Desempenho

Desempenho é a forma de medir se uma organização atingiu seus objetivos e é capaz de se sustentar como negócio (Maximiano, 2008), devendo ser avaliado através de métricas que estejam de acordo com os objetivos de negócio da organização (KOTLER; CASLIONE, 2009).

Em tecnologia da informação, há uma ampla discussão sobre o alinhamento de suas capacidades e entregas com os objetivos de negócio (CARVALHO; LAURINDO, 2006; NAIR, 2006; NEIROTTI; PAOLUCCI, 2007; YAO; LIU; CHAN, 2010). É preciso então diferenciar o relacionamento de TI com o negócio em organizações cujo negócio-fim é tecnologia da informação ou não.

No caso de TI não ser o negócio-fim da organização, a maior parte das publicações pesquisadas (ALVES et al., 2013) aponta como um fator fundamental o alinhamento dos objetivos e estratégia de TI com o negócio. O modelo apresentado por Henderson e Venkatraman (1993) é citado pelos autores das outras referências como modelo-base.

Bhatt e Grover (2005) definem que o desempenho de TI leva a organização a obter vantagem competitiva. Melville; Kraemer e Gurbaxani (2004) apontam que é necessário observar fatores internos e externos à organização para estabelecer a relação entre TI e desempenho.

Uma diferença marcante entre as expectativas sobre tecnologia da informação e a realidade como contribui de fato aos negócios da organização é o contraponto entre inovação e redução de custos (GORDON, 2006). Espera-se de TI a capacidade de trazer inovação à organização, propondo novas maneiras de fazer negócios e gerar receita. Porém, ao analisar os investimentos de TI, nota-se uma realidade mais focada na redução de custos (XUE; LIANG; BOULTON, 2008). Esta diferença é apontada com dados por uma pesquisa que se repete ano a ano com

CIO’s, promovida pelo Gartner (2014).

Em organizações brasileiras, Zwicker et al. (2007) aplicam um modelo para medir o grau de informatização, para verificar a relação entre gastos de TI e o desempenho da empresa. Esta medição tem como base os seguintes fatores:

- Ativos de TI: como são controlados os equipamentos que são utilizados para a prestação de serviços de TI;

- Uso organizacional da TI: proporção das atividades da organização apoiadas por TI; - Gestão da TI: processos adotados para controlar e medir as tarefas da operação de TI; - Impactos da TI: impactos possíveis causados pela TI ao negócio, como indisponibilidade, perda de receita e imagem.

Em contraponto à importância estratégica de TI para o negócio em organizações cujo fim não é tecnologia da informação, Abrahamson (1996) e Collar e Lee (2002) questionam os modismos em tecnologia da informação, que, através de investimentos financeiros, de recursos e de tempo, não conseguem provar ao longo do tempo melhorias efetivas para a organização.

Brynjolfsson e Hitt (2003) questionam a necessidade do alinhamento entre TI e o negócio, uma vez que a TI é um meio para a obtenção de resultados, citando o paradoxo da produtividade de TI: há mais poder computacional, mas a produtividade não cresceu na mesma proporção. Carr (2003) critica a visão estratégica que os modelos padronizados de governança de TI buscam promover à tecnologia, sendo que ao final é apenas um apoio à organização.

Estas visões sobre desempenho partindo de TI são criticadas pelos mesmos autores supracitados, uma vez que o desempenho da empresa acaba dependendo de diversos outros fatores que não podem ser simplesmente capturados em um modelo que observa somente a dimensão da tecnologia da informação. Naveh e Markus (2005) e Corbett e Kirsch (2001) apresentam com base no resultado de suas pesquisas que organizações que adotaram a norma obtiveram impacto sobre o desempenho da operação, mas que isto não necessária ou automaticamente levou ao aumento do desempenho do negócio.

De Haes e Van Grembergen (2010) defendem o alinhamento entre os objetivos de negócio e os de TI. Através da comparação de modelos padronizados de governança de TI, os autores concluem que há forte relação entre a implantação de modelos padronizados (Cobit e Val IT) e o atingimento de objetivos de negócio, bem como uma forte relação entre atingir objetivos de TI e atingir os objetivos de negócio. Desta forma, compradores de serviços de TI podem comparar os prestadores através de um modelo objetivo, sejam estes internos à organização ou empresas especializadas.

