada escola. As fontes de influência, as palavras-chave e o conceito de estratégia são critérios que definem genericamente cada escola. A tipologia da estratégia diz respeito ao modo como cada escola pondera o conteúdo da estratégia. E a percepção da envolvente explana como cada uma delas entende a envolvente.
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Quadro 6 – As Escolas do Planeamento Racional
Critérios Escola do Desenho Escola do Planeamento Escola do Posicionamento
Fontes de
influência Andrews et al. (1965) Ansoff (1965)
BCG, década 70; Porter (1980) Palavras- chave Competência Distintiva; Análise SWOT; Formulação/Implementação. Planos. Objectivos => Estratégias => Programas => Acções. Análise de carteira de negócios; Efeito de curva de experiência; Análise da indústria; Estratégias genéricas; Grupos estratégicos. Conceito de estratégia Estratégia é um padrão de decisões (…) para consecução de metas e objectivos de longo prazo.
A estratégia é formada através de um processo elaborado e formal; a sua implementação é feita através do cumprimento de planos até ao pormenor.
As estratégias são genéricas traduzindo-se geralmente em posições tangíveis no mercado. Tipologia da estratégia
Perspectiva explícita; única. Plano explícito; decomposto em subestratégias e programas. Posições estratégicas genéricas; estratagemas (ploy). Percepção da envolvente
Normal (em termos económicos, sociais, tecnológicos, etc.) contendo oportunidades e algumas ameaças.
Encarada como simples e estável.
Aquiescente; a evolução dos factores (económicos, sociais e tecnológicos) ambientais é previsível; A envolvente é interpretada como sendo evolutiva mas controlável.
Concorrência activa mas passível de análise em termos económicos. Sentida como estruturada e evolutiva, todavia,
controlável.
Fonte: Copiado integralmente de Moreira (2007: 67), que se baseou em Rosa e Teixeira (2002: 123 a 125).
Perante o quadro anterior é constatável como o pensamento estratégico evoluiu segundo o princípio racionalista do planeamento, considerando que era possível planear antecipadamente uma estratégia para actuar num contexto previsível (Moreira, 2007). Para Rosa e Teixeira (2002, citados por Moreira, 2007) isto significa uma clara distinção entre formular e implementar uma estratégia, em que primeiro formula-se e depois implementa-se.
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Atentemos na Escola do Posicionamento. Porter (1980, citado por Moreira, 2007: 67), a principal referência desta escola, define estratégia como sendo competitiva. E designa 3 “estratégias genéricas que permitem a vantagem competitiva (a liderança de custo, a diferenciação e a focalização) que, por seu turno e no quadro de uma gama de competição restrita, se pode centrar ou nos custos ou na diferenciação”. Para Rosa e Teixeira (2002, citados por Moreira, 2007) estes conceitos de Porter têm limites que dificultam a sua implementação, distintos entre as PME e as grandes empresas. Nas PME, monitorizar a actividade dos competidores, aplicar a análise feita às indústrias ou aplicar as técnicas da cadeia de valor são processos geralmente difíceis de implementar, porque exigem pessoal com formação específica, funções distribuídas, além de que a organização precisa de ter uma dimensão suficiente para que a implementação da estratégia de Porter tenha sucesso. Mas mesmo para as empresas de grande dimensão, com sistemas de gestão e nível organizacional avançados, os conceitos de Porter são de aplicabilidade limitada.
Apesar do modelo de Porter ter dominado o pensamento estratégico dos anos 80, os riscos associados à competição levaram muitas empresas a considerar outras maneiras de aumentar os lucros, de diminuir os conflitos e de evitar problemas decorrentes da competição directa (Rosa e Teixeira, 2002, citado por Moreira, 2007). Surge então o termo ‘vantagem colaborativa’ (Huxham, 1993, 1996, citado por Moreira, 2007), alcançada quando é produzido algo invulgarmente criativo, que não poderia ser conseguido por uma só organização, e quando várias organizações atingem os seus objectivos melhor em conjunto do que sozinhas. Como o próprio nome indica, a vantagem colaborativa é conseguida através da colaboração (Huxham, 1993, citado por Moreira, 2007), o que não destitui o facto de que há um espaço de competição onde cada concorrente desenvolve a sua actividade, mas dentro dele é possível “cooperar para competir” (Lopes e Moreira, 2004: 18), através de estratégias colaborativas, que compreendem alianças e parceiras estratégicas (Rosa e Teixeira, 2002, citados por Moreira, 2007).
