Como referido, pretende-se simplificar e tornar mais claros os comportamentos elencados nas Figuras 60 e 61. Apresentam-se de seguida as tabelas dos comportamentos associados ao gestor comercial e ao coordenador da equipa de vendas sobre os quais na seguinte secção serão propostas recomendações sobre quais os aspetos e dados que devem ser tidos em consideração para a avaliação do comportamento. O que consta nas referidas tabelas é já aquilo que será colocado no instrumento final.
A escolha dos comportamentos tem os mesmos fundamentos teóricos conforme estudados na Revisão de Literatura e é feita com base também nos resultados e conclusões obtidos através da condução do estudo de análise estatística. Vimos na validação de H2 e H4 no estudo que ficou comprovado que a ação da chefia tem relação positiva sobre a motivação do colaborador como tal será também necessário que, no instrumento de mediação da motivação, se faça uma avaliação do desempenho da chefia sob o princípio de que a qualidade do seu desempenho influencia a qualidade da motivação.
Também na análise dos resultados, para a validação de H3, identificou-se que a Motivação é tanto maior quanto for a atitude focada no cliente, centrada na satisfação do cliente, como tal serão também selecionados comportamentos que reflitam a atenção a este. O instrumento vai trabalhar sob a evolução do desempenho do colaborador com vista à satisfação do cliente inferindo maior motivação quanto melhor for este desempenho. H6 e H7, que estipulavam a hipótese de ligação positiva entre Motivação e Desempenho e entre Motivação e Satisfação, não foram validados mas também foram encontradas correlações entre estes nos inquiridos que
130 demonstraram os melhores resultados de Desempenho orientado para o Cliente, dando assim importância acrescida à escolha da observação e comportamentos relacionados com o desempenho junto de clientes.
Apesar de não se ter validado H5, foram encontradas evidências estatísticas sólidas de que um colaborador que seja sensível à motivação por Desafio terá um reflexo positivo no seu grau de esforço, como tal irão ser selecionados comportamentos que estejam relacionados com o desempenho do vendedor relativamente a esforço e atingimento dos objetivos de vendas propostos pela organização bem como a sua apetência por novos desafios, funções e responsabilidades.
A observação de comportamentos que possam estar relacionados com a satisfação com o salário não será considerada devido à não validação das hipóteses H9 e H10.
Comportamentos observáveis acerca da forma como o gestor comercial tem evoluído no gosto que demonstra pelas tarefas e funções que realiza; na sua integração com os colegas e procura de criação de relações; no grau de demonstração de proativa aprendizagem e obtenção de novos conhecimentos; na evolução do grau com que deseja assumir novas responsabilidades e novas tarefas; no grau do seu envolvimento com a cultura da organização; são comportamentos observáveis de Desempenho associados à Motivação Intrínseca e que foram validados em H11 e em H12 no que diz respeito à Satisfação no trabalho que afeta a Motivação Intrínseca. Estes comportamentos devem ser observados numa lógica de evolução e também deve ser considerada a forma como se desenvolveram (ou o posto) os comportamentos de queixas ou elogios do colaborador acerca das condições de trabalho que a empresa oferece e eventuais comparações com outras da mesma área, conforme foi possível atestar a sua importância quando se validou H13.
Tipologia Comportamento a avaliar
Atitude Demonstração de otimismo e pensamento positivo face ao seu papel na equipa e na organização.
Atitude Níveis de confiança do colaborador face às suas próprias capacidades. Atitude Grau de persistência e disponibilização de capacidades demonstrados.
Atitude Expressão de frustração contínua face a objetivos não atingidos e capacidade em ultrapassar os insucessos.
Clientes Grau de preocupação com o cliente e com a sua plena satisfação.
Clientes Capacidade em criar e manter relações duradouras e fiéis com os clientes. Clientes Identificação rápida e eficaz das necessidades dos clientes.
Clientes Fornecimento de feedback sobre o trabalho do colaborador por parte dos clientes.
131 Cultura Organizacional Níveis de entendimento sobre exatamente quais são os seus objetivos e papel
dentro da empresa e desempenho de acordo com a sua missão e valores. Cultura Organizacional Tipo de reação à crítica e a propostas de ações de melhoria sobre o seu
desempenho.
Desempenho Demonstra esforço e dedicação? Toma as decisões acertadas para o atingimento dos objetivos?
Desempenho Grau de cumprimento das exigências, tarefas e responsabilidades das funções. Desempenho Nível de qualidade, precisão e atingimento na realização das suas tarefas
atendendo às suas naturais capacidades.
Desempenho Velocidade e taxa de erro na execução das várias tarefas.
Desempenho Avaliação da capacidade de contornar as objeções que lhe são colocadas e como apresenta e defende uma proposta com vista à concretização do negócio. Desempenho Estado do domínio de produto e proatividade na procura de se atualizar, melhorar
e aperfeiçoar quanto ao seu desempenho. Estado Anímico
Identificação de sinais de fadiga física e emocional, estado de saúde e nível enérgico. Estado atual dos níveis de pessimismo, ansiedade, irritação, tristeza ou stress.
Estado Anímico Níveis de pontualidade, assiduidade e cumprimento dos compromissos profissionais.
Estado Anímico Existência de problemas pessoais que possam afetar o desempenho. Organização Capacidades organizativas quanto a agenda e gestão de tempo.
Organização Nível de organização no registo de informação relevante sobre os clientes e suas interações. Tempos de resposta às diversas solicitações de múltiplas origens.
Tabela 19 – Comportamentos a analisar que constarão no instrumento de medição da motivação – Fonte: própria
Tipologia Comportamento a avaliar
Desempenho coordenação Feedback e reconhecimento sobre o trabalho realizado. Desempenho coordenação Existência de ações de formação, coaching e orientação.
Desempenho coordenação Adequação dos objetivos propostos face à experiência e capacidades do colaborador.
Desempenho coordenação
Regularidade e relevância dos indutores motivacionais sobre o elemento da equipa.
Desempenho coordenação Nível de clareza da informação sobre quais são as funções e os objetivos do colaborador.
Desempenho coordenação Adequação da quantidade de trabalho, tarefas e responsabilidades impostos. Desempenho coordenação Promoção da autonomia do colaborador em simultâneo com um nível de controlo
discreto e pouco intrusivo.
Desempenho coordenação Grau de promoção da troca de ideias, socialização e participação do membro da equipa nos vários processos.
Desempenho coordenação Grau de justeza e igualdade do tratamento face aos restantes membros da equipa.
Desempenho coordenação Estímulo de ambientes positivos e combate ao pessimismo na equipa.
Tabela 20 - Comportamentos a analisar sobre a chefia e que constarão no instrumento de medição da motivação – Fonte: própria
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