Já foi exposta no presente documento a necessidade de apenas propor recomendações sobre a análise de cada comportamento uma vez que os critérios e requisitos variam de organização para organização. Estas recomendações procuram fornecer pistas e orientações ao gestor comercial sobre aquilo que tem de analisar para passar ao último passo que é o da qualificação. O gestor acrescentar critérios de avaliação às recomendações.
O questionário irá incluir uma componente de autoavaliação de desempenho uma vez que os comportamentos do chefe da equipa comercial serão analisados por si próprio.
ID Recomendações de Análise
Algumas indicações sobre o que importa analisar e quais são eventualmente alguns dos dados relevantes para conduzir a análise.
1
Verificar se o colaborador tem um discurso negativo e se procura solidariedade dos restantes colegas para os seus problemas, queixas e frustrações. Analisar se as suas participações em reuniões e atividades grupais são positivas, construtivas ou o inverso.
2
Atestar se o colaborador mostra confiança nas suas próprias capacidades e se tem crença sobre o seu sucesso. Perceber se o seu discurso é vitorioso e se antevê que as suas ações corresponderão necessariamente ao sucesso.
3
Analisar o seu grau de empenho, face ao nível de capacidades disponibilizadas, e empenhamento quanto à necessidade de se atingir os objetivos de vendas ou outros indicadores. Avaliar se o colaborador mostra sinais de desistência ou resiliência.
4
Verificar qual a atitude do colaborador quando não consegue atingir os objetivos de vendas, quando não consegue chegar à fala com um cliente, quando não consegue que um cliente decida em tempo útil ou quando perde um negócio. Procurar entender se o mesmo tem a capacidade de procurar alternativas e encetar estratégias diferentes com uma atitude positiva ou se entra no ciclo derrotista em que o próprio assume de partida uma crença de que não conseguirá atingir os objetivos.
5
Confirmar se o vendedor responde aos e-mails em tempo útil, se atende e devolve as chamadas recebidas, se contacta clientes proativamente, se responde às solicitações e reclamações apresentadas, se dá ao cliente constante feedback sobre processos em desenvolvimento, se propõe soluções para os problemas apresentados em vez de transferir responsabilidades para outrem ou se procura ajuda para dar respostas aos clientes.
6
Confirmar se o comercial consegue manter uma carteira de clientes ativos ao longo do tempo e com uma boa taxa de retenção. Analisar taxas de "crosselling" e "upselling" da carteira de clientes do colaborador. Verificar se o comercial tem um "account-plan" bem desenvolvido e com o cumprimento das várias atividades de gestão de clientes. Procurar entender se, perante propostas concorrentes, o cliente dá ao colaborador o "last-call" para um ajuste final que conduza à adjudicação.
7
O gestor comercial apresenta propostas no momento adequado e que correspondam às necessidades reais dos clientes? Demonstra capacidade analítica que lhe permita antecipar necessidades dos clientes e identificar novas oportunidades de negócio e também aprofundar a relação comercial?
8
Verificar se estão a ser recebidas comunicações, pelas diversas vias, com feedback acerca do desempenho do colaborador. Considerar a hipótese de contactar diretamente clientes para informações sobre satisfação ou consultar resultados de relatórios de controlo de qualidade se aplicável.
9
Verificar se o membro de equipa revela uma atitude queixosa, de insatisfação e de constante reivindicação. Se tem referenciado a possibilidade de sair ou tido um discurso apologista de que fora da empresa existem melhores oportunidades e condições de trabalho.
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Verificar se o colaborador tem cientes os objetivos de vendas e indicadores de atividade estabelecidos. Analisar se o colaborador está a executar tarefas que não são da sua responsabilidade e se tem toda a informação e ferramentas disponíveis para o cumprimento da sua atividade. Verificar se o colaborador adota um discurso consentâneo com as diretrizes, missão e valores da empresa.
