Feminino 2 Masculino - – QUESTIONÁRIO

ANEXO I – QUESTIONÁRIO – ONLINE

1 Feminino 2 Masculino

157 ANEXO II – OUTPUT INICIAL DOS RESULTADOS DO QUESTIONÁRIO

158 Tratamento dos dados por cada componente do questionário

159 ANEXO III – VERSÃO FINAL DO SABMA (SALESMAN BEHAVIORS MOTIVATION ASSESSMENT)

O SABMA (“Salesman Behavior Motivation Assessment”, ou em português “Avaliação

Comportamental para a Medição da Motivação em Vendas”) permite avaliar o estado motivacional da sua equipa comercial.

A informação sobre o seu estado atual é essencial uma vez que a motivação afeta os níveis de vendas e de desempenho da sua equipa.

Com esta ferramenta vai poder entender como está o nível de motivação da sua equipa para que posteriormente possa adotar as melhores medidas preventivas e corretivas com vista aos maiores níveis de motivação possíveis. Uma equipa motivada é uma equipa necessariamente bem-sucedida.

O funcionamento da medição da motivação é de grande simplicidade de utilização e ainda o auxilia na interpretação dos resultados.

O SABMA funciona em 3 partes.

1ª PARTE

Comece por qualificar a atuação, a atitude e o comportamento do colaborador a quem pretende medir a motivação. Para isso encontra aqui uma tabela que permite identificar cada um dos comportamentos, fornece algumas recomendações e sugestões sobre o que terá que avaliar e só terá que responder com uma cruz “X” como considera que tem sido a evolução do seu colaborador nos últimos tempos ou face a qualquer período que queira analisar. Responda a todas sem exceção.

ID Comportamento a

Avaliar Recomendações de Análise Pergunta

Analisar cada um dos aspetos comportamentais abaixo

descritos

Algumas indicações sobre o que importa analisar e quais são eventualmente alguns dos

dados relevantes para conduzir a análise.

No que diz respeito a este aspeto, como classifica a evolução ou a situação atual do

colaborador face a situações anteriores?

Demonstração de otimismo e pensamento positivo face ao seu papel na equipa e na organização.

Verificar se o colaborador tem um discurso negativo e se procura solidariedade dos restantes colegas para os seus problemas, queixas e frustrações. Analisar se as suas participações em reuniões e atividades grupais são positivas, construtivas ou o inverso.

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Níveis de confiança do colaborador face às suas próprias capacidades.

Atestar se o colaborador mostra confiança nas suas próprias capacidades e se tem crença sobre o seu sucesso. Perceber se o seu discurso é vitorioso e se antevê que as suas ações corresponderão

necessariamente ao sucesso.

Grau de persistência e disponibilização de

capacidades demonstrados.

Analisar o seu grau de empenho, face ao nível de capacidades disponibilizadas, e empenhamento quanto à necessidade de se atingir os objetivos de vendas ou outros indicadores. Avaliar se o colaborador mostra sinais de desistência ou resiliência.

Expressão de frustração contínua face a objetivos não atingidos e capacidade em ultrapassar os

insucessos.

Verificar qual a atitude do colaborador quando não consegue atingir os objetivos de vendas, quando não consegue chegar à fala com um cliente, quando não consegue que um cliente decida em tempo útil ou quando perde um negócio. Procurar entender se o mesmo tem a capacidade de procurar alternativas e encetar estratégias diferentes com uma atitude positiva ou se entra no ciclo derrotista em que o próprio assume de partida uma crença de que não conseguirá atingir os objetivos.

Grau de preocupação com o cliente e com a sua plena satisfação.

Confirmar se o vendedor responde aos e- mails em tempo útil, se atende e devolve as chamadas recebidas, se contacta clientes proativamente, se responde às solicitações e reclamações apresentadas, se dá ao cliente constante feedback sobre processos em desenvolvimento, se propõe soluções para os problemas apresentados em vez de transferir responsabilidades para outrem ou se procura ajuda para dar respostas aos clientes.

Capacidade em criar e manter relações

duradouras e fiéis com os clientes.

