Ao revisar a literatura profissional e acadêmica, observa-se uma significativa preocupação voltada aos aspectos de sucesso e fracasso dos CSC, afinal, de uma mudança organizacional em larga escala, espera-se que seja, ao menos, bem-sucedida. Por isso, identificam-se algumas pesquisas as quais buscam esclarecer os possíveis desafios e problemas que possam, em algum momento, afetar um projeto de implementação de serviços compartilhados, prejudicando o sucesso do arranjo.
É importante destacar, primeiramente, que o presente estudo está em consonância com os trabalhos que pretendem identificar quaisquer aspectos prejudiciais, de alguma maneira, a um projeto de implementação de CSC. Afinal, além de identificar quais os fatores institucionais presentes na ocasião de adoção do CSC, pretende-se compreender como cada um desses aspectos, de alguma forma, afetou sua implementação, inibindo ou favorecendo o seu sucesso, buscando identificar se a influência de determinado fator é positiva ou negativa.
Segundo McIvor et al. (2011), algumas complexas questões relativas aos arranjos de serviços compartilhados a serem destacadas são a especificação do modelo de entrega de serviços
compartilhados utilizado, o gerenciamento de expectativas dos stakeholders, o redesenho dos processos de negócios, a implementação de processos padronizados e o direcionamento e sustentação da mudança.
McIvor et al (2011) destacam-se porque, além de investigarem as complexas questões e os desafios envolvidos no compartilhamento de serviços, ainda propõem estratégias potenciais para lidar com tais desafios, especificamente no contexto dos chamados arranjos de serviços compartilhados terceirizados. A partir da análise das experiências de uma organização do setor público do Reino Unido que estabeleceu um modelo de serviços compartilhados terceirizados de RH, os autores alcançam resultados de destaque, pois abrangem vários aspectos de todo o processo de adoção e implementação dos CSC. Ao decidir sobre a adoção do modelo de serviços compartilhados terceirizados, algumas questões complicadas e desafios podem surgir, tais como: ineficiência e informações internas insuficientes, falta de capacitação interna para a especificação de exigências e requisitos, e inexistência de um sistema de mensuração de desempenho. Por sua vez, no procedimento de padronização e consolidação do novo modelo, quando o redesenho correto dos processos for executado pela primeira vez, a resistência por parte do pessoal de RH a abandonar práticas e adotar abordagens de padronização e a presença de políticas inconsistentes no nível corporativo podem representar dificuldades e desafios que devem ser eliminados ou ao menos mitigados. Já na fase de implementação e gestão dos serviços compartilhados terceirizados, alguns dos desafios recorrentes são: a existência de medidas de desempenho insatisfatórias, criando-se dificuldades no estabelecimento de benchmark útil para a busca de melhor desempenho; a falta de habilidades internas para o desenvolvimento de SLA, bem como a presença de políticas inconsistentes que possam prejudicar a relação com o fornecedor dos serviços. E, por fim, em uma fase já mais avançada na qual os esforços estão mais concentrados em aperfeiçoar o papel da função retida, ressaltam-se alguns desafios, como a resistência diante de novas práticas de trabalho e a relutância por parte dos gerentes de linha de frente a novas responsabilidades e métodos de entrega de serviços de RH.
A abrangência e destaque deste trabalho consistem no fato de que estratégias potenciais para lidar com tais desafios também são apresentadas, como: estabelecimento de um nível desejável de desempenho por meio da coleta de informações e realização de benchmarking; utilização de consultores externos; engajamento de stakeholders em decisões de projetos decisivos, a fim de buscar suporte para a nova opção de entrega de serviços; desenho do contrato de forma a permitir claramente a ocorrência de mudanças de processos, minimizando
redundâncias a fim de limitar o possível surgimento de resistência; envolvimento do pessoal de RH nos processos de redesenho e padronização para permitir sua participação; estipulação de fortes arranjos de governança os quais possam direcionar a agenda de padronização e aperfeiçoamento; estabelecimento de uma comunicação contínua com os stakeholders; procura por expertise externa para desenvolver SLA e contratos; e atenção significativa ao engajamento das pessoas mais afetadas pelo novo arranjo.
