O EO é também muito estudado em contextos de mudança organizacional. Os estudos relacionam o aumento da aceitação da mudança por parte dos colaboradores com os índices de EO, relações industriais harmoniosas, segurança no trabalho, clima, educação, motivação e satisfação no trabalho e afectividade positiva. O EO é visto como um determinante e um mediador no processo de mudança. As organizações experienciam uma série de pressões internas e externas para a mudança organizacional, como por exemplo, a produção e os processos tecnológicos, as leis governamentais e os regulamentos, a política, eventos sociais, a internacionalização do negócio, que crescem exponencialmente à medida e complexidade das organizações e das economias de escala (Pfeffer, 1994). O conceito de mudança organizacional envolve o conjunto das tentativas de modificar a estrutura, objectivos, tecnologia ou tarefas de uma dada organização (Camall, 1986). Neste processo estão presentes os conceitos de inovação e flexibilidade funcional dos colaboradores no desempenho de variadas tarefas (Cordery
et al.,
1993).Neste contexto, antecipam-se problemas advindos das diferenças de receptividade de cada colaborador à mudança e começam a tornar-se visíveis respostas como a falta de confiança, atitudes rígidas, de não- participação e medo do desconhecido (Gardner
et al.,
1987). Segundo Dawson (1994), a resistência à mudança resulta de uma combinação de factores, tais como, os requisitos de competências pessoais, redução da estabilidade financeira, ameaças psicológicas, disrupção nos contactos sociais e diminuição do statusEstabelecendo a ponte com as políticas de GRH, Guest (1987) recomenda a utilização da componente atitudinal do EO devido à sua maior relevância no domínio da formação das políticas de RH. Desta forma, as políticas de RH terão o desígnio de produzir resultados ao nível da GRH, como aumentar os níveis de EO que por sua vez poderão aumentar o sucesso da mudança organizacional. Para o autor o EO é considerado uma variável mediadora entre os antecedentes e os consequentes comportamentais, onde o EO se traduzirá na vontade de aceitar a mudança.
Existem evidências empíricas que relacionam a idade e os anos de casa com a mudança organizacional: quanto mais novos os colaboradores e menos anos de casa têm, mais probabilidade existe de aceitarem a mudança (Cordery
et al,
1993). O nível da habilitações mais elevado também tem um impacto positivo na aceitação da mudança, na medida em que os seus colaboradores estão mais aptos a recorrerem às suas competências para enfrentar os desafios da mudança (Corderyet
al,
1993). Os colaboradores de colarinho-branco reagem melhor à mudança quando comparados com os colabores de status inferior.O sindicalismo apresenta uma consequência negativa para a aceitação da mudança e para o EO, associado a baixa autonomia, reduzido feedback, baixa complexidade de tarefa e significância atribuída à mesma (Barling, Fullagar eKelloway, 1992). A baixa lealdade para com a organização é atribuída à maior consciência das condições de trabalho dos membros sindicalizados, para além de ser um veículo de maior expressão de atitudes, embora se reconheça que o impacto positivo ou negativo do sindicalismo para a organização em mudança, tem também em conta o clima de harmonia existente entre as duas partes (Deery, Iverson e Erwin, 1994).
No que respeita às variáveis individuais como a afectividade, os estudos revelam que os indivíduos com afectividade positiva são mais propensos a controlar o seu ambiente e por isso, lidam com a
mudança mais facilmente (Parkes, 1990). Mathieu e Zahac (1990) na sua meta-análise consideraram a autonomia no desempenho de uma função como uma variável associada positivamente ao EO. A explicação reside no facto que os colaborardes com maior autonomia poderão mais facilmente lidar com o stress e a incerteza, associados à mudança. Assim, é esperado que a autonomia tenha uma influência positiva sobre as atitudes necessárias para a mudança através do EO.