Confirmar se o comercial consegue manter uma carteira de clientes ativos ao longo do tempo e com uma boa taxa de retenção. Analisar taxas de "crosselling" e "upselling" da carteira de clientes do colaborador. Verificar se o comercial tem um "account- plan" bem desenvolvido e com o

cumprimento das várias atividades de gestão de clientes. Procurar entender se, perante propostas concorrentes, o cliente dá ao colaborador o "last-call" para um ajuste final que conduza à adjudicação.

Identificação rápida e eficaz das necessidades dos clientes.

O gestor comercial apresenta propostas no momento adequado e que correspondam às necessidades reais dos clientes? Demonstra capacidade analítica que lhe permita antecipar necessidades dos clientes e identificar novas oportunidades de negócio e também aprofundar a relação comercial?

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Fornecimento de feedback sobre o trabalho do colaborador por parte dos clientes.

Verificar se estão a ser recebidas comunicações, pelas diversas vias, com feedback acerca do desempenho do colaborador. Considerar a hipótese de contactar diretamente clientes para informações sobre satisfação ou consultar resultados de relatórios de controlo de qualidade se aplicável.

9 Tipo de discurso e posição _{relativamente à empresa.}

Verificar se o membro de equipa revela uma atitude queixosa, de insatisfação e de constante reivindicação. Se tem

referenciado a possibilidade de sair ou tido um discurso apologista de que fora da empresa existem melhores oportunidades e condições de trabalho.

Níveis de entendimento sobre exatamente quais são os seus objetivos e papel dentro da empresa e desempenho de acordo com a sua missão e valores.

Verificar se o colaborador tem cientes os objetivos de vendas e indicadores de atividade estabelecidos. Analisar se o colaborador está a executar tarefas que não são da sua responsabilidade e se tem toda a informação e ferramentas disponíveis para o cumprimento da sua atividade. Verificar se o colaborador adota um discurso consentâneo com as diretrizes, missão e valores da empresa.

Tipo de reação à crítica e a propostas de ações de melhoria sobre o seu desempenho.

Identificar fatores de abertura à crítica por parte dos outros e o seu acolhimento à melhoria contínua. Identificar o seu grau de aceitação a mudanças necessárias,

alteração de paradigmas de trabalho e mercado e capacidade de adaptação.

Demonstra esforço e dedicação? Toma as decisões acertadas para o atingimento dos objetivos?

Analisar quantidade de contactos efetuados a clientes, número de propostas

apresentadas, % de fecho de negócios face às propostas geradas, quantidade de visitas, variedade de soluções apresentadas aos clientes. Analisar se as estratégias adotadas são as corretas tendo capacidade crítica sobre as atividades que desenvolve e procurando alternativas.

Grau de cumprimento das exigências, tarefas e responsabilidades das funções.

Avaliar o grau de cumprimento dos objetivos de vendas estabelecidos no período de análise. Confirmar o seu cumprimento em períodos anteriores. Verificar se cumpre com as suas obrigações além dos objetivos de vendas como os deveres de reporte de atividade à chefia, organização de agenda, execução das solicitações internas e de clientes além do cumprimento das regras internas da empresa.

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Nível de qualidade, precisão e atingimento na realização das suas tarefas atendendo às suas naturais capacidades.

Verificar que tipo de evolução existe face ao rigor e cumprimento das tarefas do dia-a- dia. Comparar a sua atitude e discurso junto dos clientes face a momentos anteriores.

Velocidade e taxa de erro na execução das várias tarefas.

Confirmar se o colaborador perde muito tempo com tarefas simples e se entrega as solicitações dentro dos prazos

estabelecidos. Confirmar se cumpre com os requisitos técnicos das solicitações dos clientes, das suas tarefas diárias e dos pedidos internos. Identificar qual a sua capacidade de aprendizagem quanto ao grau de repetição sucessiva de erros iguais.

Avaliação da capacidade de contornar as objeções que lhe são colocadas e como apresenta e defende uma proposta com vista à concretização do negócio.

