Uma empresa é o conjunto de pessoas que trabalham juntas para alcançar certos objetivos por meio da gestão de recursos humanos, materiais e fi nancei- ros. À medida que as empresas crescem, elas passam por uma complexa divisão de trabalho, que constitui a sua diferenciação interna. Essa diferenciação en- volve uma especialização vertical — a hierarquia de autoridade — e uma espe- cialização horizontal — a departamentalização. Quanto maior a especialização
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vertical, tanto mais níveis hierárquicos de autoridade para assegurar o comando e o controle, o que envolve cargos como diretores, gerentes, chefes, superviso- res, em cada um deles ou em órgãos, como diretorias, divisões, departamentos, seções etc. Em geral, os níveis organizacionais podem ser divididos em nível institucional (os diretores do negócio), nível intermediário (os executivos prin- cipais, como gerentes) e nível operacional (os chefes, funcionários e operários). Quanto maior a especialização horizontal, tanto mais departamentos, cada qual especializado em uma determinada área funcional de atividade, como fi nan- ças, produção, marketing, pessoal etc. Para representar essas duas formas de especialização, utiliza-se geralmente um organograma, que nada mais é que um conjunto de blocos que indicam cargos ou órgãos e seus respectivos níveis e su- bordinados. Assim, uma empresa de grande porte pode ser representada:2
Áreas de atividade (Departamentalização)
Produção Finanças Marketing RecursosHumanos
Diretoria Departamento Seção Tarefas e operações Outras áreas Divisão Nível institucional Nível intermediário Nível operacional (Hierarquia) Níveis de autoridade
Figura 2.5 A constituição típica de uma empresa.
Do ponto de vista vertical, quanto maior e mais complexa a organiza- ção, tanto maior o número de níveis hierárquicos de que ela necessita para funcionar adequadamente, e quanto maior o número de níveis hierárquicos, tanto mais pesada e morosa será a organização, pois as comunicações internas tornam-se mais complexas e demoradas. Os níveis superiores constituem os chamados níveis administrativos das empresas, enquanto o último nível — o operacional — é o nível não-administrativo, ou seja, o nível em que as tare- fas e as operações são executadas. Os níveis administrativos são incumbidos
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de planejar, organizar, dirigir e controlar as operações; o nível operacional é responsável pela execução das atividades e pela produção e distribuição dos produtos/serviços produzidos. Administrar é conseguir realizar as tarefas por meio das pessoas envolvidas. Assim, a administração não se confunde com a execução, mas paira acima dela, para garantir a efi ciência e a efi cácia.
Do ponto de vista horizontal, a organização se desdobra em diferentes áreas de atividade. A essa diferenciação damos o nome de departamentalização ou divisionalização. Quanto mais diferenciada, tanto maior a necessidade de coordenação. A diferenciação interna provoca a necessidade de meios de inte- gração para que a empresa mantenha sua integridade e não perca de vista os objetivos principais. Assim, tanto maior a diferenciação, tanto mais mecanismos de integração para manter a empresa coordenada e integrada. A hierarquia é tradicionalmente o principal meio de integração utilizado pelas empresas. Cada chefi a integra seus subordinados e é integrada pelo seu nível superior.
Quase sempre a especialização horizontal provoca uma especialização ver- tical que corresponde a uma reação em cadeia. E aí está o perigo das grandes empresas. A departamentalização enfatiza a especialização de cada órgão ou cargo, mas difi culta enormemente a coordenação entre eles. Melhora o desem- penho intradepartamental, mas acarreta difi culdades no entrosamento interde- partamental, até o ponto em que cada órgão passa a perseguir os seus próprios objetivos específi cos, colocando os objetivos globais em segundo plano, o que impõe custos adicionais à operação. Mas a hierarquia alongada também impõe pesados custos adicionais (gerentes e chefes) para tocar o negócio e provoca a lentidão característica das grandes organizações. Além disso, cada nível hierár- quico adicional reduz pela metade as possibilidades de comunicação rápida e efi ciente e acrescenta ruídos e distorções no sistema. Para arcar com todo esse aparato, as grandes corporações somente podem trabalhar com economias de escala, isto é, com produção em massa de produtos/serviços, orientadas para mercados amplos e abrangentes. Assim, conclui-se que as grandes empresas não sabem tirar proveito de três pontos fundamentais:
1. Pequenos nichos de mercado que envolvem um pequeno volume de negócios.
2. Atendimento às necessidades individualizadas e personalizadas dos clientes, isto é, produtos/serviços personalizados para cada cliente.
3. Surgimento de oportunidades passageiras de mercado que envolvem
agilidade e prontidão para rápidas decisões e alterações em produtos/ serviços.
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Essas são as grandes vantagens das pequenas empresas. Por causa de seu tamanho reduzido, elas não apresentam a enorme especialização vertical nem horizontal que as tornam pesadas, lentas e onerosas. Ao contrário, as pequenas empresas têm o dinamismo e a fl exibilidade para mudanças rápidas e mano- bras ágeis que as grandes não têm. Por essa razão, as grandes corporações estão passando por intensos programas de melhoria contínua, enxugamento, redução de níveis hierárquicos, gerenciamento de processos, reengenharia etc., a fi m de reduzir seu tamanho, diminuir os impactos negativos de sua comple- xidade organizacional e retomar as características originais de quando eram empresas pequenas, inovadoras e realmente empreendedoras.
