A difusão é a etapa através da qual os resultados da análise são transmitidos aos clientes do processo de CI. Para tanto, é necessário saber a quem entregar a intelligence e de que forma esta deve ser entregue. Visto que “o valor da CI diminui com o tempo”126 (Fleisher, 2001, p. 16) é fundamental que a intelligence seja entregue no momento certo, isto é, o mais rapidamente possível. Como se pode concluir, a execução inadequada dessa etapa compromete e pode invalidar todo o trabalho realizado nas etapas anteriores.
Considerando-se que a etapa de planeamento tenha sido bem realizada, a unidade de CI já terá pelo menos parte das orientações necessárias para a comunicação da
intelligence produzida, visto que a actividade de identificação das necessidades de intelligence da organização inclui a averiguação da forma como o decisor (à partida, aquele
a quem será entregue o produto do processo de CI) prefere receber a sua solicitação. Dilworth (2003, p. 263) é categórico ao afirmar que “a qualidade da análise é irrelevante se não é apresentada numa forma que é compatível com a capacidade do utilizador final de apreciar o valor da intelligence127”. Por forma, entendem-se a abrangência e o aprofundamento da abordagem, bem como o meio através do qual a intelligence será distribuída. Os meios disponíveis são numerosos, entre os quais se destacam relatórios, comunicações pessoais, apresentações marcadas, memorandos especiais, ficheiros de concorrentes, bases de dados computadorizadas, newsletters, reuniões regulares, seminários de formação, quadros de avisos e até mesmo retiros especiais (Fleisher, 2001, p. 16). O formato ideal varia de acordo com o estilo do cliente, como bem exemplifica
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De modo geral, role playing games são jogos de dramatização, nos quais os participantes assumem o papel de personagens ou organizações num ambiente artificial, de forma a construir experiências em primeira pessoa, num ambiente seguro e solidário. Kahaner (1996, pp. 125-128) refere que, no âmbito da CI, role playing games, nomeadamente war gaming, são empregados como técnicas analíticas, com o objectivo de, por exemplo, antecipar movimentos de concorrentes.
125 De acordo com Underwood (1998, citado em Hughes & White, 2006, p. 77), war gaming é uma técnica analítica de CI
que se propõe a ajudar organizações a responderem a crises ou eventos inesperado. Utilizando ferrramentas como construção de cenários (scenario building), planos de contingência e simulações, são criados cenários e calculadas as respectivas probabilidades de ocorrência, que contribuem para que a organização esteja melhor preparada para futuras situações de instabilidade.
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The value of CI diminishes over time (Fleisher, 2001, p. 16).
127
The quality of the analysis is irrelevant if it is not presented in a form that is compatible with the final user's ability to appreciate the value of the intelligence. (Dilworth, 2003, p. 263).
Herring (1996, p. 52), ao referir que “os John Waynes preferirão intelligence no formato mais sucinto e orientado para a acção, usualmente com recomendações a respeito da intelligence que você produziu. Se seus gestores são do tipo Sherlock Holmes, desejarão participar da descoberta da solução128”. O produto da unidade de CI também pode ser útil a outros indivíduos e departamentos da organização, para além daquele que directamente o encomendou. Por isso, alguns autores sugerem que a intelligence deveria estar disponível a qualquer um da empresa, no que estão correctos do ponto de vista da importância da partilha do conhecimento para o sucesso de uma organização. No entanto, outro grupo de autores recomenda manter algumas restrições para o acesso ao resultado do trabalho da equipa de CI. A própria SCIP, numa definição de CI divulgada entre aproximadamente 2001 e 2005, sustentava a “difusão controlada de intelligence para a acção aos decisores129” (Blenkhorn, 2003, p. 282; Brody, 2008, p. 5; Thomas & Tryfonas, 2005, p. 42), o que pode sugerir que essa difusão da intelligence não deveria ser necessariamente ampla e irrestrita, fosse por questões de adequação daquele tipo de conhecimento a determinados departamentos e/ou perfis de empregados, ou por questões de segurança da informação organizacional. Assim, é importante definir para quem mais na empresa aquela
intelligence será necessária e útil, e sobretudo quem tem autorização para recebê-la. Uma
sugestão é, por exemplo, difundir a intelligence para funções com ligação mais directa aos objectivos estratégicos da organização, como planeadores estratégicos, gestores intermediários, etc. Kahaner (1996, p. 136) cita também o exemplo de uma organização do sector químico que distribui relatórios electrónicos produzidos pela unidade de CI a todos os empregados que tenham contribuído com inputs para a geração de intelligence. Normalmente a abrangência da difusão depende da cultura e da estrutura organizacionais. Como refere CETISME (2002, pp. 95, 96), organizações com estruturas verticais têm fluxos de informação mais burocratizados, enquanto organizações com estruturas horizontais tendem a ter uma cultura de partilha mais estabelecida. Broome (2001, p. 208) destaca, por exemplo, que a difusão da intelligence tende a ser mais eficiente em organizações pequenas, visto que, devido a sua dimensão, normalmente possuem estruturas menos complexas e mais horizontais.
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The John Waynes will want intelligence in its most succinct and action-oriented format, usually with recommendations concerning the intelligence you’ve produced. If your management is a Sherlock Holmes-type, they will want to be part of finding the solution. (Herring, 1996, p. 52).
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controlled dissemination of actionable intelligence to decision makers. (Blenkhorn, 2003, p. 282; Brody, 2008, p. 5; Thomas & Tryfonas, 2005, p. 42).
