Empresa 6

6.6.1 Qualificação

- Origem: brasileira;

- Ano da obtenção da certificação ISO 20.000: 2011;

- Número de profissionais: entre 1.001 e 2.500;

- Cargo dos entrevistados: Diretor de serviços (2 anos e 4 meses na organização);

- Atitude da organização perante o risco: conservadora (Q18: “reduz/mitiga os riscos”); - Período da coleta de dados: maio a agosto/2014.

- Como é o processo de decisão sobre investimentos em TI (Q4): através de dois boards: um

dos sócios ingleses e outro dos sócios brasileiros (D11).

- Investimento em certificações, treinamentos, consultorias e atividades internas específicas

para a certificação ISO 20.000 (Q5): R$ 20 mil ao ano (somente para a área de serviços). - Quais outros modelos de referência de práticas de governança de TI sua organização adota

(Q6): ITIL (incluindo certificações), Cobit, SixSigma, PMBoK (D13). Sobre BSC houve somente investimento em treinamentos e certificações de profissionais.

- A empresa investiu em certificação para os profissionais nestes modelos de referência (Q7):

sim.

- Com relação à estratégia de implantação da norma (Q8): a pergunta não havia sido

respondida através do questionário da primeira fase. A principal razão apontada para adoção da norma é tratar de maneira mais adequada os riscos, gerenciando melhor a operação evitando perdas financeiras, com retrabalho ou indisponibilidade dos serviços por exemplo.

Empresa 6 é brasileira, cujas operações em tecnologia da informação se iniciaram na década de 1970 com ênfase na integração de infraestrutura de tecnologia da informação. Seu foco sempre foi voltado ao gerenciamento de projetos e integração de soluções. Na década de 2000 passou pela fusão com uma organização inglesa, aumentando sua presença global, com atuação intensificada na América Latina em 10 países.

Seu portfólio compreende serviços gerenciados sobre soluções de tecnologia implantadas pela organização, ou sobre infraestrutura que os clientes já possuam. A organização tem como modelo de governança para decisões de investimento em TI (Q5, D12) a atuação do presidente junto ao board de executivos ingleses e ao outro de investidores brasileiros. Neste segundo soma-se a consideração de que os profissionais são acionistas da organização, fazendo com que as decisões tomadas em seu dia a dia afetem diretamente seu investimento.

Investimentos são sempre justificados sobre as necessidades específicas trazidas por clientes (D14). Com relação a melhorias na infraestrutura atual, o entrevistado ainda não julga necessário, pois esta é bastante nova. Tal processo é longo, dependente de que a ideia vá ganhando a confiança dos tomadores de decisão.

Quanto às decisões de negócio de dia a dia, como participar de processos comerciais de clientes ou atuações na operação, os diretores possuem autonomia junto às informações apresentadas pelos gerentes (D5).

6.6.2 Resumo do caso

O desempenho está diretamente relacionado à qualidade percebida pelos clientes sobre os serviços entregues (D2). Este resultado é verificado através das reuniões mensais decorrentes da entrega dos indicadores de níveis de serviço.

O portfólio de serviços cresce acompanhando o conhecimento atual de seus profissionais, expandindo por adjacência as proposições de integração de tecnologia (D3). A organização também promove análises de mercado e concorrência, buscando atender a nichos de clientes que estejam em busca de soluções customizadas para demandas específicas.

Sobre o relacionamento com parceiros da organização, em particular na prestação de serviços aos clientes, é difícil garantir que os terceiros teriam a mesma atitude dos profissionais próprios para o atendimento aos clientes (D1). Uma das medidas estudadas pela organização é implantar um pacote mínimo de exigências à área de suprimentos para ampliar os requisitos comerciais a questões técnicas, como se fosse uma certificação particular, para validar as pessoas que prestarão serviços.

Os processos da organização foram destacados como seu principal diferencial no mercado (D4). Porém o entrevistado chamou a atenção para aprofundamento inadequado dos processos: citou que o excesso de controle diminui o desempenho do negócio, principalmente quando estabelece um nível de exigência de maturidade maior que a capacidade de entrega dos profissionais.

Como principal problema no gerenciamento do desempenho de TI, foi apontada a diferença de expectativas entre o escopo prometido, o vendido e o entregue de fato (D6). Sendo assim, o relacionamento do dia a dia com o cliente ganha importância para que suas demandas e necessidades sejam entendidas e atendidas o mais rápido possível. O impacto de mudanças necessárias para tal atendimento deve ser discutido dentro da realidade financeira da operação (D7). Os investimentos são reavaliados ao longo do período em conjunto com a alta direção (D12) e as aprovações são dadas pelos dois boards de acionistas (R1) de acordo com as práticas de governança corporativa estabelecidas entre as partes. Há forte pressão dos acionistas sobre as decisões tomadas principalmente com relação a ampliações ou investimentos adiantados para novos negócios (R11). A infraestrutura voltada à criação de novos serviços no portfólio foi adquirida após uma avaliação de caso de negócio (business case) (D14).