A oportunidade de progressão na carreira revelou-se um importante determinante do EO (Price e Mueller, 1986; Mathieu e Zajac, 1990; Morris
et al,
1993;Iverson e Roy, 1994), pois o facto da organização lhes proporcionar a possibilidade de atingirem os sues objectivos pessoais e de se sentirem realizados, contribui para o aumento do EO e para a aceitação da mudança (Sproul, 1981).Por outro lado, verifica-se que os colaboradores que melhor aceitam a mudança, apresentam maiores níveis de justiça distributiva, que por sua vez contribuirá para reforçar os níveis de EO. Existe ainda um consistente corpo teórico que defende o impacto negativo da ambiguidade de papel, conflito de papéis e sobreposição de papéis para o EO (Price e Mueller, 1986; Mathieu e Zajac, 1990; Iverson, Deery e Erwin, 1994, 1995).
Outra importante variável é o suporte social percebido por cada um dos colaboradores. Este factor actua como um amortizador do stress profissional e pode ser proveniente do relacionamento com supervisores ou com colegas de trabalho. Os componentes do suporte social como a confiança, a amizade e a empatia ganham relevo e traduzem-se em EO (Price e Mueller, 1986; Mathieu e Zajac, 1990; Iverson, Deery e Erwin, 1994, 1995).
Mathieu e Zajac (1990) relatam fortes associações entre a satisfação e a motivação no trabalho e o EO e deste facto é possível conceber que as duas variáveis poderão ter efeitos indirectos na mudança através do EO gerado. A oportunidade ambiental porém, tem um impacto negativo para o EO, pois quando o emprego abunda no mercado de trabalho, a lealdade do colaborador tende a diminuir, o que poderá significar que ocorreu uma reavaliação sobre as alternativas de trabalho existentes (Steers e Mowday, 1981). Para além do impacto negativo no EO, a oportunidade ambiental também se reflecte negativamente na mudança organizacional, já que os colaboradores
tendem a recear menos perder os seus postos de trabalho Mowday
et al
(1982). A responsabilidade por afinidade envolve factores como o estado civil, o Sexo, o número de filhos ou dependentes, a idade dos filhos, o número de familiares numa dada comunidade e /ou compromissos, como a compra de casa. Os estudos mostram que um colaborador casado com dependentes, considerado o elemento de sustento financeiro de uma família, depende da organização como um meio fundamental para preencher as suas obrigações como responsável por uma família (Iverson, 1992). Desta forma, é possível antecipar um impacto negativo deste colaborador à mudança organizacional devido à incerteza criada (Fox e Krausz, 1987).Firns, Travaglione e O`Neill (2006) analisaram o fenómeno absentismo numa organização do sector público a atravessar um processo de modernização e
downsizing
, para perceber até que ponto as crenças sobre a legitimidade do absentismo individual conduziam à tomada de decisão a respeito de estratégias de gestão do absentismo. Concluíram que, num contexto organizacional de mudança, o fenómeno parece ser melhor percebido à luz de causas de nível grupal, em detrimento das causas individuais.Um processo de reestruturação e
downsizing
acarreta riscos adicionais para a organização, nomeadamente, stress laboral, baixa moral e desgaste emocional e psicológico dos seus colaboradores (Baruch e Hind, 2000). A preocupação imediata de um gestor deve ser pois, determinar se a ausência é planeada ou não, e não, tentar saber se é voluntária ou involuntária, já que o volume de custos é sempre muito superior em caso de perdas e reduções de recursos humanos a curto-prazo (Easton e Goodale, 2005).Os estudos provam de facto que o
downsizing
está associado ao absentismo por doença, mas nem sempre, uma vez que neste período muitos colaboradores receiam perder os seus postos de trabalho, sobretudo os grupos mais vulneráveis em termos profissionais, como as mulheres e os contratados. Esta questão conduz a um recente constructo: opresenteísmo
, que ocorre quando os colaboradores comparecem no trabalho mesmo doentes, gerando condições de contágio e generalização de perda de produtividade e mais absentismo (Aronssonet al
., 2000).As situações de
downsizing
tendem a resultar em mudanças no trabalho, nas relações sociais e nos comportamentos de saúde, verificando-se por exemplo, um aumento das ausências por doençajustificada, explicada pelas exigência físicas, sentimento de insegurança no trabalho e falta de controlo (Vahtera, Kivimäki, Pentti, Linna.; Virtanen., Virtanen e Ferrie, 2004).