Recolha de Dados

A recolha de dados deu-se a partir de múltiplas fontes de evidência:

1. Os indivíduos envolvidos no processo, fossem estes os gestores de topo e intermediários (patrocinadores e clientes do processo de CI) ou a equipa de CI propriamente dita (operadores do processo). Na ausência de uma equipa de CI, foram identificados indivíduos responsáveis por desenvolver actividades de CI.

2. Documentos que instituem e/ou descrevem a função e o processo de CI na empresa (planeamentos, projectos), bem como os que reportam sua operação e seus resultados (por exemplo, relatórios) – caso houvesse.

3. Documentos relativos ao planeamento estratégico da empresa – caso houvesse. 4. Sistemas informáticos de CI – caso houvesse.

5. Outra infra-estrutura destinada à função/ao processo de CI – caso houvesse. Os métodos de recolha de dados foram, portanto, entrevistas em profundidade a partir de guiões de entrevista semi-estruturados, análise documental e observação directa. A multiplicidade de fontes de evidência é uma sugestão de Yin (1994, p. 33) para aumentar a validade do constructo da investigação. Para Eisenhardt (1989, p. 538), “a triangulação possibilitada por múltiplos métodos de recolha de dados fornece uma comprovação mais forte dos constructos e hipóteses”236.

Com vista a reduzir/optimizar o tempo de recolha de dados no interior de cada organização, foi preparado um dossiê sobre cada organização com informações obtidas

236

the triangulation made possible by multiple data collection methods provides stronger substantiation of constructs and hypotheses. (Eisenhardt, 1989, p. 538).

através de outras fontes (material institucional, publicitário e jornalístico publicamente disponíveis), de modo que fosse necessário apenas confirmar/actualizar algumas das informações que se pretendia recolher através dos métodos anteriormente enumerados.

3.4.1. Entrevistas em Profundidade

Foram desenvolvidos quatro guiões para orientar a recolha de dados junto às diferentes funções a serem entrevistadas, apresentados no Quadro 3.3.

Foi realizado um estudo piloto com a primeira organização visitada, a Organização B. Apesar de a recolha de dados nesta organização não ter sido concluída, foi possível perceber a necessidade de alguns ajustamentos nos instrumentos de recolha de dados.

Adaptaram-se os guiões para as entrevistas, tendo em conta a realidade encontrada no terreno. A estrutura organizacional das empresas mostrou-se bastante variável; normalmente não havia um responsável para cada uma das áreas que se pretendia inquirir (marketing, planeamento, I&D, gestão de topo, CI). Nalgumas vezes, uma pessoa desempenhava mais de uma função. Noutras, uma função era responsabilidade de mais de uma pessoa. Decidiu-se, portanto, fundir os guiões num único instrumento e, na altura da entrevista, quando o entrevistado reportasse exactamente as suas funções, as questões adequadas seriam colocadas.

Prepararam-se ainda cartões adicionais com conceitos e exemplos referentes aos assuntos que seriam abordados.

O primeiro entrevistado em cada organização (a pessoa de contacto, que também tinha respondido ao inquérito on-line) descreveu a estrutura organizacional e ajudou a identificar as demais pessoas a serem entrevistadas, de acordo com os requisitos já apresentados pela investigação237.

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Apenas na Organização A houve uma reunião prévia com um dos entrevistados, no qual não foi realizada a entrevista, mas apenas identificadas as pessoas que seriam entrevistadas na organização e definidas as possíveis datas para a recolha dos dados.

Quadro 3.3

Guiões de Entrevista Semi-Estruturados

Função Guião Funções executivas (presidente do conselho de administração ou equivalentes)

1. Caracterização do entrevistado (formação, tempo de actividade na organização, descrição das atribuições).

2. História/evolução da organização.

3. Estrutura da organização (sectores, organigrama, fluxo decisório). 4. Planeamento estratégico da organização.

5. Caracterização da produção, em geral, e biotecnológica, especificamente. 6. Clientes (características do mercado alvo da organização).

7. Concorrência (concorrentes em nível nacional e internacional – por segmento e/ou produto –, a posição da organização relativamente à concorrência). 8. Processos de gestão da informação na organização.

9. Percepção acerca da função/do processo de CI na organização (utilidade, papel no processo decisório, estrutura, eficácia, retorno sobre o investimento, pontos fortes e fracos). Gestor ou principal empregado do sector de competitive intelligence

1. Caracterização do entrevistado (formação, tempo de actividade na organização, descrição das atribuições).

2. Estrutura do sector de CI (recursos humanos e infra-estrutura, orçamento). 3. Localização do sector no organigrama.

4. Interacção com outros sectores da organização. 5. Modelo de funcionamento do processo de CI.

6. Processo de CI na organização (descrição pormenorizada das quatro fases em que se divide o processo – planeamento, recolha da informação, análise e difusão de intelligence).

7. Papel do produto da CI no processo decisório. 8. Avaliação do processo.

9. Medição dos resultados.

10. Pontos fortes e fracos do processo de CI. Gestor ou principal

empregado do sector de planeamento

1. Caracterização do entrevistado (formação, tempo de actividade na organização, descrição das atribuições).

2. Processo de formulação do planeamento estratégico (informações e aspectos considerados, funções envolvidas e respectivas responsabilidades).

3. Interacção com o sector de CI.

4. Percepção acerca da função/do processo de CI na organização (utilidade, estrutura, eficácia, retorno sobre o investimento, pontos fortes e fracos). Gestor ou principal

empregado do sector de

marketing

1. Caracterização do entrevistado (formação, tempo de actividade na organização, descrição das atribuições).

2. Processo de formulação do planeamento de marketing (informações e aspectos considerados, funções envolvidas e respectivas responsabilidades).