Para o caso de organizações cujo negócio-fim é TI, um modelo de maturidade como apresentado pelo Cobit permite a comparação entre as organizações. As definições apresentadas devem ser interpretadas segundo esta perspectiva: a adoção de processos visa garantir o controle dos riscos operacionais para entrega de resultados para o negócio fazendo com que TI tenha desempenho adequado.

Segundo Cobit (ISACA, 2012), o desempenho é medido através da monitoração das práticas de governança e todos os seus processos, relatos para os stakeholders e as saídas dos processos definidos em seu modelo. Especificamente sobre desempenho, este modelo apresenta dois processos: EDM2 (garantir a otimização do valor) e MEA1 (monitorar e avaliar o desempenho e conformidade).

Para Weill e Ross (2004), o desempenho da organização se reflete em objetivos declarados que possam ser medidos através de ações implantadas por TI. Singh (2008) define desempenho através de quatro itens: lucro, fluxo de caixa, demanda por produtos e market share. Love et al. (2005) cita o desempenho de TI como uma verificação se os projetos de tecnologia estão seguindo seu cronograma, orçamento e atingindo seus objetivos esperados, bem como se a infraestrutura de TI satisfaz as necessidades dos usuários. Gitman (2003) propõe a utilização de

indicadores financeiros para avaliar o desempenho empresarial, através de dados contábeis e financeiros.

Em seu estudo, Bhatt e Grover (2005) buscam provar quatro fatores que influenciam no desempenho:

- Intensidade do aprendizado organizacional: como as práticas de melhoria contínua estão disseminadas, fazendo que experiências que a organização teve possam ser registradas e usadas no futuro como lições aprendidas;

- Experiência no negócio-fim de TI: conhecimento dos profissionais para a realização das atividades operacionais de TI;

- Estrutura de relacionamentos: ao promover o compartilhamento de riscos entre diferentes áreas da organização;

- Qualidade da infraestrutura de TI: nível de atualização e sua comparação com líderes de mercado dos equipamentos que são utilizados para prestar os serviços de TI.

Soh e Markus (2005) apresentam um processo que leva em conta três etapas para atingir o desempenho:

- Gastos em TI: seu controle provê melhorias através de finanças, entrega de valor aos acionistas e aumento da produtividade;

- Ativos de TI: seu controle permite melhorias através de novos produtos e serviços, redesenho de processos de negócio, flexibilidade, coordenação do negócio e melhor tomada de decisão;

- Impactos de TI: promove melhor utilização de TI por parte dos profissionais da organização e de seus clientes.

Singh (2008) fez um estudo baseado na norma ISO 9.001 para apresentar fatores que influenciam para se alcançar o desempenho de negócio adequado, classificados como internos ou externos à organização. Por ser uma norma de certificação, é possível estabelecer um paralelo entre o sistema de gestão da qualidade proposto na ISO 9.001 e o sistema de gerenciamento de serviços de TI apresentado pela ISO 20.000. Os fatores elencados por Singh (2008) são:

- Políticas, planos e ações de gerenciamento: planejar e medir as práticas da organização para cumprimentos da demanda dos clientes, para que se possa obter o resultado desejado; - Foco nos clientes: priorizar e entender as demandas dos clientes, bem como gerenciar suas expectativas ao longo dos contratos;

- Empregados capazes: manter programas constantes de treinamento para os profissionais da organização;

- Fornecedores confiáveis: buscar prestadores de serviço que sejam capazes de cumprir os mesmos níveis de serviços e qualidade em acordo com o cliente final;

- Sistema de comunicação eficaz: comunicar constantemente para todos os níveis organizações os objetivos, requisitos dos clientes e práticas internas;

- Processos estáveis: processos estabelecidos formalmente na organização, publicados que tenham um período de estabilização, sem serem alterados a todo momento sem mesmo antes de medir sua eficácia. Quando modificados, são adequadamente comunicados;

- Entrega consistente de qualidade: busca da padronização da entrega através de processos prescritos pela organização;

- Clientes satisfeitos: medir a satisfação dos clientes e executar ação internas para garantir seu contentamento quanto aos serviços prestados.

