Desenvolvimento organizacional e mudança

1.3.1 As origens do Desenvolvimento Organizacional (DO)

O desenvolvimento organizacional (DO) é um processo de mudança planeada na cultura de uma organização através da utilização de teoria da ciência comportamental aplicada, e da teoria dos sistemas. O objetivo é o de criar organizações mais eficazes e um ambiente de trabalho mais centrado nas necessidades humanas e no desenvolvimento e aprendizagem (Bunker e Alban, 2002; Burke e Noumair, 2015). Assenta em cinco grandes pressupostos: (1) o comportamento humano individual deverá ser compreendido através das lentes de cada indivíduo e pela forma como interpreta a realidade e os contextos, e que é também o resultado de reações a forças ambientais e contextuais que deverão ser compreendidas (A teoria de campo de Kurt Lewin, 1951); (2) as organizações são sistemas abertos, com inputs, throughputs e outputs com feedbacks em ciclos; (3) – deve ser baseada em dados, de preferência qualitativos e quantitativos; (4) – a participação dos interlocutores- chave nos processos de mudança é crítica para o sucesso do processo e, porque eles têm as soluções, o trabalho do especialista e interventor é o de facilitar esse trabalho; (5) – os valores são considerados na definição de prioridades nos diferentes ciclos de intervenção. As origens do remontam a 1959 e assentam em três disciplinas precursoras: (1) o treino de sensibilidade nos EUA muito semelhante ao que é designado hoje de team building com

feedback ao nível de comportamento de grupo e de relações entre grupos; (2) a intervenção ao nível dos sistemas sociotécnicos com o Tavistock Institute em Inglaterra com a premissa que apesar da intervenção de DO se dar ao nível do sistema social, na realidade os dois subsistemas e a sua interação de ser considerados em qualquer esforço de mudança organizacional; (3) feedback com recurso a metodologias de inquérito.

As raízes teóricas do assentaram em múltiplas e variadas teorias, citadas e sintetizadas por Burke e Noumair (2015): (1) na teoria das necessidades de Maslow (1954) e Herzberg (1968); (2) na teoria da satisfação no trabalho de Hackman and Oldham (1980) que inspirado nas teorias anteriores desenvolveram um modelo focado no desenho do trabalho (job design), relacionado com o job enrichment de Herzberg; (3) na teoria do

reforço positivo de Skinner de 1953 que defendia que o castigo era ineficaz e que só temporariamente neutralizava um comportamento negativo dado que a aprendizagem fazia- se não em relação ao que deveria ser feito mas sim em relação ao que não deveria ser feito. Skinner defendia esquemas de incentivos positivos, a redução do controlo exercido com ameaças e punições, e a inclusão de feedback de desempenho a todos os níveis, mais desenvolvimento e treino; (4) na teoria de campo de forças e a abordagem planeada à mudança de Kurt Lewin (1951). Num processo de mudança é necessário, de acordo com a sua teoria de campo de forças, criar as alavancas e forças necessárias à mudança e remover as forças bloqueadoras. Lewin defende que a mudança deve ser apontada para o nível de grupo, na medida em que a mudança individual não é, na maior parte das vezes, suficientemente forte para alterar o status quo devido à pressão dos pares e à inércia dos sistemas. É por isso fundamental alterar as normas ao nível do grupo para eliminar as resistências. A teoria de Lewin convida também a olhar para a organização como um sistema. A sua abordagem planeada à mudança baseia-se em 4 conceitos - a teoria de campo, a dinâmica de grupo, a pesquisa-ação e o modelo de 3 passos; (5) na teoria dos valores explicitados e praticados e da aprendizagem simples (aprendizagem de nível I, ou de ciclo

