Do conceito de visão organizacional decorrem os objetivos globais da empresa. Comumente, o mercado fala em objetivos, metas e resultados. Há uma certa confusão em relação a esses termos, que são utilizados de maneira indiscriminada. Objetivos são estados desejáveis que se pretende alcançar e realizar. Enquanto o objetivo não é alcançado, constitui um alvo, uma meta; quando é atingido, deixa de ser algo desejável para se tornar uma realidade e, nesse momento, deve-se defi nir outro objetivo, provavelmente mais desafi ador e complexo do que o anterior.
Os objetivos básicos de um negócio podem ser assim expressos: o lucro é a força motivadora do empreendedor;
o serviço ao cliente e a oferta de valores econômicos desejados (bens ou serviços) justifi cam a existência do negócio;
existe a responsabilidade social de acordo com os códigos éticos e mo- rais estabelecidos pela sociedade na qual a empresa opera.
Todo objetivo deve ser formulado de maneira abrangente para estimular a criatividade e, ao mesmo tempo, de maneira restrita para oferecer uma dire- ção ao negócio. Na prática, toda empresa tem uma variedade de objetivos: fi - nanceiros, comerciais, administrativos, tecnológicos, sociais, comunitários etc. Alguns são convergentes entre si e cada objetivo auxilia o alcance de outro: ob- jetivos de propaganda e venda se ajudam mutuamente. Quanto mais se anun- cia um produto, mais a venda tende a crescer. Outros objetivos são totalmente divergentes e cada um deles atrapalha ou impede o alcance de outro: reduzir custos e aumentar benefícios do pessoal são objetivos incompatíveis entre si. A redução de custos implica diminuição de benefícios e o aumento de benefícios
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implica ampliação de custos. Assim, muitas empresas pretendem alcançar obje- tivos discordantes — que mais se antagonizam e competem entre si do que se ajudam de maneira cooperativa ou colaborativa.4 O efeito decorrente é tipica- mente oposto: cada objetivo caminha para um lado e nenhum ajuda os demais. Resultado: a efi ciência e a efi cácia da empresa se perdem.
Para colocar as coisas em ordem, muitas empresas defi nem hierarquias de objetivos de acordo com suas prioridades e importâncias relativas. Geralmente, as empresas defi nem três tipos de objetivo:
1. Objetivos globais ou estratégicos: são os objetivos mais importantes da empresa. São globais porque envolvem a empresa como um todo e se estendem a longo prazo. Por essa razão, são alcançados em períodos de tempo mais dilatados e requerem um esforço integrado e coeso de toda a empresa. Em geral, os objetivos globais envolvem um período de três a cinco anos. Exemplo: ter, em até 24 meses, cerca de um milhão de clientes ou produzir um milhão de garrafas por mês, ou ainda aumen- tar em 25% o faturamento da empresa.
2. Objetivos táticos ou departamentais: são os objetivos de cada divisão ou departamento da empresa. Podem ser objetivos fi nanceiros (lucro anual, orçamento anual, despesas fi nanceiras mensais, custo mensal das vendas), mercadológicos (vendas, faturamento mensal, participa- ção no mercado), administrativos (despesas administrativas, aumen- to da efi ciência e da produtividade), de produção (produção mensal, custos industriais mensais, produtividade das máquinas e equipamen- tos) etc. São objetivos de médio prazo e com uma dimensão de tempo a médio prazo. Esse médio prazo, em geral, é o período contábil de um ano.
3. Objetivos operacionais: são os objetivos de cada tarefa ou atividade da empresa. Referem-se aos objetivos cotidianos de cada atividade ou produto da empresa, como produção diária, vendas diárias, estoque diário, tempo médio de atendimento ao cliente, porcentagem de visi- tas com pedidos etc. Exemplo: aumentar o número de vistas a clientes em 5% no próximo mês ou reduzir o custo operacional de produção em 3% em dois meses.
