neste sentido de grandes estudiosos, conclui-se que as variáveis atitudinais mais estudadas não explicam totalmente a variância nos comportamentos absentistas, o que reforça o interesse em continuar este tipo de investigação.
Para Firns, Travaglione e O´Neill (2006), o absentismo involuntário é um fenómeno altamemte dispendioso e disruptivo que continua problemático para as organizações. Neste sentido, os autores alertam os gestores para a urgência em conhecer mais profundamente os antecedentes e consequentes deste complexo comportamento.
A natureza algo imprevisível do absentismo acarreta consequências ainda mais sérias, tanto para o empregador como para o empregado, mas também para o Estado e economia nacional. Implica uma adaptação imprevista a horários, ritmos de trabalho, funções e responsabilidades, capaz de suprimir a ausência do trabalhador absentista e, para além destes, inúmeros outros custos associados a subsídios de doenças, perda de produtividade e competitividade, diminuição da qualidade e segurança social. Dalton e Perry (1981) citam Porter e Steers (1973, p. 151) que realçam as “
consequências potencialmente críticas tanto para os indivíduos como para as
organizações
”.Os custos do absentismo reflectem-se essencialmente na diminuição da produtividade e nos constrangimentos inerentes à substituição dos recursos humanos.
2.2.2 Definição do constructo de absentismo
Quando abordamos questões relacionadas com o tempo, a tendência é para associar a medidas como o
turnover
ou o absentismo. De facto, as medidas do absentismo têm sido estudadas com especial incidência desde a década de 50, sob a forma de diversos índices (Blue Monday Índex,
Worst Day Índex, Frequency Índex
), a que se juntam mais tarde outras medidas, como a frequência, as atitudes e olateness
(Chadwick-Joneset al.
, 1971).Segundo Brooke e Price (1989), o constructo de
absentismo
refere-se à não comparência dos colaboradores no seu horário de trabalho e distingue-se claramente de outras formas de não comparência (ou ausência) legítimas como é o caso das férias, reportando-nos também à ideia de ausênciasvoluntárias
ouinvoluntárias
ou outras classificações como “baixa médica”. Os autores alertam também para as suas consequências apresentando um modelo de relação causal. A instabilidade, disrupção do horário de trabalho, perdas e o subaproveitamento da capacidade produtiva são as consequências mais evidenciadas no modelo dos autores e ocorrem independentemente de se tratar de um acto voluntário ou não ou de lhe ser atribuída qualquer outra classificação.Os procedimentos relativos aos registos sobre o absentismo de uma dada organização podem determinar a forma como esta informação é recolhida (Blau, 1998). Também as políticas de absentismo segundo Mulvey e Kelly (2002), podem aumentar a utilidade de legitimar ausências com atestados médicos. No entanto, as doenças psicossociais como o stress e a depressão podem manifestar-se como ausências de curto-prazo e frequentes (Toppinen-Tanner
et al., 2005
). Para Deery e seus colegas. (1999) este tipo de ausências são as mais propícias a serem medidas como evitáveis.No relatório da Fundação Europeia para a Melhoria das Condições de Vida e de Trabalho (1997), o constructo é descrito como a incapacidade temporária, prolongada ou permanente para trabalhar em resultado de doença ou de enfermidade. O período temporário aplica-se até às 52 semanas de absentismo e reparte-se ainda por curta-duração (1 a 7 dias), média duração (8 a 42 dias) e longa duração (mais de 42 dias).
Recentemente, Cohen e Golan (2007) apresentaram a definição de absentismo voluntário e involuntário. O absentismo involuntário engloba todas as ausências do local de trabalho, que sob circunstâncias normais, não é possível evitar ou controlar esse acontecimento, como por exemplo, doença física ou psicológica. Ao ser rotulado como involuntário, há uma tendência para as organizações pouco considerarem determinadas medidas preventivas para diminuir este tipo de absentismo, como tomar uma posição proactiva na redução da doença, diminuir a probabilidade dos colaboradores faltarem ao trabalho por doenças menores ou promover um rápido retorno à organização. Os estudos comprovam, de facto, que as ausências involuntárias devem-se em
primeira instância à doença física. O absentismo voluntário reporta a uma ausência evitável do local de trabalho e inclui por exemplo, as férias.
2.2.3 A medição do constructo de absentismo
A década de 70 revelou-se bastante próspera na análise mais aprofundada da medição do absentismo com os cerca de 40 índices propostos por Muschinky (1977). Para o autor o absentismo seria medido, por exemplo, através do número total de ausências, pelo número de incidentes, ausências injustificadas e justificadas, pela frequência de ausências únicas ou pelo fenómeno de
blue Monday.
Nos anos 70 Chadwick-Jones, Nicholson e Shepard (1971) introduzem algumas novidades na medição do absentismo e apresentam no seu questionário itens relativos ao índice de
time lost
(tempo perdido no volume total de tempo de trabalho), ao
lateness
(outardiness
),blue Monday
a frequência (número de ausências por semana, independentemente da sua duração, excluindo feriados e dias de folga), outras razões (justificadas ou injustificadas) e a componente atitudinal associada aos comportamentos absentistas. Chadwick-Jones e colaboradores (1973) criaram alguns tipos para distinguir diferentes formas ou modalidades de absentismo. O Tipo A representa as circunstâncias legítimas para não comparecer ao trabalho e o Tipo B diz respeito às situações discricionárias ou evitáveis para os colaboradores.O modelo explicativo de Steers e Rhodes (1978; 1984) defende que a comparência ao trabalho depende essencialmente da motivação em termos da capacidade para comparecer. Neste sentido, as políticas organizacionais como não pagar o dia de ausência ou mesmo sancionar o colaborador pela sua ausência são vistos como custos percebidos, capazes de afectar a motivação dos colaboradores. Para Steers e Rhodes (1978; 1984), o seu modelo pressupõe que no caso do Tipo B não estará em causa a capacidade para comparecer, mas sim a motivação para o fazer.
Clegg (1983), no seu estudo, utilizou algumas medidas conhecidas, designadamente os comportamentos de