Metodologia de Pesquisa-Ação

A metodologia de DO, implica intervir na organização como um sistema, considerando a interação entre sistema sociotécnico e sistema social para que haja lugar à mudança organizacional efetiva. É papel do consultor/praticante de DO tornar visíveis os padrões profundos e invisíveis de comportamento e de conformidade que limitam o comportamento (Schein, 2004; Burke e Noumair, 2015). DO é assim um processo de desenvolvimento e de capacidade e não um processo para atingir resultados (Burke e Noumair, 2015). Os praticantes de DO estão preocupados com a mudança, na medida em que esta integra as necessidades individuais com as necessidades organizacionais e que melhora a eficácia organizacional através de uma melhor utilização do potencial dos recursos humanos da organização, envolvendo-os diretamente num processo de mudança planeada através da utilização de teoria, investigação e tecnologia das ciências comportamentais. Trata-se de um processo que visa endereçar as causas culturais mais profundas e não apenas os seus sintomas. A essência da metodologia de DO é a de ajudar uma organização aprender a mudar, na perspetiva de aprendizagem organizacional (Argyris e Schon, 1978; Senge, 1990) e da necessidade de os seus líderes desenvolverem progressivamente pensamento sistémico enquanto capacidade para alargar perspetivas, desenvolver a consciência e ver e compreender o sistema. Em linha com a teoria e investigação de DO, a metodologia a aplicar nesta pesquisa-ação procurará:

• Enquadrar a intervenção, decisões e proposta de ações como resposta a um contexto e ambiente externo de negócio em mudança.

• Atuar e intervir ao nível das dinâmicas das equipas para desenvolvimento da consciência coletiva, para alterar práticas e normas no coletivo dos grupos, na medida em que a mudança individual não é, na maior parte das vezes, suficientemente forte para alterar o status quo.

• Utilizar a formação como um instrumento de desenvolvimento e de regulação social da empresa por via da promoção de novos valores, de aprendizagem, da reflexão, da utilização de novas ferramentas e de novas relações entre atores.

• Apoiar a organização no desenvolvimento da aprendizagem de nível II, para que as pessoas e as equipas desenvolvam continuamente a capacidade para refletir e examinarem criticamente os seus processos de pensamento e padrões de comportamento em processos coletivos de diálogo.

• Alargar o campo de DO para as vertentes psicológicas e estender ao que é invisível, não mensurável, não verbalizado e sentido na experiência com os atores sociais, aplicando técnicas das teorias psicodinâmicas, que possibilitem trabalhar as crenças e os modelos mentais profundamente inculcados e muitas das vezes inconscientes e que são a base do comportamento humano.

• Endereçar as respostas cognitivas, emocionais e comportamentais à mudança por via de processos de envolvimento, de participação e de diálogo que criem segurança psicológica e façam evoluir essas respostas, alinhando progressivamente os interesses individuais com os coletivos e com a mudança desejada, além de serem tidas em consideração como informação sobre a prontidão para a mudança e diferentes perspetivas sobre a mudança.

• Criar processos de feedback e de partilha de informação e de reflexão coletiva para tomada de consciência das diferenças entre o que as pessoas dizem e fazem ajudando-as a serem mais consistentes e a mudar.

• Criar alavancas que gerem a força necessária à mudança e remover as forças bloqueadoras e apoiando as organizações a intervirem ao nível do sistema e da sua estrutura, sistemas de gestão para institucionalizar a mudança.

• Gerir os paradoxos da cultura, promovendo o diálogo entre as diferentes interpretações e perspetivas a partir das tensões e antíteses para produzir sínteses mais fortes.

Para concretizar estes objetivos de desenvolvimento organizacional recorrer-se-á essencialmente a processos de desenvolvimento de dinâmica de equipas e de desenvolvimento individual, combinando vários métodos, técnicas e ferramentas.