11
Identificar fatores de abertura à crítica por parte dos outros e o seu acolhimento à melhoria contínua. Identificar o seu grau de aceitação a mudanças necessárias, alteração de paradigmas de trabalho e mercado e capacidade de adaptação.
12
Analisar quantidade de contactos efetuados a clientes, número de propostas apresentadas, % de fecho de negócios face às propostas geradas, quantidade de visitas, variedade de soluções apresentadas aos clientes. Analisar se as estratégias adotadas são as corretas tendo capacidade crítica sobre as atividades que desenvolve e procurando alternativas.
13
Avaliar o grau de cumprimento dos objetivos de vendas estabelecidos no período de análise. Confirmar o seu cumprimento em períodos anteriores. Verificar se cumpre com as suas obrigações além dos objetivos de vendas como os deveres de reporte de atividade à chefia, organização de agenda, execução das solicitações internas e de clientes além do cumprimento das regras internas da empresa.
14 Verificar que tipo de evolução existe face ao rigor e cumprimento das tarefas do dia-a-dia. Comparar a sua atitude e discurso junto dos clientes face a momentos anteriores.
15
Confirmar se o colaborador perde muito tempo com tarefas simples e se entrega as solicitações dentro dos prazos estabelecidos. Confirmar se cumpre com os requisitos técnicos das solicitações dos clientes, das suas tarefas diárias e dos pedidos internos. Identificar qual a sua capacidade de aprendizagem quanto ao grau de repetição sucessiva de erros iguais.
16
As objeções são muito importantes para a concretização de negócios. Analisar o domínio técnico do produto e a forma crítica como se utiliza essa informação. Confirmar se o colaborador apresenta argumentos válidos, verdadeiros e que conseguem persuadir o cliente. Confirmar ainda se o colaborador coloca objeções à sua própria venda mostrando descrença no produto.
17
Confirmar se o colaborador participa nas ações formativas promovidas pela empresa, verificar se procura ler, perceber e assimilar dados vastos e completos acerca dos produtos e serviços comercializados pela empresa, se testa novas soluções e utiliza a criatividade como forma de melhoria contínua, se acomoda rapidamente
diretrizes da empresa sempre que estas são lançadas, se está atento ao que o rodeia e aquilo que a concorrência pratica.
18
Verificar se demonstra bons níveis de energia ou se revela sonolência. Identificar se tem uma atitude nervosa e de stress ou se está calmo e tranquilo. Identificar atitudes de negligência e incumprimento de tarefas e
atividades e se revela diferenças negativas de participação nas atividades de grupo como reuniões de equipa. Procurar entender se se irrita com facilidade, se demonstra impaciência, se está triste ou ansioso.
19
Verificar se o colaborador é pontual e assíduo de uma forma geral e sistemática face às suas responsabilidades assumidas com a empresa e com os clientes. Avaliar o grau de cumprimento de todos os compromissos internos e com os clientes.
20
Analisar se o comercial revelou alguma informação de que estaria com problemas pessoais ou informações sobre acontecimentos positivos na sua vida particular. Confirmar se há conhecimento de algum evento na vida particular do colaborador com especial relevo.
21 Confirmar se tem todas as suas atividades planeadas e tempo preenchido, se o colaborador investe o tempo adequado para cada uma das suas tarefas e se é capaz de prioriza-las face ao tempo disponível.
22
Perceber se o colaborador regista toda a informação relevante sobre a sua atividade comercial e se recorre aos suportes mais adequados, inclusivamente aqueles que são de utilização obrigatória indicada pela empresa. Avaliar o grau de dispersão da informação registada procurando entender se a informação é registada de uma forma organizada e categorizada. Analisar a taxa e tempo de resposta do colaborador a todas as solicitações de diversas origens, além do seu grau de adequação ao âmbito de cada uma.
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ID Recomendações de Análise
Algumas indicações sobre o que importa analisar quanto à atuação do líder de equipa do ponto de vista da qualidade e da frequência com que as ações são conduzidas.
