Desempenho de gerenciamento de projetos

A integração da gestão de mudanças ao desenvolvimento organizacional permite efetiva mudança organizacional. O desenvolvimento organizacional consiste da transferência de conhecimento, habilidades e capacidades para desenvolver, melhorar e reforçar estratégias, estruturas e processos que levem à efetividade futura da organização. Já a gestão de mudanças consiste de ferramentas, técnicas e processos utilizados para implementar as mudanças organizacionais. Ao integrar processos de transferência de informações aos meios necessários implementa-se mudanças organizacionais recorrentemente (Cummings & Worley, 2009). As organizações desenvolvem mudanças devido ao ambiente dinâmico e desafiador em que atuam, sendo essencial a gestão de mudanças para lograrem êxito (Kotter, 2007; Lozano et al., 2015). A gestão de mudanças compreende os estágios: (1) estabelecer senso de urgência; (2) criar aliança administrativa eficaz; (3) desenvolver visão de mudança; (4) comunicar a visão de mudança aos interessados; (5) capacitar pessoas para agirem segundo a visão de mudança; (6) planejar e gerar vitórias a curto prazo; (7) consolidar melhorias e produzir mais mudanças; e (8) institucionalizar novas abordagens (Kotter, 2007).

O gerenciamento de projetos visando a mudanças organizacionais, que será o foco da discussão a seguir, é ferramenta para as organizações gerenciarem suas mudanças (Bryde, 2003b; Mir & Pinnington, 2014; Parker et al., 2013). A liderança do gerente de projetos contribui para criar uma aliança administrativa eficaz, pois por meio de habilidades como pensamento crítico, influência, motivação e consciência (Müller & Turner, 2010) conduz as mudanças nos processos formais e realiza as contribuições técnicas para as mudanças organizacionais (Parker et al., 2013).

Reduzir as resistências à mudança é fundamental para implementar os objetivos organizacionais. Os gerentes de projetos devem contribuir para a gestão da mudança organizacional por meio da construção de uma estrutura de governança de projetos e de relatórios de prestação de contas (Hornstein, 2015).

O apoio da alta administração é fundamental para que as mudanças ocorram (Gattiker & Carter, 2010; Luo, Wang, Lu, & Liang, 2015; Mathiyazhagan et al., 2013). Questões ambientais chamam a atenção da alta administração quando: (1) trazem grandes benefícios

organizacionais; (2) são legítimas e ameaçam redução de controle; ou (3) ameaçam perdas que poderiam ser evitadas com elevado grau de inovação (Luo et al., 2015).

Estudos têm mostrado que as organizações que têm obtido sucesso ao longo do tempo são aquelas que implementam mudanças necessárias quando ocorrem alterações ambientais e tecnológicas (Tushman & O’Reilly III, 2002). Num cenário competitivo, a gestão de mudanças precede a ambidestria organizacional, ou seja, pode permitir que a organização compita tanto em mercados maduros quanto em novos mercados baseados em tecnologia, flexibilidade, autonomia e experimentação (O’Reilly III & Tushman, 2013).

Na avaliação de desempenho de projetos é preciso diferenciar fatores críticos de sucesso para o gerenciamento de projetos (FCS) de critérios de avaliação de sucesso de projetos. Os FCS são elementos de projeto que podem aumentar a probabilidade de sucesso do projeto analisado. Já os critérios de avaliação de sucesso de projetos são métricas utilizadas no julgamento de sucesso ou fracasso de projetos. Para avaliar o desempenho de gerenciamento de projetos são utilizados os FCS (Cooke-Davies, 2002; Müller & Jugdev, 2012).

A literatura revelou que modelos que associam práticas da gestão pela qualidade total (GQT) ao gerenciamento de projetos (GP) são adequados para avaliar desempenho de GP, pois o GP é ferramenta para implementar a GQT e a GQT cria ambiente que facilita o uso da metodologia de GP (Bryde, 2003a, 2003b; Mir & Pinnington, 2014; Westerveld, 2003). Foram investigados dois modelos baseados em GQT para avaliação de desempenho de gerenciamento de projetos. O modelo Project Excellence Model® desenvolvido por Westerveld (2003) relaciona desempenho em áreas organizacionais aos resultados de projetos (Westerveld, 2003) conforme Quadro 3 abaixo, porém seu estudo não oferece evidência estatística para suportar seu modelo (Mir & Pinnington, 2014). Já o modelo Project

Management Performance Assessment (PMPA) de Bryde (2003a) apresenta seis elementos

que seriam responsáveis pelo desempenho de gerenciamento de projetos e é suportado por análise estatística de dados coletados com 63 indivíduos em 22 organizações no Reino Unido. No Quadro 3 são apresentadas as áreas organizacionais que são analisadas no modelo Project

Quadro 3 - Áreas organizacionais analisadas no modelo Project Excellence Model®

Área organizacional Descrição

Liderança e equipe

Contempla como o gerente de projetos desenvolve o projeto e como tarefas e responsabilidades são atribuídas. Estilo de liderança e cooperação da equipe de projetos influenciam hábitos de trabalho na

organização em que ocorre o projeto.

