Dimensionamento do sistema Kanban na SRAMPORT

Na Figura 2, é de fácil perceção que existem algumas informações que devem ser escritas no cartão, tais como qualidade e o lote de aço e o peso do lote. Na face posterior do cartão, temos o circuito de operações pelas quais a peça deve passar. De notar que cada coluna do quadro kanban (Figura 3) tem um símbolo. Este símbolo deve estar em concordância com o símbolo dos cartões kanban que preenchem a respetiva coluna.

3.2. Dimensionamento do sistema Kanban na SRAMPORT

Para dimensionar o seu sistema kanban, a SRAMPORT dispunha de duas alternativas: alterar o número de cartões kanban em circulação ou alterar a capacidade de cada contentor. Optaram por seguir a primeira, alterar o número de cartões em circulação de acordo com a procura. Deste modo, o presente estudo serve-se também desta alternativa.

Como seria de esperar numa empresa desta dimensão, existia previamente um ficheiro Excel onde os engenheiros da SRAMPORT faziam, mensalmente, as previsões de cartões necessários. Porém, este ficheiro continha uma série de referências obsoletas assim como tempos de ciclo incorretos que era preciso corrigir. Era também necessário atualizar

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o ficheiro com novas referências que foram surgindo. No entanto, a questão mais urgente, prendia-se com o facto do cálculo ser demasiado confuso assim como a estrutura do ficheiro.

Deste modo, sugeriu-se a seguinte proposta: criação de um ficheiro Excel, criado de raiz, tendo como principais funções:

• Simplificar o cálculo do nº de cartões, sendo que o mínimo são 2

cartões por peça;

• Os dados de entrada relativos ao consumo de peças são dados por uma

previsão de vendas e não pelos consumos verificados no SAP;

• Converter metros de corrente para quilogramas de componentes;

• Atualizar a lista de referências;

• Calcular tempos de ciclo, baseado em dados extraídos do SAP;

Sabendo que o processo produtivo da SRAMPORT é padronizado e repetitivo, o cálculo da quantidade de cartões kanban, em circulação, pode ser determinado com base na expressão

𝐾 = ^{𝐷 ∗ 𝐿 ∗ (1 + 𝛼)}

𝐶

(3.1)

em que D é o consumo médio por unidade de tempo, L é o lead time (soma do

tempo de espera e tempo de processamento), 𝛼 representa o fator de segurança e C a

capacidade de cada contentor. (Monden, Toyota Production System, 1983)

O princípio básico utilizado, no ficheiro Excel, está no emprego da equação descrita em cima, sendo o número de cartões kanban ajustado, periodicamente, com base na previsão da procura para o ano seguinte e no lead time do ano anterior. Estes são os

dados de entrada para efetuar o cálculo. Definiu-se um valor de 𝛼 igual a 10%, que deve

ser o valor limite atribuído a este fator. Os valores de C foram fornecidos pela empresa e eram fixos, de acordo com o tipo de peça.

De seguida, explicam-se todos os procedimentos para a obtenção dos restantes dados necessários (Lead times e Consumos). Encontra-se integralmente anexo a totalidade do ficheiro (Anexo A).

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Figura 4 - SRAMPORT: Cycle Times

Um dos dados mais importantes na aplicação deste método é o Lead time associado a cada peça. O Lead time deve ser entendido como a quantidade de tempo medida desde o momento em que é criada a ordem até ao momento em que o produto está acabado. Então, Lead time será a soma do tempo de ciclo (Cycle time) e do tempo de espera. No caso particular da SRAMPORT, este tempo de espera referia-se apenas ao tempo de espera no quadro kanban, sendo que todos os outros tempos de espera eram tidos no valor do Cycle time.

Assim, para se calcular os valores de Lead time para cada referência produzida pela SRAMPORT, era necessário medir então cada um destes tempos.

Em relação aos valores de Cycle time, o software de gestão SAP deu uma preciosa ajuda, na medida em que registava o momento inicial e final de cada lote produzido. Assim, fazendo a diferença entre os dois valores obtidos, obteríamos o valor do Cycle time. A Figura 4 ilustra essa situação.

No entanto, era necessário ter uma atenção especial para não escolher lotes que fossem produzidos num espaço temporal que apanhasse um fim de semana, isto porque iriam ver os seus Cycle times bastante inflacionados, dado que a fábrica não funciona ao Domingo.

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Figura 5 - Cartões em espera

Figura 6 - Tempo médio de espera

No que diz respeito aos tempos de espera no quadro kanban, recorreu-se a um método mais rudimentar, na medida em que foram registados dados com base em observações diárias do progresso do quadro. Registou-se o nº de cartões presentes em cada calha do quadro. No entanto, e apesar de estar longe de uma solução perfeita, foi a solução mais viável e fidedigna tendo em conta as condições e o reduzido tempo para a execução da tarefa. A Figura 5 representa parte dos registos efetuados.

Deste modo, o tempo de espera seria calculado multiplicando o nº de cartões médio em espera pelo tempo de produção de cada referência na sua respetiva prensa. Isto porque assim que um lote era acabado na prensa e seguia para a próxima operação, outro cartão seria retirado do quadro.

A Figura 6 mostra-nos quais as parcelas tidas em conta no cálculo do tempo médio de espera. Este tempo resulta da aplicação da expressão seguinte:

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎[𝑚𝑖𝑛] = 𝑛º𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑐𝑎𝑟𝑡õ𝑒𝑠 ∗^{𝑡𝑎𝑚𝑎𝑛ℎ𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑜 𝑙𝑜𝑡𝑒 [𝑔]}

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20 2018

Figura 7 - Conversão de metros em Kg

De referir que o valor da parcela “Peso produzido” é dado pela multiplicação das quatro colunas imediatamente antes (OEE, cadência, nº placas por golpe, peso médio da placa). O tamanho do lote é a capacidade de um contentor e é um valor fixo, como referido anteriormente.

Por fim, somando os valores de Cycle time e de tempo de espera, obtinha-se os valores desejados, Lead Time.

Em relação aos Consumos, utilizaram-se previsões facultadas pela empresa. No entanto, estas previsões eram fornecidas em metros de corrente, o que não agradava os gestores. Deste modo, fez-se a conversão de metros de corrente para quilogramas de componentes, a partir do peso [g/m] de cada componente. Este peso já se encontrava tabelado pela empresa.

A Figura 7 demonstra parte da conversão feita. Os pesos indicados, na segunda tabela, resultam da multiplicação do nº de metros previstos para cada mês e do peso de cada componente, em [kg/m].

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Figura 8 - Cálculo nº cartões kanban

Deste modo, teríamos todos os dados para aplicar a fórmula referida anteriormente e calcular o nº de cartões kanban em circulação.

A Figura 8 representa parte das referências para as quais se calcularam os nº de cartões em circulação. É mostrada também a fórmula utilizada, seguindo assim a proposta de (Monden, Toyota Production System, 1983).

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Ações de Melhoria na SRAMPORT

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