simples) e complexa (aprendizagem de nível II ou de ciclo duplo) de Argyris et al (1987) e Argyris e Schon (1996), que defendem a criação de processos de feedback e de partilha de informação e de reflexão coletiva para tomada de consciência das diferenças entre o que as pessoas dizem e fazem, ajudando-as a serem mais consistentes e a mudar. Para Argyris, para haver mudança a aprendizagem simples não é suficiente. A mudança efetiva requer ciclos duplos de aprendizagem ou na linguagem de DO, mudanças na cultura; (6) na teoria do inconsciente dos grupos de Bion (1961) relacionada com o que é tácito e não explicitado. Prende-se com o poder invisível das crenças sobre o comportamento de grupo. Esta teoria vai ser mais tarde a base de muito do trabalho de transformação individual em coaching e do desenvolvimento de adultos, e nas teorias da transformação de indivíduos, grupos e sociedade (Scharmer, 2007; Scharmer e Kaufer, 2013; Kegan e Lahey, 2016); (7) na teoria da gestão participativa de Likert (1967) que defende que a liderança participativa é a prática de gestão mais eficaz em processos de DO; (8) na teoria da contingência de Lawrence e Lorsch (1967, 1969) que defendiam que uma organização deveria ser estruturada, organizada, gerida e liderada em função do seu ambiente e contexto de negócio – para mercados complexos e em rápida mudança, uma organização descentralizada e um estilo de gestão flexível para que as decisões estejam mais próximas dos clientes e sejam tomadas

mais rapidamente; para mercados simples e estáveis, uma organização mais centralizada, porque a estruturação traz eficiência; (9) na teoria da organização como uma família de Levinson (1972) que descreve a cultura organizacional como a personalidade da organização, defendendo a importância do seu equilíbrio e a necessidade a compreender como uma história de vida.

Sendo a base teórica e empírica muito vasta existe um consenso generalizado em torno do modelo de primeira geração da mudança planeada de Kurt Lewin (1951) que ainda hoje reúne um consenso alargado junto dos investigadores de desenvolvimento organizacional e que serve de referência para a prática de DO. O modelo que tem por base a metodologia de pesquisa-ação assenta num pressuposto de base de que não existe ação sem pesquisa, nem pesquisa sem ação. O processo desenvolve-se ao longo de três etapas, conceptualmente distintas, ainda que em alguns momentos poderão estar em sobreposição: descongelar; mover, agir e intervir, e recongelar estabelecendo um processo que torne seguros os novos comportamentos no contexto de mudança. A crescente preocupação com a mudança e com as necessidades do sistema humano e com o seu desenvolvimento levou Lewin a conceptualizar a organização como um estado de equilíbrio entre forças opostas (Poole e Van de Ven, 2004). Para Lewin, o conhecimento gerava-se a partir da resolução dos problemas. Só era possível compreender um sistema, mudando-o. A mudança era uma série de episódios discretos e a organização era vista como um estado de equilíbrio entre forças que se opunham entre si. Os agentes de mudança e os líderes tinham primeiro que identificar as forças motoras e de resistência a favor e contra a mudança, para posteriormente implementarem um processo de mudança em 3 etapas: primeiro, descongelar com informação que mostrasse as discrepâncias entre o estado desejado e o estado do momento, para reduzir os focos de resistência; segundo, mover para desenvolver os novos comportamentos desejados, atitudes e mudanças nas estruturas e nos procedimentos; terceiro, voltar a congelar para um novo estado de equilíbrio com o suporte de vários mecanismos e subsistemas internos. Schein, no modelo elaborado em 1985, refere que as 3 fases podem sobrepor-se, mas que são conceptualmente diferentes e, por isso, o praticante de DO tem de saber exatamente em que fase está. Na fase de descongelamento, o autor considera fundamental existir a necessidade de mudar de sentido de urgência para a mudança e a criação de segurança psicológica na mudança para criar nas pessoas a perceção de que é seguro mudar e tomar alguns riscos. Na fase de mudança, Schein fala de reestruturação cognitiva, o que significa criar processos que ajudem as pessoas a ver as

coisas de forma diferente e a responder de forma diferente no futuro. Na fase de recongelar é fundamental integrar as mudanças na cultura para que fiquem enraizadas.

1.3.2 A evolução do DO ao longo do tempo e até aos dias de hoje

As mudanças e a evolução no ambiente externo tiveram, ao longo do tempo, um efeito significativo na evolução da prática de DO desde as teorias da primeira geração. Ambientes de recessão, de crescimento, de consolidação, de crescimento ou de consolidação através de fusões e aquisições, e a internacionalização requereram o desenvolvimento de um conjunto de competências chave. Competências para lidar com estes novos contextos em mudança, além de competências específicas relacionadas com o conhecimento do negócio, do setor, da organização e do sistema humano, quer na perspetiva psicológica e individual, quer na perspetiva de facilitação de grupos e de cultura organizacional.