A evolução que a estratégia deliberada colaborativa teve, torna-a semelhante às redes inter- organizacionais, em termos dos incentivos e motivos que ambas elencam para se cooperar inter-organizacionalmente. Contudo ainda se situa no paradigma dominante, apesar de haver um ponto de ruptura que a aproxima do paradigma emergente, que é o surgimento da Escola Baseada nos Recursos (Moreira, 2007).
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A Evolução das Estratégias Deliberadas
A Escola Baseada nos Recursos, que começou a estruturar-se durante os anos 80, insurge-se contra o legado da centralização na minimização dos custos que a economia clássica e neoclássica deixaram às Escolas do Planeamento Racional (Moreira, 2007). Com base no trabalho de Barney (1991), Barney e Hesterly (1996, citados por Moreira, 2007) consideram que a Escola Baseada nos Recursos vê os recursos como a principal unidade de análise. É a partir dos seus recursos financeiros, físicos, humanos e organizacionais e capacidades que uma empresa consegue conceber e implementar as suas estratégias. Mas para estes nobilitarem a empresa a um desempenho superior terão de ser: valiosos, para que seja possível explorar as oportunidades e neutralizar as ameaças; raros entre a concorrência ou potenciais competidores; difíceis de imitar; e sem substitutos estratégicos próximos. Segundo Moreira, (2007), o contributo da Escola Baseada nos Recursos para as estratégias deliberadas colaborativas está genericamente consubstanciado no conceito de aliança estratégica.
Com a envolvente a tornar-se progressivamente mais imprevisível e com as Escolas do Planeamento Racional a terem mais dificuldades diante do aumento da turbulência, acabaram por surgir duas novas concepções/vias de estratégia derivadas da Escola Baseada nos Recursos: uma que continuava a defender a integração hierárquica, fosse pela via competitiva (p.e. aquisições) ou pela via colaborativa (p.e. conluios); e outra defensora de alianças estratégicas constituídas pela via colaborativa (Moreira, 2007). Visto que o objectivo da nossa revisão de literatura é chegar às redes de cooperação inter-organizacional, abordaremos, como Moreira (2007: 70), “a constituição de alianças estratégicas pela via colaborativa (...), uma vez que esta anuncia, em certo sentido, a necessidade de funcionamento em rede.”
Uma aliança estratégica é uma estrutura organizacional singular (Corvelo et al., 2001, citados por Moreira, 2007) constituída por duas ou mais empresas que, tendo acordado cooperar, vão complementar as suas competências para alcançarem um objectivo que é comum a todos (Freire, 1995, citado por Moreira, 2007; Dacin, Reid e Ring, 2010), bem como objectivos estratégicos individuais (Dacin, Reid e Ring, 2010). É portanto “uma troca voluntária de recursos entre empresas empenhadas no co-desenvolvimento ou providência de serviços, produtos ou tecnologias” (Gulati, 1998, citado por Dacin, Reid e Ring, 2010: 92). Tal pressupõe que partilhem os riscos e custos e também os benefícios provenientes da aliança estratégica, que após um certo período de tempo se pode dissolver (Freire, 1995, citado por Moreira, 2007).
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Uma aliança estratégica pode tomar vários formatos, desde joint-ventures, a acordos de desenvolvimento partilhado em contínua mudança, até consórcios mais complexos. Mas independentemente da forma, o seu propósito é governar uma relação aberta e dinâmica entre empresas que mantêm a sua propriedade individual (Corvelo et al. 2001, citado por Moreira, 2007). Mantêm-se portanto autónomas durante o período de duração da aliança, o que as distingue de outras estratégias como as fusões ou as aquisições (Dacin, Reid e Ring, 2010), marcadamente governações hierárquicas do ponto de vista inter-organizacional (Moreira, 2007). A estas podemos juntar a competição entre grupos de empresas cooperantes (Moreira, 2007), que não pretendem articular os seus recursos, mas sim “anular o mercado através do aumento do poder negocial proveniente do gigantismo que (...) assumem” (Tirole, 1989, citado por Moreira, 2007: 71). E ainda podemos acrescentar o ‘conluio’ (Moreira, 2007), que Barney e Hesterly (1996, citados por Moreira, 2007), baseados em Tirole (1989), concebem como cooperação entre várias empresas para diminuir o output total de uma indústria para valores inferiores àqueles que haveria se todas as empresas, que estão a cooperar, tivessem a competir produzindo os mesmos produtos e/ou serviços.
