Legitimidade e Eficiência

Para compreender as motivações predominantes para a adoção do novo modelo de serviços compartilhados no ECSP da Empresa A, é preciso resgatar alguns aspectos do contexto no qual se inseriam a organização como um todo e a unidade de São Paulo, alguns anos antes da adoção do modelo de serviços compartilhados.

Antes de se estabelecer como uma CSF, o ECSP vivia uma situação de baixa credibilidade perante os seus clientes internos e a matriz da Companhia. Os níveis de satisfação do cliente, a qualidade dos serviços prestados e a performance do escritório não eram mensurados e nem monitorados. Segundo a Entrevistada 1, por esse motivo, “a unidade era alvo de diversas reclamações e não era capaz de se defender. Os prazos não eram cumpridos e as consequências dessas falhas ainda recaíam inteiramente sobre o empregado, que sempre fez o máximo para atender, e mesmo assim não conseguia chegar ao nível de atendimento esperado. O empregado se desgastava e absorvia todo o custo adicional causado pelas falhas, cumprindo mais horas extras e sendo cobrado excessivamente”.

Já o cenário econômico-financeiro da Empresa A, antes da decisão de se criar um CSC na unidade de São Paulo, pode ser considerado bastante favorável, sem evidências de quedas significativas nos lucros e nas receitas, aumento significativo de custos ou redução de market share. A Entrevistada 1 menciona que “pelo contrário, a Empresa A sempre foi reconhecida como uma organização bastante sólida e estável, tendo em vista a dificuldade de manter seu negócio nos dias de hoje”.

Considerando estes depoimentos, é possível constatar que tanto a Companhia como um todo, quanto o ECSP não vinham lidando com um histórico de problemas econômico-financeiros, mas sim com uma conjuntura de adversidades relativa à falta de credibilidade e legitimidade da unidade de São Paulo, perante principalmente seus clientes internos.

Quanto à influência dos objetivos relacionados a ganhos de eficiência em contraposição aos ganhos de legitimidade na decisão de criar a CSF, a Entrevistada 1 declara: “É lógico que toda organização busca um resultado financeiro positivo sobre qualquer ação tomada, então se buscava sim otimizar custos, por exemplo. Por outro lado, buscava-se muito recuperar a credibilidade que a Central (ainda como ECSP) não tinha, que ela fosse vista pelas áreas como uma parceira, e não como um setor qualquer, ou uma área operacional. As pessoas achavam que aqui dentro não tinha estratégia. E a gente tem estratégia todo dia para conseguir

entregar o que precisa, a todo momento. Então existia um objetivo principal em aumentar a credibilidade, ser reconhecida pela organização como uma área que agrega valor”.

Ainda de acordo com a Entrevistada 1, as pressões para se aumentar eficiência e reduzir custos são constantes para todas as empresas que desejam se manter competitivas em um mercado cada vez mais difícil economicamente. Mas a busca por legitimidade é o fator de destaque, especificamente durante a decisão de se criar a Central.

Ao ser questionada a respeito da influência de cada uma dessas variáveis sobre a adoção do modelo de serviços compartilhados, a Entrevistada 1 respondeu: “Na visão da organização, ou seja, do alto escalão da matriz e do Grupo B, provavelmente seria algo em torno de 60% de legitimidade e 40% de eficiência. Eu, considerando a minha visão de gestora da CSF, já consideraria 70% de legitimidade e 30% de eficiência”. E acrescentou: “Para mim, foi muito mais gratificante ver o novo modelo operando, ver a Central com credibilidade, muito bem reconhecida, recebendo a confiança das pessoas... Pesa muito mais do que o ganho financeiro para a empresa”.

Os depoimentos citados foram obtidos por meio de entrevista com a Entrevistada 1 e referem- se à primeira fase de adoção do modelo, abrangendo a transição do ECSP para CSF. Conforme já mencionado, houve ainda uma segunda fase de transição caracterizada pela unificação dos Centros de Serviços Compartilhados de Finanças e de RH. Sobre essa mudança, ocorrida mais recentemente, no início de 2014, informações de uma reportagem publicada na revista “No Ar” (2014), um dos materiais corporativos da Companhia analisados, foram identificadas. Na reportagem são entrevistados o chefe do CSC, o controller corporativo e a diretora de RH da Empresa A.

Da mesma forma como ocorreu durante a primeira fase de transição para CSF, a unificação dos Centros de Serviços Compartilhados de Finanças e RH, embora formalmente implementada em 2014, foi um processo contínuo, avaliado e aperfeiçoado pelos gestores e colaboradores. De acordo com a reportagem publicada na revista “No Ar” (2014), a unificação teve como propósitos o alcance cada vez maior de excelência na entrega dos serviços, eficiência operacional e otimização de processos.

O chefe do CSC, por sua vez, menciona, segundo No Ar (2014):

A unificação reforça a cultura vencedora da Companhia, de nunca parar no tempo, de se reinventar, de inovar e possibilita que a Companhia tenha ainda mais condições para levar ao cliente interno – o colaborador – o mesmo nível de excelência que sempre levou aos varejos (p. 18).

Ainda conforme o chefe do CSC, em No Ar (2014), “espera-se que com uma unidade conjunta, incorporando as duas áreas, com um mesmo padrão de prestação de serviços, de acompanhamento de métricas, de performance, tenderemos a ter um desempenho melhor” (p. 19).

A diretora de RH garante a possibilidade de mensurar a sinergia adquirida a partir da unificação. De acordo com a diretora, foram mapeados 205 microprocessos existentes em RH e Finanças. Destes, 45% foram considerados processos sinérgicos, com aderência direta para serem colocados em uma mesma hierarquia de controle (No Ar, 2014).

O controller corporativo, segundo a No Ar (2014), afirma que “a unificação de ambas áreas segue uma tendência mundial de outros grandes grupos empresariais, sendo o modelo adotado na Empresa A absolutamente pioneiro no Grupo B” (p. 18). Por sua vez, de acordo com o head, também para a No Ar (2014):

A consolidação das áreas coloca o Brasil à frente na curva de geração de valor a partir da plataforma de serviços compartilhados e possibilita que o Brasil sirva de benchmarking para que o Grupo possa avaliar a eficiência desse processo para estendê-lo a outras operações (p. 19).

A partir desses discursos, é possível notar a presença tanto de objetivos técnicos, quanto de legitimidade. Quando são mencionados fatores como eficiência operacional, otimização de processos, ganhos de sinergia e melhoria de desempenho, ficam claros os objetivos técnicos presentes na unificação das áreas de Finanças e RH. Por outro lado, nota-se a preocupação com a imagem, credibilidade e legitimidade da Companhia nas menções à busca pela excelência na entrega de serviços, à cultura vencedora da organização e à preocupação em ser uma Companhia que agrega valor, além da alusão ao modelo adotado na Empresa A seguir uma tendência mundial e ser pioneiro no Grupo B.