Cooke (2006) também é um dos primeiros autores a abordar a existência de uma lacuna entre o exposto a respeito dos CSC na literatura e o que de fato ocorre na prática, enfocando as funções de RH. O autor acredita que a adoção de um modelo de serviços compartilhados de RH impacta diferentes grupos de empregados dentro de uma organização e, dessa forma, os mais alvejados seriam os gerentes de linha, os empregados usuários dos serviços fornecidos
pelo CSC, bem como as equipes de RH, internas e externas ao CSC. Contudo, os impactos dessa adoção sobre diferentes grupos de pessoas não têm sido suficientemente explorados, mesmo havendo um corpo crescente de literatura prescritiva a expor o valor desse modelo de entrega de serviços e os métodos para iniciá-lo. O resultado dessa situação é a presença de uma lacuna significativa entre a eficácia propagada pela literatura e a utilidade dos serviços compartilhados de RH e a reflexão sobre até que ponto a adoção de tal modelo realmente é bem-sucedida.
Ainda é citada a ausência de pesquisas rigorosas a respeito da aplicação dos serviços compartilhados de RH e seu impacto sobre os profissionais em termos de natureza de seu trabalho e padrões de carreira. Sendo assim, é importante analisar as implicações de tais mudanças no papel da função de RH, o impacto sobre os processos de trabalho dos empregados e sobre a forma como os empregados sentem as alterações nos serviços.
Os trabalhos de Cooke (2006) e de Janssen e Joha (2006) são do mesmo período, quando esses autores julgavam limitado o arcabouço teórico da pesquisa disponível sobre CSC em geral e esperavam que as análises proporcionadas por seus estudos apoiassem o procedimento de tomada de decisão relacionada à introdução de CSC. Segundo Janssen e Joha (2006), no contexto prático e profissional, a introdução de um CSC pode ser considerada uma decisão importante, com impacto de longo prazo para todos os participantes do processo e ainda compete com a adoção de outros tipos de arranjos, como a terceirização. Além disso, o desenho de modelos de CSC parece ser um balanço entre diferentes interesses e percepções por parte dos stakeholders envolvidos. Nesse sentido, faz-se necessária uma melhor compreensão, no âmbito acadêmico, dos motivos envolvidos com a decisão de adoção do modelo de serviços compartilhados, bem como é preciso desenhar o CSC de forma a compreender as diversas razões que impulsionam os interesses dos diferentes stakeholders e devem ser transformadas em benefícios concretos cuidadosamente escolhidos e equilibrados. A partir da revisão do arcabouço teórico existente sobre o assunto, é possível perceber que muitas pesquisas, principalmente as derivadas de consultorias e profissionais de mercado, concentram-se na abordagem, exclusivamente, de vantagens e promessas relacionadas aos CSC e, desse modo, muitos aspectos relevantes deixam de ser considerados, como os mecanismos por meio dos quais se estabelece valor para cada uma das unidades de negócio de uma organização que implementa o compartilhamento de serviços.
De fato, discorre-se muito sobre a criação de valor como um dos principais benefícios decorrentes do modelo de compartilhamento de serviços. Apesar disso, apenas o estudo de
Maatman et al. (2010) destaca-se por abordar conceitualmente, e de forma profunda, esse benefício, mesmo que restrito apenas à área de RH. Os autores ressaltam que a literatura existente é bastante útil em descrever e tipificar alguns aspectos de CSC de RH, mas é falha quanto ao entendimento dos porquês, das situações e das condições necessárias para reorganizar uma função de RH de acordo com o modelo de serviços compartilhados, criando valor ao negócio. Eles também destacam a falta de trabalhos empíricos sobre serviços compartilhados em geral e, mais especificamente, enfatizam a necessidade de mais pesquisas sobre CSC e sua criação de valor prometida.
Sendo assim, propõem um modelo de conceituação do valor criado por um CSC, sendo contingente aos tipos de capacidades empregados, aos tipos de serviços de RH oferecidos e ao modelo organizacional escolhido. Assim, podem-se considerar relevantes as motivações dos autores para a realização da pesquisa, no entanto, seus resultados são pouco profundos e esclarecedores, pois se restringem às variações de configuração do modelo e aos tipos de serviços entregues. Dessa maneira e diante das exigências colocadas sobre o prestador que entrega os serviços compartilhados de RH, torna-se mais difícil explicar e predizer o quanto e de que forma o valor pode ser criado.
McIvor et al. (2011), autores que levantam questões sobre os chamados serviços compartilhados terceirizados, ressaltam que, infelizmente, o ritmo do desenvolvimento dos serviços compartilhados, na prática, não tem sido acompanhado pelo desenvolvimento da investigação acadêmica. Segundo os autores, apesar dos direcionadores e motivos atrelados à decisão de se implementar um CSC estarem bem estabelecidos na literatura, há poucos estudos com insights detalhados sobre questões de planejamento e implementação de tais mudanças.
Conforme Borman e Janssen (2013), apesar de os serviços compartilhados terem sido abraçados pelo setor privado e cada vez mais pelo setor público, sua implementação tem sido difícil e complexa, provavelmente em consequência da falta de conhecimento sobre os fatores críticos de sucesso para a realização desse tipo de projeto.
Também é possível notar desenvolvimento desigual entre a produção acadêmica e as ocorrências práticas quanto aos desafios relativos não somente à fase de implementação dos CSC, mas também a uma etapa mais avançada de gerenciamento, quando os centros já estão completamente estabelecidos. Knol et al. (2014), por exemplo, reconhecem a pesquisa sobre CSC como um campo ainda incipiente e falho no fornecimento de insights sistemáticos sobre tais desafios. Segundo os autores, a maior parte da literatura objetiva um conjunto limitado de
desafios, equivocando-se quanto ao fornecimento de uma visão global, e essa falha, na prática, impede que os gestores saibam quais desafios irão encontrar durante o desenvolvimento do CSC, ficando despreparados para lidar com essas questões, além de se permitir uma lacuna no desenvolvimento da teoria.
Kastberg (2014) menciona outro aspecto mais específico, mas igualmente relevante, notado a partir de uma revisão da literatura, em relação ao fato de que, enquanto há uma literatura bastante extensa sobre os tipos de controles possíveis como forma de solução de problemas, há poucos estudos que concentrem-se em compreender, inicialmente, os problemas geradores dessa necessidade por controle. Assim, o autor visa a explorar tais problemas que dão origem à necessidade de se adotarem controles no contexto das chamadas relações organizacionais horizontais (ROH), caracterizadas tanto por serviços compartilhados, como por alianças estratégicas e arranjos de terceirização. Segundo o autor, na última década, houve um aumento da utilização de ROH e estudos têm acentuado a sua natureza frágil e instável, sendo de grande importância atentar para a formação desses arranjos e os motivos de suas mudanças.