Corvelo et al. (2001, citado por Moreira, 2007) explicam que Gomes-Casseres (1996) considera as alianças estratégicas uma alternativa para conseguir gerir contratos incompletos entre empresas que detenham sobre ele um controlo limitado. A natureza do negócio e da indústria poderão originar um acordo incompleto entre as empresas, que concebem uma aliança entre si para conseguirem tomar decisões conjuntas sobre situações imprevisíveis que possam surgir.
Quando as partes conseguem contratos completos, as transacções de mercado funcionam bem, porque não há espaço para oportunismos, mas se não conseguirem e o contrato ficar incompleto, então a transacção de mercado dará espaço a que comportamentos oportunistas explorem as lacunas existentes no contrato para retirar ganhos (Corvelo et al. 2001, citado por Moreira, 2007). Por esta razão, Moreira (2007: 72) considera que os contratos incompletos, mesmo pertencendo ao domínio da cooperação, são tal como os contratos completos um método governativo tradicional do mercado. O autor explica que a incompletude dos contratos advém do aumento da turbulência da envolvente, e como tal não os podemos distinguir pela governação, devendo sim distingui-los pelo contexto onde são elaborados, bem como pela “estratégia colaborativa ou competitiva em que se enquadram”. Moreira (2007) apresenta uma figura que sintetiza como a perspectiva estratégica evoluiu ao longo do paradigma industrial, a qual apresentamos seguidamente.
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Figura 3 – Evolução da Perspectiva Estratégica no Contexto do Paradigma Industrial
Fonte: Adaptado de Moreira (2007: 73).
Apesar dos benefícios que apresentam, as alianças estratégias têm fragilidades que estão sobretudo associadas a seu funcionamento, mais especificamente em termos da confiança mínima que é preciso existir entre as partes (Moreira, 2007). De acordo com Barney e Hesterly (1996, citados por Moreira, 2007: 70), Kogut (1988) e Hennart (1988) consideram que o principal incentivo económico para se formar uma aliança estratégica é a “complementaridade da exploração dos recursos”. Todavia, Barney e Hesterly (1996: 138, citados por Moreira, 2007: 72) alertam para os incentivos económicos que também existem em trair as alianças formadas, baseando-se em Barney e Ouchi (1986, citados por Moreira, 2007) para apresentarem três formas de traição, que são exemplo do oportunismo tal como descrito pela TCT: “traição de selecção adversa, traição de risco moral e traição de entrave”. Por isso, Barney e Hesterly (1996, citados por Moreira, 2007) sugerem que gerir a traição em alianças para evitar os oportunismos depende da confiança que pode ser desenvolvida entre os aliados, que ao fim de um determinado período de relacionamento, podem confirmar a confiança que podem ter entre si, de modo a não terem comportamentos oportunistas. Aquisições Conluios Perspectiva Estratégica Evolução Perspectiva Económica Escola Clássica e Neoclássica TCT Deliberada Competitiva Escola Baseada nos Recursos Hierarquia
Escolas do Planeamento Racional. Contratos Completos em Envolvente Estável. Deliberada Colaborativa Alianças Estratégicas. Contratos Incompletos em Envolvente Instável. Mercado
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Como já foi referenciado, os custos de transacção aumentam devido ao oportunismo. Se a confiança entre as partes atenua este tipo de comportamentos, então é capaz de reduzir os custos de transacção quando as partes envolvidas numa situação de interdependência têm uma relação alicerçada na confiança mútua. Este raciocínio pode ser estendido à questão da aliança estratégica. Barney e Hesterly (1996, citados por Moreira, 2007) citam e concordam com Barney e Hansen (1995) quando estes afirmam que a existência de confiança entre parceiros de uma aliança é capaz de substituir, a um custo mais baixo, os mecanismos de governação normal. E acrescentam que não é só um substituto de baixo custo da governação, porque também permite às empresas a oportunidade de explorarem transacções que sem a confiança não estariam disponíveis. É por estas razões que Corvelo et al. (2001, citado por Moreira, 2007) entende os comportamentos oportunistas como acções de curto prazo, que ao minarem a possibilidade de manutenção do relacionamento prejudicam a mutualidade de benefícios que se podem gerar no longo prazo.