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Conforme operam, as empresas podem mudar ou ampliar seus obje- tivos, criando novas oportunidades. A maior parte das empresas de petró- leo julgava que seu objetivo era perfurar, refi nar ou comercializar petróleo e derivados, ou as três coisas em conjunto. Atualmente, essas companhias consideram-se empresas de energia, fornecendo petróleo, gás, eletricida- de, carvão, energia solar e outras formas alternativas de energia. Os bancos transformaram-se em grandes corporações e passaram a oferecer todo tipo de serviço fi nanceiro. Os jornais estão se aproximando cada vez mais do ramo das comunicações e se distanciando gradativamente do antigo ramo editorial. Todas essas empresas ampliaram seu campo de ação para apresen- tar um crescimento maior do que as que continuaram sua defi nição histórica e tradicional.
Quadro 8.4 Exemplos de objetivos, meios e indicadores para um hotel
Objetivos: Meios: Indicadores e medidas:
• Proporção de clientes que retornam • Taxa de ocupação
• Retroação informal
• Rotatividade do pessoal • Falta de assiduidade do pessoal • Retroação informal
• Bom serviço
• Moral do pessoal
• Proporção entre preço e retorno • Participação dos custos no preço
• Margem de lucro por cliente • Lucro operacional bruto • Tendências dos custos • Fluxo de caixa
• Rotatividade do pessoal • Lucro por área de atividade
• Proporção entre clientes/empregados • Retroação informal • Imagem no mercado financeiro • Lucratividade • Força da equipe gerencial • Aumento da participação no mercado • Estabilidade financeira • Satisfação dos proprietários ou acionistas • Fluxo de caixa adequado • Taxa de ocupação • Vendas
• Lucro operacional bruto
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Balanced scorecard (BSC)5
O BSC é uma ferramenta administrativa que procura compatibilizar objetivos diferentes no sentido de integrá-los a uma estratégia empresarial e balancear seu alcance. O BSC parte do princípio de que toda empresa — inde- pendentemente do seu tamanho ou característica do negócio — está focaliza- da em quatro perspectivas básicas:
perspectiva fi nanceira: para analisar o negócio do ponto de vista fi nanceiro; envolve os indicadores e as medidas fi nanceiras e contábeis e permite avaliar a empresa em relação à lucratividade e ao retorno sobre o investimento;
perspectiva do cliente: para analisar o negócio do ponto de vista dos clien- tes; inclui indicadores e medidas como satisfação, participação no mercado, retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais;
perspectiva dos processos internos: para analisar o negócio do ponto de vista interno da empresa; inclui indicadores sobre a qualidade intrínseca aos produtos e processos, inovação, criatividade, capacidade de produção, ali- nhamento com as demandas, logística, qualidade das informações, da co- municação interna e das interfaces;
perspectiva da aprendizagem/crescimento organizacional: para analisar o negócio do ponto de vista daquilo que é básico para alcançar o futuro com sucesso; considera as pessoas pela capacidade, competência, motivação e
empowerment, bem como os investimentos no seu futuro; essa perspectiva
garante a solidez e constitui o valor fundamental para as organizações de futuro.
A Figura 8.2 dá uma idéia da integração dessas quatro perspectivas.
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5 KAPLAN; Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que
152 PLANEJANDOO VÔO Aprendizado / Crescimento Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores Processos internos Finanças Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores Clientes Como somos vistos pelos nossos
acionistas? Em que devemos ser os melhores? Como atingir a visão, mantendo o potencial de crescer e inovar? Como somos vistos por nossos
clientes?
Figura 8.2 O balanced scorecard (BSC).
É importante que cada um desses objetivos ajude os demais para provocar uma cadeia multiplicadora de efeitos sinergísticos. O BSC começa de baixo para cima — isto é, da perspectiva de aprendizado e crescimento para os processos internos, clientes e fi nanças — a fi m de proporcionar uma cadeia crescente de valor, como mostra a fi gura a seguir.
Perspectiva de inovação e aprendizado Lucro Perspectiva dos processos internos Perspectiva dos clientes Perspectiva financeira Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho
Implantar novas tecnologias Melhorar os
processos internos
Implantar um sistema de relacionamento com clientes Melhorar o
atendimento aos clientes
Aumentar o desempenho financeiro
Figura 8.3 O mapa da estratégia segundo o BSC.
Fonte: KAPLAN; Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
O BSC permite conjugar os vários objetivos empresariais de maneira que todos saiam ganhando reforço recíproco.
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