Nesta etapa também tem-se feito sentir o papel da tecnologia para distribuição da
intelligence ao longo da empresa. Recursos como correio electrónico, groupware, intranets
e extranets propõem-se a contribuir para a optimização da partilha do conhecimento organizacional, auxiliando portanto a difusão também dos resultados do processo de CI.
Qualquer que seja a forma de difusão da intelligence, deve-se atentar para regras básicas da boa comunicação, como clareza de linguagem e interface amigável. Um material informativo estruturado de forma clara permite ao utilizador, sobretudo aquele que não está muito inteirado do tema da decisão, captar rapidamente os pontos-chave e tomar uma decisão (CETISME, 2002, p. 31).
A difusão compreende ainda a avaliação do processo de CI, a identificação dos seus benefícios e a verificação da sua eficácia para o processo decisório, e a captação do retorno dos utilizadores da intelligence, com vista a elaborar os planos futuros de CI, bem como rever e reavaliar a estratégia organizacional (Fleisher, 2001, p. 16). Devido à crescente importância do retorno do cliente do processo de CI como mecanismo para avaliação e promoção da melhoria contínua do mesmo (do processo de CI), alguns autores (e.g. Bose, 2008; Fourati, 2005; McGonagle, 2007) têm distinguido a tarefa de captação do retorno dos clientes da CI como uma etapa explícita do ciclo de intelligence.
Finalmente, vale referir que não só na difusão da intelligence, mas também nas outras etapas do ciclo, é fundamental reconhecer o potencial impacto de redes sociais130 e dos papéis informais dentro da organização nas tarefas de agregação131, transferência132 e significação133 da intelligence resultante do processo de CI. Awazu (2004) salienta os desafios de se aceder à intelligence e transferi-la entre diferentes funções de uma organização, face a um contexto caracterizado pela dispersão geográfica (que pode ser local, quando os empregados trabalham a pequena distância, numa outra sala ou num outro bairro, mas estabelecem contacto pessoal frequente; ou global, quando os empregados trabalham em outras cidades ou países e o contacto é raro) e pelas diferenças de especialização dos indivíduos (a especialização é homogénea, se os empregados têm a
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No âmbito organizacional, redes sociais informais podem ser definidas como redes em que os indivíduos estão conectados com base nas suas relações sociais ou pessoais, em vez de relações relacionadas ao trabalho. Para uma abordagem mais aprofundada sobre a temática, ver Krackhardt e Hanson (1993).
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Agregação de intelligence refere-se à combinação em um único lugar de intelligence oriunda de várias fontes. Está compreendida nas etapas de recolha e análise do ciclo de CI (Awazu, 2004, p. 19).
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Transferência consiste no movimento de intelligence de um local para outro e pode ser feita entre indivíduos, departamentos e unidades, ou ao longo do tempo. Pode ser encontrada em todas as etapas do ciclo de CI, ainda que seja mais evidente nas etapas de recolha e difusão (Awazu, 2004, p. 20).
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Significação traduz-se na compreensão da intelligence obtida ou no processo de reconhecimento do contexto em torno da intelligence (Awazu, 2004, p. 20).
mesma formação e/ou desempenham tarefas afins; é heterogénea, se os empregados têm formações e/ou tarefas diferentes e limitações para compreender e assimilar a intelligence referente a outra área). Além disso, identifica alguns papéis informais como central
connectors134, boundary spanners135, gatekeepers136, bridges137 e experts138 e descreve como cada um desses papéis pode afectar positiva ou negativamente o fluxo de intelligence na organização, o que pode ser visto como um ponto de partida para a formulação de estratégias ao nível da gestão da informação e do conhecimento, bem como da gestão de recursos humanos, na tentativa de explorar os benefícios dessas estruturas informais para promover o fluxo de intelligence desejado pela organização e neutralizar seus efeitos negativos.
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Central connectors são pessoas que são frequentemente contactadas por outras da sua área. Têm capacidades superiores de identificação de intelligence e sabem muito sobre o seu local de trabalho. São capazes de identificar o que querem aqueles que procuram por intelligence, bem como as pessoas que podem fornecer a intelligence procurada. Trabalham muito bem em áreas com intelligence homogénea (Awazu, 2004, p. 18).
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Boundary spanners conectam uma rede local com redes fora das suas fronteiras. Procuram constantemente novo
know-how e possuem variados tipos de intelligence, para além da sua especialidade e ambiente. São especialmente
importantes para a CI, pois conectam redes internas e externas. Trabalham bem em áreas locais e lidam bem com
intelligence heterogénea (Awazu, 2004, p. 18). 136
Gatekeepers controlam a intelligence que entra e sai da rede. Protegem redes locais de ameaças e rumores do ambiente externo, filtrando informação desnecessária. Como central connectors, trabalham bem dentro de redes locais com
intelligence homogénea (Awazu, 2004, p. 19).
137 Bridges conectam pessoas que não partilham formação, competências ou experiências comuns. São tradutores
acreditados que podem falar várias línguas e compreender intelligence em contextos diversos. Trabalham bem tanto em contextos globais como heterogéneos (Awazu, 2004, p. 19).
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Experts têm um profundo conhecimento sobre tipos específicos de produtos, assuntos ou processos e tendem a possuir experiência muito concentrada e focada. Lidam bem com áreas de intelligence homogénea e em muitos casos estão confinadas ao trabalho em contextos locais (Awazu, 2004, p. 19).