Saber tirar proveito dessas vantagens é a grande descoberta das pequenas empresas. Trabalhar com menos para produzir mais; operar com ônus menores e com estruturas simples, ágeis e baratas; fazer da simplicidade um estilo de traba- lho e uma vantagem competitiva. Para tanto, torna-se necessário buscar o produ- to/serviço adequado para um cliente específi co. As empresas mais bem-sucedidas, embora de grandes dimensões, estão se preocupando em atender a determinados aspectos específi cos – como preço, qualidade, atendimento ao cliente – despre- zando aspectos a que elas não têm condições de atender; estão se concentrando e procurando ser as melhores em pontos específi cos; tornam-se excelentes em alguns aspectos para deixar de ser medíocres em todos os demais; procuram in- cessantemente recursos que possam diferenciá-las das demais empresas. E não fi cam por aí: procuram melhorar mais e mais, como se isso fosse uma compulsão, fazendo com que seus funcionários se tornem cada vez mais hábeis. É isso que as tornam bem-sucedidas: o sucesso não sobe à cabeça delas quando conquistado, pois ele é um patamar que leva a novas conquistas e requer um trabalho incessan- te e duro. Exige muito esforço, mas vale a pena.
Não existe fracasso – apenas experiências que são positivas em maior ou menor grau3
Conta-se que Thomas Alva Edison (1847-1931), nos seus tempos iniciais de inventor e empreendedor, experimentou milhares de fi lamentos para desco- brir qual deles funcionava em uma lâmpada elétrica. À medida que os meses se transformavam em anos, nenhum fi lamento durava mais do que dois segundos quando ligado à energia elétrica. Finalmente, Edison descobriu aquele que pro-
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duziria luz por um tempo aceitável antes de se consumir em fogo. Enquanto experiências sucessivas não funcionavam, ele não pensava em fracasso ou erro nem ao menos sentia desânimo ou frustração. Ao contrário, em cada passo, Edison descobria algo válido: um fi lamento que não servia. Para ele, o processo de inventar e descobrir não constituía uma série de erros e fracassos, mas uma experiência única, que exigia milhares de passos consecutivos. Não se tratava de ensaio e erro, mas de um aprendizado contínuo, que acrescentava experiên- cia e conhecimento.
O processo experimental é como aprender a ler. Cada pessoa começa no seu nível de aptidão e cresce em competência à medida que faz leituras mais complicadas. Quando se lê bem, o mundo se abre em possibilidades infi nitas. Assim, deve-se assumir que não existem fracassos, mas experiências que são positivas em maior ou menor grau.
Contudo, Edison não parou por aí. Além de produzir uma das maiores revoluções socioeconômicas da história, engajou vários investidores e criou uma companhia — a General Electric — para a instalação de fi os, a fi m de levar a energia elétrica para os compradores de lâmpadas. Edison era um inventor genial — registrou mais de mil patentes — e um grande empreende- dor, mas também era um mau administrador. As empresas que criou — como a General Electric — só progrediram porque ele foi obrigado pelos investido- res a se afastar delas.
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brir uma média ou pequena empresa não signifi ca somente empreender um novo negócio, gerar empregos ou fazer girar o enorme círculo da eco- nomia nacional. É uma avassaladora onda que envolve todos os países ricos e chega intensamente ao nosso país no esteio criado pelas difi culdades das grandes empresas, nas quais o gigantismo e a burocracia entravaram a fl exibi- lidade, a agilidade, a inovação e a competitividade. As grandes corporações e conglomerados desdobraram-se e subdividiram-se em pequenos negócios para que pudessem sobreviver em um mundo de mudança e competitividade, bem como para se esquivar das amarras burocráticas do gigantismo empresarial.A pequena e a média empresa conseguem, com maior facilidade, satisfa- zer à necessidade de especialização com a busca da fragmentação de atividades capazes de integrar adequadamente tecnologia, qualidade e competitividade. “Small is beautiful” é o que dizem para indicar que as pequenas empresas cons- tituem o cerne da dinâmica da economia dos países, as entidades impulsiona- doras do mercado, as geradoras de oportunidades, aquelas que proporcionam empregos mesmo em situações de recessão. Enquanto as grandes empresas es- tão se desdobrando em pequenas unidades de negócios para poderem sobrevi- ver, as médias e as pequenas estão irradiando vitalidade por todas as partes do mundo. Boa parte da oferta de empregos nos países desenvolvidos provém das
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FOCALIZANDO
O
NOVO
NEGÓCIO
C A P Í T U L O
O que é uma empresa? Tipos de empresa Tamanho das empresas
Microempresas e suas vantagens Como escolher o negócio adequado As oportunidades de negócio ■ ■ ■ ■ ■ ■
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empresas de pequeno porte, ao passo que as grandes empresas estão gradativa e continuamente reduzindo seu quadro de pessoal.