Métodos, técnicas e ferramentas para processos de desenvolvimento individual:

• Avaliação 360º e feedback – Fornece o perfil de liderança, com base um modelo (LCP) e a partir da perspetiva das chefias, pares, equipas e outros interlocutores internos e externos à empresa, incluindo clientes, familiares e amigos. O processo de feedback promove o desenvolvimento do autoconhecimento e da tomada de consciência que é o ponto de partida para o desenvolvimento da liderança. O processo cria sentido de urgência, possibilitando todo um trabalho posterior de redução de comportamentos limitadores da eficácia da liderança e de desenvolvimento de uma cultura de liderança criativa assente na teoria e no modelo LCP.

• Coaching - Consiste na facilitação da aprendizagem e desenvolvimento com o propósito de melhorar o desempenho e induzir ação efetiva, satisfação pessoal e concretização de objetivos e de potencial. Envolve necessariamente crescimento e mudança, seja em perspetiva, atitude ou no comportamento. Tem por base 11 competências, um processo específico e um código de conduta regulado pela federação internacional de coaching (www.icf.pt5_).

Métodos, técnicas e ferramentas para processos de desenvolvimento de dinâmica de equipas:

• Workshops – Sessões de trabalho interativas conduzidas por um ou mais facilitadores que combinam no seu processo elementos de investigação qualitativa, teoria, brainstorming (processo criativo para gerar e desenvolver ideias e soluções para desafios e problemas) e análise e resolução de problemas;

• Formação – Técnica para desenvolvimento das competências do sistema humano e social da empresa. O processo combina a teoria com a prática de novos comportamentos com o recurso a técnicas, processos ou ferramentas. Promove, além da aprendizagem técnica e comportamental, novas formas de comunicação e diálogo e, por isso, pode ter efeitos ao nível da sociabilidade e da cultura da empresa (porque fornece novos referenciais). Além disso repercute-se nas redes de colaboração devido ao estabelecimento de novas redes sociais e nas representações coletivas, pela experiência de novas relações e de novas formas de abordar desafios e problemas que possibilitam fazer ruturas cognitivas (Sainsaulieu, 1997).

• Team Coaching – É um processo estruturado que promove o desenvolvimento e o crescimento da equipa. A ênfase é colocada no desenvolvimento da confiança, na criação de relações mais abertas, autênticas, corajosas e de apoio entre os membros da equipa, com base em feedback profundo e de alto impacto. O objetivo é o de melhorar o desempenho de cada membro da equipa individualmente, a qualidade das relações na equipa e de melhorar a eficácia da equipa enquanto sistema.

Quer nos workshops, na formação e no team coaching foram utilizadas, além da teoria e de investigação, técnicas e ferramentas de diagnóstico, de assessments, exercícios experienciais, de facilitação de diálogos, de feedback e de desenvolvimento e treino de competências. Todo o trabalho foi desenvolvido com base na teoria e investigação dos seguintes teóricos e investigadores:

• Robert Kegan e Lisa Lahey (2009) - Mapas de imunidade à mudança individual e coletiva

• Peter Senge (2006 [1990]) – Estratégias e ferramentas para construir uma organização que aprende (Learning Organization)

• Ronald Heifetz (2009) – Círculos de coaching, e práticas de liderança adaptativa • Otto Scharmer (2007) - 4 Níveis de diálogo e de escuta profunda

• David Bohm (2004) – Diálogo de grupo

• Schein (2004) – Facilitação de processos de transformação cultural

• John Withmore, (2009) e Kimsey-House et al (2011) – Processos, métodos e técnicas para a prática de coaching e de criação de culturas de coaching

• Bunker e Alban (1997) – Métodos de intervenção em sistemas alargados • Argyris e Schon (1996) – Mapas da ação

Muitos praticantes e consultores utilizam técnicas de DO - team building, treino, o desenvolvimento de liderança, o coaching, facilitação de reuniões, workshops, feedback individual, etc., -, mas para se tratar de uma intervenção de DO, 3 critérios são necessários e definem uma mudança como DO (Burke e Noumair, 2015):

1) A intervenção responde a uma necessidade de mudança percebida e identificada numa organização por um interlocutor que é cliente.

