Discussão

As particularidades especificas dos projetos na área da multimédia, nomeadamente atendendo à integração de vários e diferentes elementos de forma significativa e apropriada, tornam-nos complexos e difíceis de gerir ao nível do foco, âmbito e orçamento (England & Finney, 1999). Para que esta integração seja possível, é necessário dispor de uma equipa de desenvolvimento heterogénea, que apresente, no seu todo, um conjunto de conhecimentos e capacidades que permita cumprir os objetivos propostos para o projeto em todas as áreas integrantes.

O projeto 2nd Vision apresenta, de forma concreta, este tipo de características, mas não exclusivamente. O facto de ser um projeto académico torna-o complexo e, para além disto, a equipa de desenvolvimento apresenta-se, para além de heterogénea ao nível das áreas especificas de conhecimento e responsabilidades, dispersa, pelo facto de o projeto ser desenvolvimento por um conjunto de três parceiros, um local e dois remotos.

Para além da complexidade de gestão de uma equipa multimédia, o projeto lida com a dificuldade em gerir um conjunto de pequenas equipas, com responsabilidades distintas mas, principalmente, com estratégias de monitorização e controlo próprias.

Projetos de desenvolvimento de software são um jogo cooperativo de comunicação. Esta definição implica que o seu grau de progresso esteja relacionado com o tempo que uma informação demora a chegar de um elemento da equipa a outro. Se um elemento tem conhecimento de algo de que um segundo elemento precisa, o progresso do projeto depende do tempo que leva o segundo elemento a saber que o primeiro elemento sabe algo e quanta energia custa a ambos a transferir o conhecimento de um elemento para o outro. Estes custos podem incluir tempo despendido na procura pela informação, pela pessoa, a descobrir erros e a corrigi-los ou em espera pela disponibilidade do elemento conhecedor da informação (Cockburn & Highsmith, 2001a). Desta forma, melhorar a produtividade de uma equipa implica ter em conta, na metodologia de controlo e monitorização adoptada, que as correntes de informação e dinâmicas de comunicação devem ser o mais curtas possível tornando-as, portanto, menos dispendiosas para o projeto.

O Parceiro 1, empresa de consultoria financeira, que assumiu à partida o papel de gestor de projeto, utiliza os seus próprios padrões, métodos, ferramentas e estratégias, com

contornos que apresentam limitações ao desenvolvimento de projetos na área da multimédia.

Assim, e tendo em conta não só as particulares dos projetos e equipas na área da multimédia, mas também os detalhes associados ao caso de estudo, para construir uma proposta de metodologia de controlo e monitorização, através dos momentos de recolha e análise de dados, foi recolhido um conjunto de pontos esclarecedores da dinâmica interna da equipa, refletidos em necessidades específicas ao nível da gestão do projeto.

Apesar de não existir uma periodicidade certa para a realização das reuniões, dependendo da disponibilidade das três (3) partes envolvidas, estas são consideradas determinantes para a produtividade da equipa. A discussão, o planeamento e o esclarecimento de questões pendentes auxilia os bolseiros a organizarem o seu trabalho durante a semana. Eventos de Interação e Partilha ocorrem, maioritariamente por meio oral; no entanto, existe a necessidade de registar certas dúvidas, questões ou informação. Tendo em conta que a equipa se encontra dispersa, e existe apenas uma altura semanal de contacto síncrono – as reuniões – o registo de eventos ou episódios de interação e partilha pode ser útil para evitar a perda de informação pertinente que pode ser esclarecida ou discutida em reunião e/ou pode ser reutilizada e auxiliar partilha de ideias ou discussões. Desta forma, para além de evitar a perda de informação que possa ser de partilha pertinente, o registo deste tipo de episódios permite também a diminuição da quantidade de emails: uma necessidade apontada pelos bolseiros, visto que cada email enviado cria uma cadeia de eventos de comunicação assíncrona, pois está previsto que seja enviado com conhecimento para quase todos os membros da equipa.

A existência de uma quantidade incontrolável de ficheiros que, por vezes, precisam de ser partilhados – seja para dar conhecimento ou por necessidade de feedback ou discussão de ideias – aumenta a necessidade de comunicação assíncrona, e, neste caso, o meio de partilha varia conforme o tamanho ou as características do ficheiro. Existe, portanto, a necessidade de que este meio de partilha de ficheiros seja constante e que permita a partilha de todo o tipo de ficheiros associados ao projeto, mas também a sua organização, catalogação e acesso constante por parte de todos os membros da equipa.