Diante da falha da literatura disponível em fornecer uma visão global sistemática de desafios envolvidos com a implementação e gerenciamento de CSC, Knol et al. (2014) concebem uma taxonomia de quinze desafios a partir do desenvolvimento de uma revisão literária e estudos de caso proporcionando insights mais significativos a fim de que os gestores e tomadores de decisão se mantivessem preparados para as dificuldades encontradas durante o desenvolvimento do CSC. Os autores ressaltam que os desafios existentes sejam considerados simultaneamente na implementação de um CSC, pois esta pode ser um problema complexo. Os estudos de caso realizados pelos autores mostram que cada CSC teve de lidar com um conjunto diferente de desafios inter-relacionados, confirmando-se a necessidade de criar uma visão mais geral desses desafios. Ainda conforme os autores, os CSC são menos uniformes do que se imaginava e o grau de relevância dos desafios varia de acordo com a situação e as circunstâncias do ambiente onde o modelo está inserido. Nesse sentido, é de grande importância que o estabelecimento de um CSC não seja tratado como um processo padronizado e que os gestores e tomadores de decisão considerem o contexto de cada caso. O presente estudo propõe a consideração do contexto em que o CSC investigado está inserido a fim de compreender quais fatores institucionais permearam a adoção do modelo.
Entre os desafios que compõem a taxonomia, destacam-se: conflitos de poder e pela aquisição e manutenção dos recursos; padronização tanto de processos como de pessoas; criação de um business case, considerando a falta de disponibilidade de dados financeiros; manutenção da qualidade do nível de serviço; estabelecimento de indicadores de desempenho; surgimento da chamada shadow staff, termo já mencionado anteriormente no trabalho de Cooke (2006); e alinhamento e adaptação à estratégia inicial de diminuir custos.
Diante dos problemas e desafios envolvidos com o processo de adoção e implementação de serviços compartilhados, sugerem-se algumas ações importantes para mitigar ou até mesmo evitar tais questões. Ulbrich (2006), por exemplo, a fim de preencher a lacuna existente em pesquisas que abordem processos como a implementação de CSC, realiza uma comparação entre duas abordagens: a reengenharia de processos de negócios (RPN) e serviços
compartilhados, revelando similaridades entre ambas. O autor sugere que algumas lições aprendidas a partir de experiências com projetos de reengenharia de processos podem ser úteis também para lidar com dificuldades intrínsecas a projetos de compartilhamento de serviços, tais como: garantia de que a gerência esteja comprometida com o projeto de mudança sugerido; confirmação de um enfoque não apenas no desempenho, mas também na relevância do projeto; certificação de um escopo, de metas e expectativas realistas para o projeto de mudança; certeza de ancorar o projeto na organização, ou seja, motivar e incluir empregados no processo de mudança; reconhecimento de que a tecnologia não seja superestimada, afinal é apenas uma pequena parte do projeto que possui por função apoiar a organização; constatação da adoção de um conceito de gestão adequado aos pré-requisitos individuais da organização; e, por fim, que não se dê atenção aos defensores mais carismáticos de novas abordagens, mas apenas aos mais fundamentados.
Segundo Janssen e Joha (2006), os CSC não são a solução para tudo, apesar de haver promessas surreais. Assim, para esclarecer essas questões, mais pesquisas são necessárias. Além disso, a transição para um modelo de serviços compartilhados significa uma enorme mudança cultural para a organização, demandando tempo, esforços e uma grande quantidade de energia (Schulman et al., 1999). Frequentemente, os responsáveis por processos de reengenharia, melhoria de sistemas e implantação de serviços compartilhados, ou por qualquer grande mudança, direcionam a maior parte da atenção diretamente para os processos e sistemas e não consideram suficientemente os efeitos dos resultados das ações nas pessoas que, em última instância, devem executar as atividades e tarefas (Schulman et al., 1999). Dessa maneira, compreender o impacto das ações sobre os empregados também consiste em uma das propostas deste trabalho.
Tabela 2
Desafios e problemas Desafios:
Especificação do modelo de entrega de serviços compartilhados utilizado; Gerenciamento de expectativas dos stakeholders;
Redesenho dos processos de negócios; Implementação de processos padronizados; Direcionamento e sustentação da mudança;
Criação de um business case considerando a falta de disponibilidade de dados financeiros; Manutenção da qualidade do nível de serviço;
Alinhamento e adaptação à estratégia inicial de reduzir custos; Problemas:
Ineficiência e informações internas insuficientes;
Falta de capacitação interna para a especificação de exigências e requisitos e desenvolvimento de SLA;
Inexistência de sistema de mensuração de desempenho ou existência de medidas insatisfatórias; Resistência por parte dos empregados a abandonar práticas e adotar abordagens de
padronização;
Presença de politicas inconsistentes com o novo modelo no nível corporativo;
Relutância por parte dos gerentes de linha de frente a novas responsabilidades e métodos de entrega de serviços;
Conflitos de poder pela aquisição e manutenção de recursos; Fonte: Elaborado pela autora.
4 TRAJETÓRIA DA PESQUISA
Este capítulo visa a classificar as escolhas metodológicas do presente estudo em relação aos objetivos, à abordagem do problema e às estratégias, além de expor os instrumentos de coletas de dados, os procedimentos de análise e as limitações da pesquisa.