Lunardi (2008) conduziu um estudo sobre organizações brasileiras que adotaram mecanismos formais de governança de TI, definidos pelo autor como grandezas que envolvem a estrutura, relacionamentos e processos. O desempenho organizacional, segundo o autor, está relacionado a indicadores financeiros, de rentabilidade e de mercado, como ROA (Return on Assets: Retornos sobre Ativos), ROE (Return on Equity: Retorno sobre o Patrimônio Líquido) e margem líquida.

Ao observar as referências estudadas, são definidos fatores que representam a análise de desempenho para pesquisa, conforme apresentados na Tabela 4, agrupados pelos contextos externo e interno conforme classificação proposta por Singh (2008).

Tabela 4 - Fatores de desempenho para tecnologia da informação.

Contexto Fator de desempenho Descrição Referências

Externo Recursos e processos dos parceiros

A interação com parceiros é um dos fatores externos que influenciam na qualidade da entrega de serviços da organização. Bhatt e Grover (2005); Melville; Kraemer e Gurbaxani (2004); Singh (2008). Foco nos clientes A satisfação dos clientes é um

dos indicadores do desempenho adequado da organização.

Melville; Kraemer e Gurbaxani (2004); Singh (2008).

Escopo de tecnologia Como a organização se insere no contexto externo ao utilizar tecnologia da informação como meio para prestar serviços.

Henderson e

Venkatraman (1993).

Competências sistêmicas

Como a organização é vista pelo mercado para propor soluções, sendo competente na entrega de serviços de TI.

Henderson e

Venkatraman (1993)

Interno Demais recursos da organização (não TI)

As interações com outras áreas (como jurídico e finanças) influenciam a maneira de atender os clientes. Melville; Kraemer e Gurbaxani (2004). Conhecimento no negócio de TI

Entender como os benefícios de TI são gerenciados para gerar valor ao negócio.

Cobit (ISACA, 2012); de Haes e Van Grembergen (2010); Wilkin e Chenhall (2010).

Clientes satisfeitos O foco nas necessidades dos clientes determina como a organização se estrutura para responder a suas demandas.

Profissionais competentes

As competências dos

profissionais que executam as atividades de TI são importantes para a manutenção da governança de TI e obtenção de adequados resultados dos serviços. Bulchand-Gidumal e Melián-González (2011); de Haes e Van Grembergen (2010); Henderson e Venkatraman (1993); Melville; Kraemer e Gurbaxani (2004); Nfuka e Rusu (2011); Singh (2008); Zwicker et al. (2007). Sistemas de comunicação eficazes

O modo como a organização captura, trata e divulga conhecimento está relacionado a suas práticas de melhoria contínua.

Bhatt e Grover

(2005); Singh

(2008); Senge

(2006).

Processos eficazes Os processos devem estar consolidados e divulgados aos profissionais para que possam ser aplicados na prática. A melhoria contínua contribui para a interação entre o processo prescrito e as atividades executados no dia-a- dia. Henderson e Venkatraman (1993); Singh (2008). Saídas de qualidade consistente

As saídas dos processos relacionados aos serviços de TI são uma maneira de verificar o desempenho dos processos de negócio. Melville; Kraemer e Gurbaxani (2004); Singh (2008). Políticas de gerenciamento, Os investimentos em TI determinam a manutenção ou crescimento dos serviços,

Cobit (ISACA,

2012); Henderson e Venkatraman (1993);

investimentos, planos e ações preparando-os para as demandas de mercado. Nfuka e Rusu (2011); Wilkin e Chenhall (2010); Singh (2008); Soh e Markus (1995); Zwicker et al. (2007). Definir um plano estratégico para TI

Verificar a importância relativa do modelo de referência para a organização, através dos impactos de TI ao negócio. Bulchand-Gidumal e Melián-González (2011); Wilkin e Chenhall (2010); Soh e Markus (1995). Arquitetura A infraestrutura de TI é a base a

partir da qual a organização é capaz de prestar os serviços de TI. Bhatt e Grover (2005); Bulchand- Gidumal e Melián- González (2011); Soh e Markus (1995).