Nos anos 80, o desenvolvimento económico e tecnológico iniciado após o final da 2ª guerra mundial e vários eventos moldaram a concorrência e a comunicação globais: o desenvolvimento do computador pessoal e o alargamento das tecnologias de computação, os primórdios da internet que veio aumentar a velocidade da comunicação, o crescimento da indústria japonesa, os acontecimentos políticos decorrentes da queda do muro de Berlim em 1989 e as alterações geopolíticas daí decorrentes como o fim do comunismo na europa de leste, a liberalização dos mercados financeiros asiáticos, a democratização de alguns regimes na américa latina ou a preparação da libertação de Nelson Mandela na África do Sul. As teorias de segunda geração de desenvolvimento organizacional (DO) em vigor desde 1980 vieram responder às necessidades de aprendizagem organizacional para fazer face a ambientes e contextos de mudança cada vez mais intensos e rápidos. A crise do petróleo, a crise do dólar, a exposição ao desemprego num mundo cada vez mais aberto à concorrência internacional, faz aumentar as pressões e as ameaças do ambiente externo. Além da necessidade de fazer a gestão interna dos recursos humanos, descobre-se a importância da gestão da componente externa e a liderança das organizações torna-se crítica para se compreender o comportamento organizacional. Pfeffer e Salancik (1978) já haviam introduzido na sua teoria da dependência de recursos a relevância deste tema no estudo da liderança e da gestão. O argumento principal é o de que para se entender o comportamento organizacional é necessário compreender a ecologia da organização, isto é, o contexto e

ambiente organizacionais na medida em que muitas das decisões e ações tomadas pela liderança não têm a ver com necessidades de ajustamento interno, mas sim com a adaptação e sobrevivência ao contexto.

O sucesso da organização decorre na realidade da forma como consegue atuar no ambiente externo e de dispor dos recursos necessários à sua sobrevivência. A ação da liderança é cada vez mais interdependente de fatores externos à organização e sobre os quais ela detém progressivamente menor controlo e poder. A preponderância do ambiente externo sobre o contexto interno na produção de resultados pela organização vem produzir alterações no papel dos líderes e dos gestores, reforçando a sua natureza simbólica. O aumento crescente da velocidade da mudança e o consequente acréscimo da interdependência e imprevisibilidade associada ao ambiente externo faz com que a ação simbólica da liderança ganhe um peso e importância cada vez maiores, cabendo aos líderes fornecerem significados e legitimarem a sua ação e decisões, numa tentativa de mobilizar as pessoas através da utilização de valores e de sentimentos de identidade e de pertença (Sainsaulieu, 1997; Kanter, 2010). O desempenho organizacional tornou-se na realidade uma variável determinada por inúmeras variáveis e resulta da resposta da organização aos fatores externos do meio ambiente. A pressão colocada pelo contexto sobre a organização obriga a uma necessidade de legitimar as estratégias e as mudanças que a organização passa a ter de levar a cabo de forma permanente para se adaptar.

A necessidade de transformar aparece ligada à liderança transformacional, centrada nos CEO's e à alteração da visão, missão, estratégia e filosofia de execução nas operações. As intervenções de mudança planeada em larga escala alargam-se para mudar os sistemas e aproximá-los de forma equilibrada do futuro desejado. A estabilidade alternava com alguns períodos de mudança fundamental ou revolucionária, assente num redesenho da estrutura do sistema que só poderia ocorrer mediante algumas condições, designadamente a existência de forças exteriores que criassem um sentido de urgência e legitimassem a mudança e se sobrepusessem às forças de resistência, e uma liderança executiva que iniciasse e liderasse essa mudança. Estes modelos combinavam a mudança teleológica com a evolucionista. Os processos de construção social de um propósito e práticas de colaboração e de participação constituíam métodos utilizados pelos líderes que com o apoio de consultores induziam a mudança. Os líderes têm um papel determinante nos processos de mudança e de inovação, designadamente na definição de estratégias de mudança e na criação, alinhamento e condução da ação humana, tão decisiva nos processos de mudança. É o que os teóricos da

mudança e da inovação designam por abordagens teleológicas à mudança (Poole e Van de Ven, 2004).

De acordo com Burke e Noumair (2015), seis tendências marcaram a prática de DO entre 1969 e 1994 como resultado de todas estas alterações nos contextos, ao longo do tempo:

1. De complexidade para elevada complexidade com uma implicação direta em ajudar as organizações a aceitar os paradoxos decorrentes dessa complexidade com uma prática fundamentada na teoria organizacional.