Martins e Silva (2002, citados por Moreira, 2007) consideram que as empresas não conseguem progredir sozinhas no mundo global de hoje, o que faz das parcerias e alianças estratégicas uma inquestionável necessidade. A respeito desta necessidade de alianças estratégicas empresariais, Castells (2007: 215) afirma que a grande empresa numa economia como a de hoje “não é, e jamais será, autónoma e auto-suficiente”. Harrigan (1986) e Kogut (1988) (citados por Moreira, 2007) verificaram que o número de alianças estratégicas internacionais cresceu significativamente nas empresas americanas durante os anos 80. E segundo Dacin, Reid e Ring (2010), a frequência de formação de alianças e de joint ventures não parou de crescer desde então. Gerlach (1992, citado por Dacin, Reid e Ring, 2010: 93) verificou no seu estudo acerca do uso de alianças no Japão que estas “subiram de aproximadamente 177 em 1984 para mais de 2850 em 1993”. Harbison e Pekar (1999, citados por Dacin, Reid e Ring, 2010) verificaram que foram formadas 32.000 alianças no mundo entre 1995 e 1998, 75% das quais alianças internacionais. Todavia, Dacin, Reid e Ring (2010) verificam que o aumento do número de alianças formadas é acompanhado de um grande número de alianças dissolvidas, ao constatarem que Harrigan (1988), Kogut (1988), Parkhe (1993b) e Sivadas e Dwyer (2000) (citados por Dacin, Reid e Ring, 2010) referem todos taxas de dissolvência de alianças próximas ou superiores a 50%. Martins e Silva (2002, citados por Moreira, 2007) relatam que mais de um terço das alianças que são formadas se extinguem, devido a diferenças na cultura empresarial e a problemas relacionados com o modus operandi do modelo de gestão.
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Da Estratégia Deliberada Para a Emergente: as Rupturas que não o são
Tal como a perspectiva evolucionista da estratégia se repartiu em dois caminhos distintos (estratégia deliberada colaborativa e estratégia deliberada competitiva), também a perspectiva de ruptura com as estratégias deliberadas se repartiu em duas, tendo sido a envolvente altamente turbulenta o motivo da ruptura para ambas e que desencadeou respostas semelhantes (Moreira, 2007).
A primeira perspectiva de ruptura assenta na literatura em estratégia, que “continua a centrar- se na interacção entre a empresa e os seus recursos humanos com o exterior (...) no quadro do princípio da especialização disciplinar (...) no contexto da estratégia”. A segunda perspectiva está mais próxima da literatura sobre o Desenvolvimento Organizacional, acabando por encarar a emergência de uma nova perspectiva estratégica “como dependente do sistema de relacionamento entre os actores internos à organização”, ultrapassando as fronteiras “do princípio da especialização disciplinar no contexto da estratégia” (Moreira, 2007: 74).
Dado o objecto de estudo em mãos, a primeira perspectiva terá um tratamento sumário como tiveram as duas perspectivas evolucionistas, ao passo que a segunda perspectiva, por “deslocar a fonte de vantagem competitiva sustentável para o interior das organizações e mais concretamente para a dinâmica de interacção entre os seus actores” será aprofundada mais adiante na revisão de literatura, no momento mais conveniente para a sua compreensão (Moreira, 2007: 75). Descrevamos então a primeira perspectiva de ruptura.
As empresas começaram a ter como objectivo criar competências que lhes permitissem agir num contexto cada vez mais turbulento e complexo, criando para tal estratégias guiadas por factores externos e não pela consciência dos actores da organização. Apesar dos recursos humanos serem a base donde emergem as estratégias, a agitação que há na envolvente invalida os seus planeamentos (Rosa e Teixeira, 2002, citados por Moreira, 2007). O enfoque disciplinar está então “na relação entre a empresa e os seus membros com a envolvente. É desta interacção que resulta a dita estratégia emergente e não propriamente do Sistema de Relacionamento entre Actores que a mudança de paradigma anuncia” (Moreira, 2007: 76). O que a empresa pretende da interacção com a envolvente turbulenta é ajustar-se constantemente a ela. Não o deve fazer aleatoriamente mas sim através da aprendizagem organizacional, que permite aos gestores desenvolver e ajustar os seus planos de uma forma contínua, especialmente quando as suas perspectivas e visões quanto à melhor maneira da empresa atingir os objectivos muda (Miller, 1998, citado por Moreira, 2007). Todavia
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Moreira (1997, citado por Moreira, 2007) considera haver uma dispersão nos focos análise acerca da aprendizagem, propondo uma abordagem capaz de integrar: os determinantes da aprendizagem (fundamentalmente tratados pela literatura em gestão estratégica); o processo pelo qual se dá a aprendizagem organizacional (dominados pela literatura informática e organizacional); e os resultados da aprendizagem (sendo sobretudo mudanças cognitivo- comportamentais, são tratadas pela literatura do comportamento organizacional). A estratégia e a economia só surgem depois, decorrentes das mudanças provocadas pela aprendizagem organizacional no desempenho e na vantagem competitiva sustentável.