A organização conta com uma estrutura horizontal ao organograma convencional para cuidar do planejamento e desenvolvimento de carreira dos profissionais, bem como sua alocação nas diferentes atividades. Assim se busca equilibrar a estratégia da organização com as necessidades de desenvolvimento profissional. Os profissionais são desenvolvidos através de um programa interno de treinamentos, em que eles próprios têm a possibilidade de auto proposição de cursos que gostariam de fazer (D8). Um comitê da organização julga a relação destas proposições com a estratégia e necessidades do negócio e aprova os treinamentos dentro do orçamento estabelecido. Os profissionais recebem os treinamentos, podendo optar por utilizar horas comuns de trabalho, pagas pela organização, ou horas doadas, podendo assim fazer mais horas de treinamento no mesmo período (D9).

Quanto a conscientizar cada profissional da importância de seu trabalho com relação ao desempenho junto ao cliente continua uma tarefa complexa. Pela distribuição de tempo, sempre se prioriza o atendimento de incidentes e recuperação do ambiente produtivo dos clientes.

Para evidenciar o desempenho das operações, a organização possui processos para aferir os indicadores mensalmente. Uma área dentro da diretoria de serviços é responsável pelos processos, gerenciamento dos projetos e geração dos relatórios com as métricas internas e dos clientes (D10).

Os principais riscos apontados são operacionais (R6), porém não relacionados ao conhecimento técnico dos profissionais, mas àqueles considerados soft skills: relacionamento com o cliente, tratamento e entendimento da necessidade do outro.

A atitude da organização ante os riscos é bastante conservadora (R7), sendo que erros financeiros nas operações são pouco tolerados. Porém, erros relacionados à inovação e ao atendimento de necessidades dos clientes são em sua maior parte relevados, permitindo certa liberdade aos profissionais para buscar melhorias e satisfação de seus clientes. A organização possui plano de recuperação de desastres (R4), que permite a continuidade dos serviços de TI em caso de desastre. Quanto à segurança da informação, o gestor apontou internamente o erro na integridade de informações (R5) sendo que muitas atividades são feitas de forma “artesanal” (caso a caso) e não através de procedimentos documentados. Externamente destacou o

cumprimento e respeito às leis trabalhistas que precisam ser observadas por todos os competidores deste setor do mercado (R3).

Sobre os processos de terceirização de serviços de TI, o gestor acredita que muitas vezes são feitas para transferir os riscos para outra organização (R2), o que acarreta em problemas durante a vigência do contrato, pois as expectativas do cliente e da contratada são muito diferentes. Ao longo da prestação dos serviços, as métricas são colhidas e são gerados relatórios para determinar planos de ação e de melhoria das operações (R9). Estas são acompanhadas por um gestor operacional alocado a cada cliente, para buscar o alinhamento de entendimento, de expectativas e a satisfação dos clientes.

As mudanças introduzidas na operação são bem comunicadas (R10). A intranet é amplamente utilizada pelos profissionais e cumpre bem este papel, assim como os líderes locais atuam em comunicações pontuais e locais. O processo de gerenciamento de mudanças é utilizado com rigor, estabelecendo forte controle na operação (D10). Embora seja então um elemento de pressão da organização sobre o profissional, o gestor entrevistado desde seu ponto de vista entende que este mecanismo serve como proteção para o profissional, uma vez que evita atividades que possam causar indisponibilidades ao cliente ou a duplicação de atividades.

O processo de gerenciamento de configuração foi alvo particular de várias atividades de melhoria. O objetivo era garantir que, através desta informação, se soubesse com clareza se determinado serviço ao cliente deveria ou não ser realizado, por exemplo a troca de equipamentos defeituosos que não estão na base contratada: geram custos sem receita associada (R8). Porém ainda há muitos problemas na e os reais benefícios ainda não foram capturados.

6.6.3 Pontos mais relevantes do caso

A relação de equilíbrio entre os acionistas, para seguir o modelo de governança corporativa, é bastante presente no processo de tomada de decisão da empresa.

Investir em treinamento e carreira dos profissionais ajuda na qualidade dos serviços prestados aos clientes. Em contrapartida, a organização busca maior controle sobre as atividades que precisam ser executadas através de métricas de desempenho.

O sistema de processos de governança de TI gera pressão sobre os profissionais, embora o ponto de vista da gestão seja apresentá-los como uma possível defesa: em caso do erro ocorrer numa situação em que esteja respaldado pelo processo, pode ser aceito pela liderança. Isto leva a uma identidade conflituosa na tentativa de equilibrar inovação e controle.

A certificação é vista como redução de risco ao evitar a perda de dinheiro por controlar erros operacionais que poderiam levar a indisponibilidade de serviços.

6.6.4 Outros comentários dos entrevistados

A contratação de serviços no mercado ainda sofre com problemas de especificação. Os profissionais acabam se preocupando muito do lado de requisitos técnicos e funcionamento da tecnologia, ao invés de estruturar os requisitos de negócio. Níveis de serviço, disponibilidade, regras claras para crescimento e diminuição, feitas através das medições e aditivos contratuais, são deixados de lado durante o processo de negociação, causando problemas durante a entrega (D8).

Para clientes que não possuem governança, há um choque natural na contratação de serviços de empresas especializadas. Porém um dos motivadores principais dos clientes apontado pelo entrevistado é forçar a melhoria de sua organização uma vez que terá que se adequar a parte dos processos colocados pela contratada.

Destaca que houve certa banalização de alguns serviços de TI (como o Service Desk), que tiveram forte pressão de redução de preço por parte de prestadores do mercado. Com este referencial estabelecido, foi preciso retirar escopo e qualidade dos mesmos, pois sua oferta não seria competitiva no mercado.