1
Considera adequada a frequência e a forma como passa "feedback" e reconhecimento sobre o trabalho realizado à sua equipa? Realiza frequentemente reuniões ou conversas exclusivamente para passar informações sobre o desempenho? Elogia e dá ênfase às vitórias e feitos alcançados por cada membro? Os colaboradores têm revelado queixas ou elogios sobre este tema?
2
Os seus colaboradores têm tido ações de formação e "coaching" regularmente? Tem promovido reuniões de equipa e individuais que possibilitem a passagem de informações úteis para o melhor desempenho comercial e atingimento de objetivos? Tem tido sensibilidade na altura de criticar procurando um discurso construtivo e positivo? Os colaboradores têm passado indicações sobre o que consideram acerca do grau de adequação e frequência com que têm este tipo de ações?
3
Os membros da sua equipa atingem regularmente os objetivos que lhes são propostos? Nivela os objetivos ao grau de experiência e capacidades de cada um procurando uma evolução contínua acerca dos mesmos? Existem reclamações sobre excesso de trabalho ou níveis e objetivos excessivos?
4
Promove ações motivacionais regulares? Tem passado palavras de incentivo aos membros da sua equipa? Passa informação em tempo real sobre o nível de atingimento dos objetivos de vendas ou outros
indicadores? Promove a variância de tarefas e novas funções ou atividades junto dos seus colaboradores? Atribui novas responsabilidades aos membros da equipa diretamente associadas a fatores de mérito e reconhece publicamente as vitórias de cada um? Cria esquemas de incentivos, positivos ou negativos, que promovam o esforço e a motivação?
5
A cada colaborador é passada a carta de funções e responsabilidades? Comunica os novos objetivos sempre que os mesmos são lançados? Comunica quais os prémios em vigor? São passadas tarefas aos membros da equipa que vão além das suas funções e cujos mesmos demonstram insatisfação perante as mesmas? São passadas com clareza as prioridades de cada uma das atividades a desenvolver pela equipa? Existem colaboradores que se queixam de se sentirem desorientados e não saberem que estratégia deve adotar?
6 Adequação da quantidade de trabalho, tarefas e responsabilidades impostos.
7
Como exerce o nível de controlo da atividade comercial? Existem relatórios a efetuar em quantidade e nível de informações adequados? Os membros de equipa têm a oportunidade de gozarem de liberdade e autonomia para desenvolverem o seu trabalho avaliando posteriormente o seu nível de acordo com o atingimento dos objetivos e indicadores de desempenho? Que percentagem de tempo despendem em tarefas de reporte comercial face a tempo disponível para as vendas e clientes? Os membros da equipa reclamam excesso de controlo e impossibilidade de exercerem a sua atividade da forma mais adequada por demasiadas imposições ou regras?
8
Tem implementado as soluções e as ideias propostas pela equipa? Está implementado algum momento fixo ou fórum periódico de troca de ideias e desenvolvimento de novas estratégias onde todos participam. Passa algumas das suas tarefas à sua equipa como forma de sinal de confiança e reconhecimento pelo seu trabalho? Os colaboradores reclamam inflexibilidade e estaticidade para desenvolverem o seu trabalho e promoverem a inovação?
9
Tem conseguido tratar todos os membros da equipa da forma mais igualitária possível? Tem membros da equipa com tratamento diferenciado sem que isso corresponda a mérito? Os colaboradores queixam-se de desigualdade de tratamento ou de existirem elementos que sejam considerados privilegiados ou
"preferidos"?
10
Promove no dia-a-dia da atividade comercial um discurso positivo, alegre e enérgico junto dos
colaboradores? Promove eventos periódicos de carácter lúdico que possibilitem o estreitamento de laços e o sentimento de pertença? Incentiva ao bom humor e à comunicação informal entre todos os membros da equipa? Incentiva cada membro à não desistência e elogia as capacidades de cada um?
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