Ainda segundo Moreira (1997, citado por Moreira, 2007: 76), é graças à Escola da Aprendizagem Organizacional que a literatura em estratégia passou a distinguir os motivos para a aprendizagem organizacional dos resultados (económicos) que ela possibilita. O autor cita Fiol e Lyles (1985) e Hamel e Prahalad (1989) para reforçar esta posição que a literatura em estratégia tomou, nomeadamente acerca dos determinantes da aprendizagem organizacional. Os primeiros entendem que a aprendizagem organizacional surge devido às necessidades que as organizações têm de ajustamento às mudanças da envolvente, e os segundos consideram que a razão do seu surgimento se prende com “as orientações estratégicas (internas) da gestão da organização”.
Depois de descrita a ruptura com a perspectiva estratégica que através da Escola da Aprendizagem fez emergir uma nova estratégia, atentemos na figura seguinte onde Moreira (2007) procurou sintetizar a evolução e ruptura com a perspectiva estratégica tradicional. Voltamos a recordar que a segunda perspectiva de ruptura será tratada mais adiante na revisão de literatura, pelo que não estará incluída nesta figura.
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Figura 4 – Evolução e Ruptura com a Perspectiva Estratégica Tradicional
Fonte: Adaptado de Moreira (2007: 75).
Como já foi explicitado, os objectivos das empresas começaram a passar pela criação de competências que lhes permitissem actuar numa envolvente crescentemente instável, bem como diferenciar-se da concorrência com competências difíceis de imitar. Mas as contingências das situações determinam as atitudes e comportamentos dos actores quando
Perspectiva Estratégica Tradicional Escolas de Planeamento Racional (Prescritivas) Estratégias Deliberadas Competitivas
Escola Baseada nos Recursos
Escola Baseada nos Recursos Via Competitiva Hierarquia Aquisições, Conluios e Fusões Mercado Alianças Estratégicas Objecto de Estudo Aproximação ao Desenvolvimento Organizacional
Antecedentes ao Objecto de Estudo
Paradigma Emergente Paradigma Industrial
Ambiente Estável (1973/75)
Rupturas com a Perspectiva Estratégica Escola da Aprendizagem
Estratégia Emergente (não deliberada) Perspectiva Estratégica (Evolução)
Escolas Descritivas Estratégias Deliberadas Ambiente
Estável (1973/75)
Ambiente Crescentemente Instável
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estes querem atingir determinado objectivo organizacional (Rosa e Teixeira, 2002, citados por Moreira, 2007). Há portanto uma forte influência da turbulência da envolvente sobre a efectivação e prática da estratégia que foi deliberada.
Neste sentido, quando os ambientes são instáveis e há alta complexidade, o mais adequado é adoptar estratégias emergentes (Rosa e Teixeira, 2002, citados por Moreira, 2007). Mas segundo Moreira (2007) temos de ter em linha que, no quadro disciplinar, a estratégia emergente não é em si uma ruptura com a estratégia deliberada, mas sim um melhor caminho para adequar a estratégia às mudanças na envolvente onde se actua. Rosa e Teixeira (2002, citados por Moreira, 2007) formularam uma esquematização a partir de Miller (1998) que demonstra que quanto mais alta for a instabilidade na envolvente e maior a complexidade, mais ênfase se deve dar a uma estratégia emergente e à aprendizagem organizacional (Figura 5).
Figura 5 – A Implementação de Estratégias
Fonte: Copiado integralmente de Moreira (2007: 77). Anteriormente adaptado de Miller (1988) por Rosa e Teixeira (2002: 179).
Dinamismo
Relativamente Estável Relativamente
Instável
Ênfase na estratégia emergente e aprendizagem organizacional Relativamente Complexa Complexidade Relativamente Simples
Ênfase na estratégia deliberada e programação estratégica
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A perspectiva estratégica tradicional partia do pressuposto de que era possível levar a cabo a estratégia inicialmente planeada. Mas durante as décadas de 80 e 90 houve uma