2. De gestão para liderança ajudando as organizações a separar os papéis e as funções. A mudança tem de ser liderada, a sua implementação tem de ser gerida.

3. De planeamento estratégico para "Strategyzing", ajudando as organizações a colocar o foco na mudança contínua e não numa atividade única no início do ano e na necessidade de ainda maior alinhamento com a estratégia, envolvendo mais pessoas no processo, tornando-o mais orgânico e criando estruturas mais ágeis.

4. De gestão "top-down" para uma gestão participativa, apoiando as organizações a criar culturas de liderança que promovam maiores níveis de envolvimento para gerar mais compromisso.

5. De pouca para muita preocupação com a ética, apoiando as organizações a criar culturas de liderança orientadas por princípios e culturas assentes em valores partilhados. A DO rege-se por valores e abordagens humanísticas e colaborativas à vida organizacional, bem como de distribuição de poder na organização.

6. De uma perspetiva micro para uma macro, apoiando as organizações a irem para lá das técnicas de desenvolvimento pessoal e a intervirem ao nível do sistema e da sua estrutura, sistemas de gestão e de avaliação e de recompensas para promover e alavancar a transformação de forma mais efetiva.

No final dos anos 80 e com a queda do Muro de Berlim em 1989, a sociedade liberal de mercado e a globalização disseminam-se pelo mundo dando lugar a lógicas de desenvolvimento social da empresa assentes na primazia do desenvolvimento económico da empresa e no crescimento financeiro. A globalização e o crescimento das economias trazem novos desafios e várias tensões organizacionais começam a surgir. Nos anos 90, dá-se o

triunfo da ideologia de mercado, a formação de blocos de comércio regionais, o crescimento rápido de países em desenvolvimento, a abertura da China e da Índia a mais investimento estrangeiro, a criação da internet global (world wide web: www) em 1993 e o consequente crescimento de negócios na internet facilitados pela possibilidade de conexão a nível global. Em 1998, dá-se a crise financeira asiática, em 2001, o colapso das dot.com, o terrorismo global, o aumento do protecionismo e o regresso de alguns regimes da américa latina ao socialismo. A guerra emerge no médio oriente e na ásia central e o crescimento económico no mundo em desenvolvimento contrai-se. Com o surgimento da internet 2.0 e o crescimento dos BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), as multinacionais conseguem implantarem-se noutras geografias com talento local. Entre 1980 e 2010, o mundo respondeu à globalização com mais globalização (Kanter, 2010). Multinacionais obtiveram economias de escala e fundiram-se para ganhar escala internacional, enquanto concorrentes locais desenvolveram também as suas operações competindo com concorrentes à escala global. Com a desregulação e a abertura a mais setores, anteriormente controlados pelos estados, como os dos transportes aéreos e telecomunicações, abriram-se a alianças transnacionais e a fusões e aquisições. Com a diluição de fronteiras nos negócios, a relação entre organizações e sociedade altera-se, bem como o papel destas organizações globais na sociedade. A gestão começa a falar de cidadania empresarial e de responsabilidade social das empresas. As várias forças da globalização – concorrentes, parceiros, clientes, estados, distribuidores e investidores afetam o ecossistema da empresa. A concorrência global afeta, por sua vez, as empresas locais que tem de se adaptar para concorrer após a entrada das multinacionais, bem como todo o sistema humano das empresas globais e locais (adaptado de Kanter, 2010, pp.569-609).

A terceira geração de teorias da mudança planeada e de desenvolvimento organizacional (DO) procuram resolver em grande medida algumas destas tensões presentes no comportamento organizacional e na ação humana e liderança – indivíduo versus organização; forças internas versus externas; sistema humano versus sistema técnico; primeira ordem versus segunda ordem ou "ciclo de aprendizagem simples” versus "ciclo de aprendizagem duplo" – reconhecendo-as e procurando ultrapassá-las através de uma síntese das disciplinas e das práticas que acabam por transcender, quer o individuo, quer a organização. A síntese é feita criando capacidade interna para que a organização seja eficaz a lidar com o contexto. As teorias de 3ª geração surgem muito ligadas às Learning