Política e estratégia Quais são objetivos de projeto e como eles são atingidos. Combina interesses das partes interessadas para obter um produto final. Gestão de partes interessadas

Como o projeto interage com suas partes interessadas. A cooperação da organização em que ocorre o projeto com partes externas determina como

o projeto se posiciona no seu ambiente.

Recursos Recursos devem ser utilizados de maneira eficiente e eficaz para propiciar máximo benefício às partes interessadas envolvidas.

Contratações

Cada organização em que ocorre o projeto estabelece relações contratuais. As escolhas de contratos e parcerias se dá em torno das tarefas e

competências das partes contratantes. Gerenciamento de projetos

(cronograma/orçamento/organiza- ção/qualidade/informação/riscos)

Como o controle operacional do projeto ocorre? Os aspectos tradicionais de controle de projetos têm papel central neste processo. Fonte: Westerveld (2003)

Dentre os modelos pesquisados em profundidade para avaliar o desempenho de GP (Bryde, 2003a; Westerveld, 2003), adotou-se o PMPA de Bryde (2003a). Além ter sido validado em outros estudos (Din, Abd-Hamid, & Bryde, 2011; Mir & Pinnington, 2014; Qureshi, Warraich, & Hijazi, 2009), o modelo PMPA contempla: (1) processos de gestão do ciclo de vida, elementos alinhados ao GP que buscam melhorar o desempenho ambiental de organizações (Labuschagne & Brent, 2005); e (2) indicadores-chave de desempenho (key

performance indicators - KPIs), que são apontados como ferramentas para aquisição de

conhecimento (Todorović, Petrović, Mihić, Obradović, & Bushuyev, 2015) e para o GP com escopo ambiental (Schenone et al., 2017). A Figura 3 apresenta o modelo PMPA.

Figura 3 - Modelo PMPA

Os elementos que compõem o modelo PMPA de Bryde (2003a) são descritos no Quadro 4: Quadro 4 - Descrição dos elementos que compõem o modelo PMPA

Elemento Descrição

Liderança e cultura no gerenciamento de projetos

(LC_GP)

(1) conscientização do papel dos projetos como veículos de gerenciamento de mudanças nas organizações; e (2) cultura de projeto, contemplando parcerias

com consumidores e fornecedores e linguagem de projeto. Equipe de gerenciamento de

projetos (EQ_GP)

(1) planejamento e gestão da equipe de projeto; (2) treinamento e desenvolvimento em projetos; e (3) recompensas e reconhecimento. Política e estratégia de

gerenciamento de projetos (PE_GP)

(1) como GP é introduzido de forma planejada e sistemática na organização (estratégia de GP e controles centralizado e descentralizado); e (2) estratégia

organizacional desdobrada em tática (projetos). Parcerias e recursos no

gerenciamento de projetos (PR_GP)

(1) papel das parcerias ganha-ganha com stakeholders internos e externos; e (2) eficácia das parcerias na estratégia de compras dos projetos. Processos de gestão do ciclo de

vida em gerenciamento de projetos (CV_GP)

(1) processos para gerenciar o ciclo de vida dos projetos; e (2) mecanismos para coletar percepções de solicitantes e outros stakeholders. Indicadores-chave de

desempenho (KPIs) em gerenciamento de projetos

(KPI_GP)

(1) indicam resultados obtidos e atendimento de expectativas dos diversos

stakeholders; e (2) métodos utilizados no sistema de GP para melhorar

desempenho em relação aos KPIs. Fonte: adaptado de Bryde (2003a)

No modelo PMPA, os facilitadores são aquelas atividades que devem ser desenvolvidas para que sejam alcançados elevado desempenho de gerenciamento de projetos, ao passo que os resultados contemplam a mensuração das práticas realizadas (Din et al., 2011).

A mensuração de desempenho de gerenciamento de projetos ambientais por meio de um modelo aplicável a todos os tipos de projetos (Bryde, 2003a; Mir & Pinnington, 2014) se justifica pela possibilidade de comparação dos projetos nas organizações (Din et al., 2011; Mir & Pinnington, 2014), principalmente em um ambiente de recursos financeiros escassos em que os projetos ambientais precisam provar seu desempenho (Stadtler & Lin, 2017).