2) A intervenção envolve o cliente no planeamento e implementação da mudança. 3) A intervenção conduz a uma mudança na cultura organizacional e pressupõe

necessariamente mudanças nas normas, padrões e regras de conduta para as quais a a organização exige conformidade, na estrutura de autoridade, no exercício do poder, nos valores, nos padrões de comunicação e nos sistemas que alavanquem as mudanças desejadas, como os sistemas de gestão do desempenho e de recompensas.

Na pesquisa-ação, os dados em torno de um determinado problema ou tema são permanentemente recolhidos através de diálogos com a gestão ou liderança de topo, da observação participante, de reuniões com os membros das equipas de gestão para levantar e explorar questões, da discussão da abordagem e passos recomendados a partir do feedback das etapas anteriores, da clarificação do objetivo e das prioridades e da intenção (permanente ao longo dos vários ciclos de intervenção). Os dados acerca de problemas são recolhidos sistematicamente e de seguida conduzem à ação em função do que indicam. A metodologia

e técnicas utilizadas nas várias intervenções desta pesquisa-ação serão detalhadas no capítulo 3.6 e consistirão:

1. No diagnóstico com o recurso a instrumentos detalhados nos capítulos seguintes 2. No feedback – em dois sentidos: pedido aos atores alvo das intervenções e fornecido

o reporte permanente junto daqueles a quem os dados foram recolhidos

3. Na discussão - análise dos dados e plano de intervenção em modo colaborativo e de cocriação

4. Na ação e intervenção. A intervenção irá recorrer às seguintes técnicas de DO: a) Workshops para desenvolvimento da consciência individual e coletiva e de novas

competências alinhadas com a nova cultura;

b) Feedback e coaching individual para transformação da liderança e suporte à mudança;

c) Team coaching para desenvolvimento das equipas, promoção e indução de experimentação de novos comportamentos em contexto de trabalho e de equipa, exposição e risco emocional entre pares para desenvolvimento de confiança; d) Diálogos com todos os níveis de liderança da organização com recurso a mapas

da ação para desenvolvimento de consciência coletiva e comportamentos defensivos;

e) E por fim, a criação e implementação de ferramentas e alavancas de suporte à institucionalização da mudança.

A narrativa das intervenções e o detalhe da ação serão feitos na descrição dos ciclos de pesquisa-ação no capítulo 5.

As várias intervenções na pesquisa-ação levantam permanentemente novas questões, conflitos e problemas que são novamente devolvidos à organização em processos de feedback e de reflexão, razão pela qual a escolha das técnicas a utilizar vai sofrendo ajustamentos. Por outro lado, e com o tempo de intervenção e a exposição da organização aos vários eventos do ambiente e contexto externo e do negócio, começam a notar-se novamente padrões nos problemas e começa a ser visível que muitas das vezes os grupos estão a atuar sobre os sintomas e não sobre as causas; esse feedback deve ser novamente devolvido à organização o que explica a longevidade e a necessidade de DO nas

organizações de forma continuada (Burke e Noumair, 2015). Para tornar visíveis os problemas é importante colocar os grupos em dinâmicas que permitam tornar explícitas as perceções, modelos mentais, perspetivas e os preconceitos de parte a parte. Mais uma vez estas situações levantam novas questões relacionadas com o funcionamento da equipa, o que leva à necessidade de se aplicarem novos processos e técnicas para resolução de conflitos e/ou para resolução de problemas ou de team coaching. Em síntese, o DO tem uma metodologia e intervenção de base, no entanto a escolha das técnicas e teorias a aplicar vai sendo feita de forma orgânica e à medida.