As objeções são muito importantes para a concretização de negócios. Analisar o domínio técnico do produto e a forma crítica como se utiliza essa informação. Confirmar se o colaborador apresenta argumentos válidos, verdadeiros e que conseguem persuadir o cliente. Confirmar ainda se o colaborador coloca objeções à sua própria venda mostrando descrença no produto.

17 Estado do domínio de produto e proatividade na procura de se atualizar, melhorar e aperfeiçoar quanto ao seu desempenho.

Confirmar se o colaborador participa nas ações formativas promovidas pela empresa, verificar se procura ler, perceber e assimilar dados vastos e completos acerca dos produtos e serviços comercializados pela empresa, se testa novas soluções e utiliza a criatividade como forma de melhoria contínua, se acomoda rapidamente

diretrizes da empresa sempre que estas são lançadas, se está atento ao que o rodeia e aquilo que a concorrência pratica.

Identificação de sinais de fadiga física e emocional, estado de saúde e nível enérgico. Estado atual dos níveis de pessimismo, ansiedade, irritação, tristeza ou stress.

Verificar se demonstra bons níveis de energia ou se revela sonolência. Identificar se tem uma atitude nervosa e de stress ou se está calmo e tranquilo. Identificar atitudes de negligência e incumprimento de tarefas e atividades e se revela diferenças negativas de participação nas atividades de grupo como reuniões de equipa. Procurar entender se se irrita com facilidade, se demonstra impaciência, se está triste ou ansioso.

Níveis de pontualidade, assiduidade e cumprimento dos compromissos

profissionais.

Verificar se o colaborador é pontual e assíduo de uma forma geral e sistemática face às suas responsabilidades assumidas com a empresa e com os clientes. Avaliar o grau de cumprimento de todos os

compromissos internos e com os clientes.

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2ª PARTE

Já avaliou o membro da sua equipa de vendas e agora é o momento de avaliar o seu próprio desempenho. Trata-se de uma equipa em que o papel do seu líder é essencial para a manutenção dos níveis mais elevados possível de motivação. A sua ação influencia positiva ou negativamente os níveis motivacionais da equipa como tal deve ser considerada.

Avalie da mesma forma o seu desempenho, utilize as recomendações que sugerimos e responda qualificando cada aspeto avaliado sob a sua perspetiva acerca do grau de acerto ou qualidade da sua atuação ou, dependendo da questão, a frequência com que tem desenvolvido a mesma.

ID Comportamento a

Avaliar Recomendações de Análise Pergunta

Analisar cada um dos aspetos de atuação abaixo descritos

Algumas indicações sobre o que importa analisar quanto à atuação do líder de equipa do ponto de vista da qualidade e da frequência com que as ações são conduzidas.

No que diz respeito a este aspeto, como qualifica a sua atuação ou a frequência de ações em relação aos colaboradores da sua equipa?

Existência de problemas pessoais que possam afetar o desempenho.

Analisar se o comercial revelou alguma informação de que estaria com problemas pessoais ou informações sobre

acontecimentos positivos na sua vida particular. Confirmar se há conhecimento de algum evento na vida particular do colaborador com especial relevo.

Capacidades organizativas quanto a agenda e gestão de tempo.

Confirmar se tem todas as suas atividades planeadas e tempo preenchido, se o colaborador investe o tempo adequado para cada uma das suas tarefas e se é capaz de prioriza-las face ao tempo disponível.

Nível de organização no registo de informação relevante sobre os clientes e suas interações. Tempos de resposta às diversas solicitações de múltiplas origens.

Perceber se o colaborador regista toda a informação relevante sobre a sua atividade comercial e se recorre aos suportes mais adequados, inclusivamente aqueles que são de utilização obrigatória indicada pela empresa. Avaliar o grau de dispersão da informação registada procurando entender se a informação é registada de uma forma organizada e categorizada. Analisar a taxa e tempo de resposta do colaborador a todas as solicitações de diversas origens, além do seu grau de adequação ao âmbito de cada uma.

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No documento Equipas comerciais do mercado B2B PME: um instrumento de medição da motivação (páginas 164-172)