Com base na literatura revista, estudos analisados e nos resultados estatísticos bem como conclusões do estudo conduzido na presente investigação estão reunidas as condições para o avanço da criação da referida ferramenta de Medição da Motivação em Equipas Comerciais B2B PME através da observação e para utilização por parte dos gestores de equipas. No presente momento os pressupostos e informações já estão devidamente validados bem como estabelecidas as relações entre Motivação, Satisfação, Desempenho, Comportamentos associados e fatores Influenciadores.
Ao longo da revisão da literatura foram identificados inúmeros comportamentos observáveis que estão associados à motivação de forma direta ou então de forma indireta através da Satisfação e do Desempenho, importa começar por compilar quais é que foram identificados e que serão úteis na construção do instrumento de medição sempre com os pressupostos de que podem ser avaliados sem a intervenção do visado e suportados em validação empírica (já devidamente exposta na investigação).
Abaixo é apresentada uma tabela (Figura 60) que compila os comportamentos observáveis que podem ser identificados num colaborador da área das vendas já sob a forma de questões como primeiro passo a dar para a elaboração do instrumento.
126 Tabela 17 – Resumo dos comportamentos observáveis dos vendedores recolhidos na Revisão de Literatura
– Fonte: própria
Não são só os comportamentos dos colaboradores que fornecem dados sobre níveis de motivação, conforme visto na Revisão de Literatura e Estudo Estatístico também o papel do chefe de equipa tem impacto generoso sobre a motivação como tal importa identificar quais são
127 os comportamentos do líder que influenciam a motivação da equipa. Avaliar a Motivação também passa pelo processo do chefe “olhar para si próprio”, autoavaliar-se procurando entender se os seus atos poderão responder à questão essencial: o colaborador está ou não está motivado?
De seguida (Figura 61) é apresentada uma agregação de comportamentos identificáveis associados a práticas da própria chefia que podem ter influência sobre a motivação e comportamentos de um profissional das vendas, trata-se de um conjunto de boas práticas que, caso o gestor da equipa não as esteja a conduzir, poderá deduzir uma expetável ausência de motivação na sua própria equipa.
Tabela 18 - Resumo das boas práticas de uma chefia de vendas recolhidos na Revisão de Literatura – Fonte: própria
Estando então compilados os comportamentos há que fazer uma seleção para que o instrumento fique mais curto e rápido de se utilizar: neste momento estão identificados 26 comportamentos motivacionais de colaboradores e 10 da chefia sendo que existem vários que são complementares entre si. Alguns destes são vagos e outros demasiado abrangentes como tal opta-se pela escolha e restruturação para que sejam mais diretos e pragmáticos e para estreitar o âmbito daqueles que tenham um horizonte vasto.
Entende-se que um comportamento visível, como é exemplo de “o colaborador cumpre com as exigências das funções?”, pode permitir interpretações diferentes por ser uma expressão aberta, por outro lado, ainda que se trate especificamente da área comercial B2B PME, cada empresa
128 tem as suas especificações próprias sobre aquilo que são “as exigências das funções” mas sempre incrementalmente face àquelas que são identificadas como transversais boas práticas de um comercial (ver secção “A qualidade de um gestor comercial B2B” do presente documento). Outro exemplo sobre a análise do comportamento observável expressa na frase contida na figura 60: “O colaborador consegue criar e manter relações duradouras e fiéis com os clientes?”; existem estruturas de vendas que têm apenas a missão de angariar clientes deixando para outra estrutura o papel de gerir o pós-venda, também existem empresas que vendem serviços que se compram apenas uma vez ou que têm um ciclo de vida muito alargado não fazendo sentido uma lógica de proximidade contínua com o cliente feita pelo próprio comercial mas eventualmente por uma equipa de Apoio ao Cliente ou de Manutenção se for o caso da venda de uma máquina industrial por exemplo. Atendendo a esse âmbito variável e mais ou menos alargado entre diferentes empresas que possam utilizar o proposto instrumento de medição da motivação, é importante que este permita uma boa aplicabilidade a diferentes ambientes de vendas empresariais.
Uma vez que se pretende manter alguma liberdade de avaliação dos comportamentos observáveis o instrumento apenas vai propor alguns exemplos que são parcial ou totalmente aplicáveis a cada caso. Refere-se a recomendações sobre aquilo que o utilizador do instrumento deve verificar ou confirmar para poder qualificar o comportamento do visado.
Verificámos no presente estudo que todas as escalas de medição analisadas, e inclusivamente utilizadas, sob a forma de questionário obedecem a um sistema de “scoring” que permite obter uma pontuação final que vai definir o grau de motivação ou daquilo que se pretende avaliar ou medir. A questão que se coloca é, como se vai transformar a análise de comportamentos numa escala classificativa? Como visto anteriormente o nível de desempenho, atitude ou de comportamento de um colaborador pode não estar relacionado com motivação, ou seja, na prática utilizando um exemplo de comportamento constante na Figura 60, “O colaborador tem uma agenda organizada e o seu tempo bem gerido?”, este desempenho poderá vir simplesmente da expressão das capacidades do colaborador independentemente da motivação. Posto isto, a análise deverá então ser debruçada exclusivamente na forma como cada um dos comportamentos do colaborador evolui, ou seja, se no presente momento da análise que tipo de alteração ocorreu face ao estado ou momento anterior. A ideia não é analisar objetivamente a “qualidade” de um comportamento mas a forma como este se modificou face a situações anteriores. A Motivação influencia e provoca alterações no comportamento como visto anteriormente. Perante este conceito fica também resolvida a questão do “scoring”: o que se propõe é que o utilizador do instrumento classifique numa escala numérica a forma como o comportamento evoluiu para no final se somarem os pontos e deduzir-se o nível
129 motivacional do colaborador para extração de futuras e úteis medidas corretivas ou de prevenção.
Já no que diz respeito à autoavaliação da ação do líder de equipa, esta poderá ser realizada com base numa escala numérica sobre como qualifica a sua atuação porque neste caso trata- se de atestar qual o nível de desempenho deste nas suas ações que têm impacto sobre os níveis motivacionais da equipa.
De salientar e reforçar que o conceito base do instrumento é avaliar comportamentos da Motivação, Satisfação e Desempenho no Trabalho (no pressuposto que foi validado que estes estão interligados), qualificando-os para obter dados sobre o nível motivacional.
Estão identificados então os 3 aspetos essenciais do instrumento: a identificação dos comportamentos, o estabelecimento das recomendações sobre a avaliação e compreensão dos comportamentos e a criação de uma escala qualificativa numérica sobre como se avalia a evolução do comportamento.