Na organização hierárquica deste projeto, os papéis estão concretamente definidos desde o seu início, principalmente devido ao facto de ser um projeto desenvolvido em contexto académico. Assim, eventos de organização hierárquica ocorrem quase de forma exclusiva

em reuniões – eventos que ocorrem uma vez por semana, variavelmente à terça ou à sexta- feira e onde estão presentes via Skype representantes dos três (3) parceiros envolvidos. De cada uma reunião surge uma ata, que pretende descrever os assuntos abordados e as decisões tomadas na mesma; apesar disto, este instrumento de registo não permite a respetiva consulta para eventuais esclarecimentos de questões relativas a tarefas concretas ou objetivos. Desta forma, existe a necessidade de assentar os decisões e informações abordadas em reuniões de forma a que estas estejam acessíveis a todos, a qualquer altura, e de forma a que seja instantâneo adquirir a informação procurada ou realizar uma alteração, evitando que dúvidas ou tarefas dependentes prejudiquem a produtividade individual ou de equipa. O mesmo acontece com eventos de controlo e monitorização de tempo e tarefas: ocorrendo em reunião, o seu registo fica em ata, mas de forma a melhorar a produtividade, o acesso a este tipo de informação deve ser claro e instantâneo, disponível para todos e de forma constante. Neste tipo de eventos, é também clara a necessidade de existir de uma forma de tornar o projeto num mapa visual, para que seja possível observar uma linha do tempo e organizar as tarefas consoante os seus prazos e dependências associadas.

A metodologia inicial proposta pelo Parceiro 1 apresentava algumas limitações ao trabalho da equipa de bolseiros, principalmente ao nível da necessidade do preenchimento de muita burocracia a cada ação realizada; nesta fase, os elementos da equipa não se consideravam muito orientados quanto ao projeto e ao seu papel no mesmo, sentindo a necessidade de concretizar tarefas, objetivos e prazos para as mesmas.

A aplicação dos princípios ágeis foi considerada uma fase de influência positiva na produtividade individual e de equipa, possibilitando à equipa de bolseiros uma concretização do seu papel no quadro geral do projeto. Nesta metodologia a equipa de bolseiros reconhece a importância da gestão de tempo e tarefas, considerando importante conhecer os resultados que devem atingir a determinada altura.

Diminuindo as dúvidas relacionadas com as tarefas pelas quais cada um era responsável, diminuiu também a necessidade de interagir de forma assíncrona com os supervisores como pedido de esclarecimento e tornou a interação entre bolseiros mais construtiva, contribuindo para uma melhor relação interpessoal e, portanto, para um melhoramento da produtividade da equipa.

Apesar de, na fase de aplicação de princípios ágeis ao controlo e monitorização do projeto, ter sido introduzida uma ferramenta (Jira Agile), esta não foi muito bem aceite pela equipa. O facto desta introdução já ter sido tardia e dos elementos da equipa já tenham encontrado estratégias de orientação próprias e reconhecido o seu papel no projeto justifica a falta de necessidade de a utilizar. A utilização deste tipo de ferramentas no contexto de desenvolvimento de projetos multimédia implica uma atualização constante e quase instantânea: neste caso, apenas os bolseiros se encontram a trabalhar exclusivamente no projeto e nenhum deles tem como função específica do seu perfil a gestão do projeto; como tal, não existe disponibilidade total da parte da supervisão para uma atualização da ferramenta constante e a cem por cento.

A distância e a direção entre os elementos da equipa afeta claramente a comunicação e, portanto, as correntes de informação, tendo um impacto relativo nos custos do projeto, principalmente ao nível do tempo e da produtividade. Este custo depende da informação partilhada, mesmo aquela que é ouvida no ambiente, sem ser especificamente dirigida, do custo total da detecção da informação e da respetiva transferência e da perda de oportunidade de questionar alguém que daria a resposta procurada de forma instantânea (Cockburn & Highsmith, 2001a).

Relativamente ao espaço de trabalho, a equipa de bolseiros valoriza, principalmente, na sua localização, o campo de visão para os colegas de forma a reconhecer os seus momentos de concentração e perceber quando é que é aceitável interromper se necessário. Assim, consideram importante estar mais perto daqueles com quem mais têm que comunicar – normalmente quando existe partilha de áreas de conhecimento, tarefas comuns ou dependência das mesmas.

Como os membros de uma equipa trocam informações relacionadas tanto com a sua área especifica como a área específica dos restantes elementos em equipas pequenas – como é o caso da equipa de bolseiros do projeto 2nd Vision - é ideal que elementos com papéis específicos no desenvolvimento projetual distintos partilhem o mesmo espaço, de forma a estarem acessíveis para esclarecer questões de forma instantânea (Cockburn & Highsmith, 2001a).