3. Interacção com o sector de CI.

4. Percepção acerca da função/do processo de CI na organização (utilidade, estrutura, eficácia, retorno sobre o investimento, pontos fortes e fracos). Gestor ou principal

empregado do sector de I&D

1. Caracterização do entrevistado (formação, tempo de actividade na organização, descrição das atribuições).

2. Caracterização do processo de I&D na organização. 3. Interacção com o sector de CI.

4. Percepção acerca da função/do processo de CI na organização (utilidade, estrutura, eficácia, retorno sobre o investimento, pontos fortes e fracos).

As entrevistas foram realizadas nos meses de Junho e Julho de 2009, na sua maioria presencialmente, embora tenham sido apresentadas outras opções para os entrevistados (por telefone, por aplicativos de instant messaging, por correio electrónico). Em apenas um dos casos a entrevista ocorreu por telefone, por opção do entrevistado. No entanto, houve

ao menos uma ocasião para a apresentação física do investigador à organização (fundamental para o estabelecimento da confiança necessária à concessão dos acessos físico e cognitivo, além de constituir uma oportunidade para observação e recolha de documentos). As entrevistas foram gravadas em suporte digital e tiveram duração variável (a mais curta durou cerca de 30 minutos e a mais longa, cerca de 130 minutos). Foram transcritas e as transcrições, enviadas aos entrevistados para validação.

3.4.2. Inquéritos

Os inquéritos foram inicialmente desenvolvidos para auxiliar na caracterização dos empregados do sector de CI, caso estes fossem numerosos. Como nenhuma das organizações entrevistadas tinha uma unidade formal de CI, este instrumento foi descartado, mas encontra-se reproduzido no Apêndice VI desta dissertação.

3.4.3. Análise Documental

A análise documental incidiu sobre os documentos relacionados com processos formais (visto que não havia processos específicos da prática de CI) e com o planeamento estratégico da organização. Ressalta-se ainda que, tão importante quanto o contacto com os documentos, foi o registo da existência de alguma documentação sobre os processos, o que, por si, já sugere um nível de formalidade dos mesmos.

3.4.4. Observação Directa

A observação directa tinha por objectivo apreender o desenrolar da prática de CI na organização, bem como identificar e caracterizar os recursos nela (na prática de CI) utilizados (bibliotecas e repositórios, materiais de consulta, sistemas para análise e difusão de produtos de CI). Como não foi identificada uma prática explícita/formal de CI, a observação directa serviu para verificar como a empresa se organizava espacialmente, de modo a favorecer processos informacionais ainda que informais.

3.4.5.Acesso às Fontes

O acesso às fontes foi facultado por duas vias: os contactos pessoais da autora desta dissertação em algumas empresas portuguesas de biotecnologia e os contactos da autora com a APBio e com a COTEC Portugal (esta última entidade, através da professora orientadora desta dissertação), que serviram como referência para o desenvolvimento de contactos em outras empresas. Para além disso, a realização do inquérito de caracterização preliminar também permitiu sensibilizar as empresas para os estudos de caso, segunda etapa da investigação.

Não obstante, houve uma preocupação constante em minimizar as dificuldades que estudos de natureza organizacional apresentam no que respeita o acesso às fontes de evidência, devido à indisponibilidade das organizações ou dos indivíduos para se comprometerem com actividades voluntárias adicionais por questões de tempo ou de recursos exigidos ou mesmo por a solicitação para acesso e cooperação não ter interessado a pessoa que a recebeu ou não ter sequer alcançado a pessoa responsável por autorizar ou não a realização da investigação nas instalações da respectiva empresa (Saunders et al., 2007, pp. 163, 164), através de estratégias como:

1. Fornecimento de uma clara descrição dos propósitos e tipos de acessos solicitados à organização pretendida.

2. Contínuo esforço para atenuar as preocupações organizacionais quanto à quantidade de tempo e recursos envolvidos na solicitação, a sensibilidade do tópico que seria investigado, a confidencialidade dos dados e o anonimato da organização238. Deste modo, informou-se cada um dos contactos sobre as características do estudo por meio de uma comunicação concisa (reproduzida no Apêndice V) desenvolvida com esta finalidade.

3. Destaque dos possíveis benefícios para a organização resultantes da sua participação no estudo.

4. Facilitação das respostas da organização ao investigador, valendo-se, sempre que possível, de formulários e disponibilizando vários canais de contacto.

5. Esforço contínuo no sentido de estabelecer credibilidade com o objectivo tanto de alcançar o acesso físico (que visa a entrada do investigador na organização pretendida) quanto o acesso cognitivo, ou seja, perante as pessoas a serem entrevistadas. Um dos

238

Como garantia à confidencialidade do estudo e ao anonimato da organização, foi assinado um termo de sigilo, cujo modelo está reproduzido no Apêndice VII.

recursos utilizados foi o envio das entrevistas transcritas, a fim de serem validadas pelo respectivo entrevistado (Saunders et al., 2007, pp. 167-176).

3.4.6. Protocolo de Estudo de Caso

Segundo Yin (1994, p. 63) um instrumento fundamental para aumentar a confiança de uma investigação, cuja estratégia é um estudo de caso, é o protocolo de estudo de caso. O protocolo contém os instrumentos para a recolha de dados, bem como os procedimentos e regras que devem ser seguidos ao se utilizar os instrumentos. Para a presente investigação, foi elaborado um protocolo de estudo de caso, que se encontra reproduzido no Apêndice VI.

Ainda que a investigação estivesse a ser conduzida por apenas um investigador, o facto de se estar a trabalhar com um desenho de estudo de caso múltiplo tornou o protocolo fundamental para guiar o investigador na realização dos estudos de caso, além de padronizar a recolha e o tratamento dos dados em todas as organizações estudadas.