Organizations - uma organização que expande continuamente a sua capacidade para criar futuro (Senge et al, 1994; Senge, 2006 [1990]). O objetivo de uma Learning Organization é o de se adaptar a um ambiente em mudança célere e incerto, promover a aprendizagem e a capacitação organizacional aumentando a capacidade para aprender, partilhar e utilizar o conhecimento e o de criar uma visão partilhada e um compromisso coletivo em torno da ideia que os seus membros desenvolvem continuamente a capacidade para refletir e examinar criticamente os seus processos de pensamento e padrões de comportamento em processos coletivos de discussão (Poole e Van de Ven, 2004). A reflexão em torno dos modelos mentais é feita com o recurso ao pensamento sistémico, a aprendizagem faz-se com Personal Mastery, mas também com Team Learning, e a estratégia, a cultura e a estrutura são integradas e pensadas ao nível do sistema coletivo. A intervenção é pensada ao nível do sistema, os estados de desequilíbrio são mais regulares e a renovação permanente e a experimentação continuada são enfatizadas. A aprendizagem torna-se um processo cumulativo e permanente.

De 1994 em diante, o papel do DO passou a incidir essencialmente em induzir maiores níveis de aprendizagem e de agilidade individual e organizacional (Argyris et al, 1987, Argyris e Schon, 1996; Joiner e Josephs, 2007; Burke e Noumair, 2015), decorrentes da velocidade da mudança e da mudança tecnológica, da necessidade de inovar mais e de colocar a inovação no centro da estratégia de muitas organizações por forma a aumentar a competitividade e a vantagem competitiva nas respetivas indústrias. Torna-se necessário apoiar as organizações na criação de estruturas ainda mais orgânicas, com fronteiras diluídas e na maior distribuição de poder decorrente do aumento da complexidade, da interdependência, de mais mobilidade e de alterações na mentalidade ao nível da gestão participativa e modelos de liderança (Joiner e Josephs, 2007; Heifetz, 2009; Burke e Noumair, 2015). A gestão de talentos democratiza-se e alarga-se a toda a organização, deixando de se fazer apenas para 10% das pessoas com desempenhos de topo, como defendido pela McKinsey no ano 2000, e como necessidade das organizações criarem processos, sistemas e culturas que promovessem o florescimento e o desenvolvimento de mais talento para fazer face aos problemas e desafios organizacionais (Sainsaulieu, 1997) e às necessidades de crescimento e de desenvolvimento das pessoas (Herzberg, 1987; Nohria, 2008). O aumento da diversidade humana e cultural como resultado da globalização e da

diluição de fronteiras e aumento da mobilidade vem colocar o desafio de gerir essa complexidade e de alavancar as forças dessa diversidade.

Poole e Van de Ven (2004) preconizam que as teorias de DO devem ainda ir mais longe que as de terceira geração e procurar compreender a complexidade por detrás dos processos de mudança. As tensões organizacionais devem ser utilizadas para gerar múltiplas e variadas interpretações e perspetivas. Consideram o benefício de incorporar diferentes perspetivas em torno da cooperação e da competição ou entre sistema humano e técnico, por exemplo, porque ambos são cruciais em processos de mudança. Para os autores, ignorar as tensões e as interdependências é ignorar os desafios reais dos processos de mudança e a sua complexidade. Gerir cultura é gerir paradoxos.

Algumas organizações deram este passo e procuram ir além das Learning

Organizations na tentativa de ultrapassar paradoxos e tensões decorrentes entre o desenvolvimento do sistema humano e o sucesso no desempenho económico. São designadas DDO – “Deliberately Developmental Organizations” (Kegan e Lahey, 2016). São muito poucas em todo o mundo e, nas DDO’s, o desenvolvimento das pessoas e da liderança não é tratado como algo que se cuida e onde se investe complementarmente para que as pessoas tenham as competências necessárias para serem bem-sucedidas no negócio. A organização é desenhada para que o desenvolvimento humano seja contínuo, seja inscrito na cultura e na vida da organização, traduzido nas práticas e processos correntes e como um requisito para alcançar resultados de negócio superiores. As DDO’s são construídas no pressuposto que as organizações serão mais bem-sucedidas se estiverem alinhadas com um dos fatores mais importantes da motivação humana que é a necessidade de crescimento. A empresa está assim, além do papel no desenvolvimento económico, a cumprir a sua função social, imbuindo na cultura princípios, práticas e dinâmicas de interação social que