Na seção anterior foram comparadas as etapas e critérios gerais encontradas na literatura, a partir da análise sistemática da literatura, com o resultado da pesquisa de campo nas organizações selecionadas.
Na pesquisa de campo verificou-se que o processo de seleção de ideias das empresas está em concordância geral com a definição recolhida da literatura estudada. Afinal, pode-se observar que é um processo de várias etapas, como afirma Kotler e Keller (2006). Há a utilização de critérios pré-definidos (Kotler et al., (2006), Cooper, (1998), Mousavi et al., (2013), Horton e Goers (2014), Van Riel et al., (2011)). Envolve uma tomada de decisão (Buyukozkan e Feyzioglu (2004); Cooper (1998); Onarheim e Christense (2012). Além disso, observou-se que elas são estruturadas de forma simples, como sugere Soukhoroukova et al., (2012). Mesmo apresentado métodos, técnicas e
ferramentas menos sofisticadas, ficou evidente a necessidade para estruturar o processo corroborando com Cooper (2009), Van Riel et al.,(2014) e Horton e Goers (2014).
Ainda que apresente essas características, o processo de seleção de ideias para as organizações pesquisadas é relativamente novo. Duas delas possuem o processo há menos de um ano, em fase de reestruturação, e uma outra não o possui formalizado. Por isso, quando se tratou de questões mais estruturadas como a utilização de ferramentas e definição de pesos aos critérios, essas etapas apresentaram menor semelhança com a literatura pesquisada.
Contudo, com base nas entrevistas, mesmo não apresentando todas as etapas, nota-se que as empresas reconhecem a necessidade e importância do processo de seleção de ideias para obter produtos de sucesso, e estão buscando o melhoramento constante para esse processo. Um fato que chama a atenção é a separação no processo das empresas entre ideias que tem potencial para gerar inovações radicais e incrementais. A distinção ocorre na forma como é feita a seleção de ideias, inclusive diferenciando os critérios utilizados. Esse não foi um assunto recorrente na literatura, apenas Koen et al. (2014) aponta a diferenciação dos critérios para aqueles que são considerados projetos já existentes (incrementais) para os novos projetos (radicais). A diferença dos critérios se dá para as incrementais, ao considerarem aspectos referentes à produção; enquanto as radicais considerarem aspectos referentes ao mercado, além de custo e tecnologia. Isso se justifica, uma vez que, as incrementais são produtos existentes, já conhecidos pela empresa e no mercado. Já para as outras, é necessário verificar esses aspectos, mais cuidadosamente.
Outra divisão que ocorre relacionada com as ideias incrementais e radicais é a separação das ideias vindas dos clientes (pois é onde se concentram a maioria das incrementais) daquelas que vêm de outras maneiras, como de uma plataforma web e outras fontes.
Ao iniciar o processo, de forma direta, não foi possível verificar se as empresas realizavam a identificação do problema e objetivos a serem resolvidos com a seleção das ideias. Mas, através do próprio processo de inovação, observou-se que as empresas partem do problema de encontrarem as melhores ideias no montante existente. Indo ao encontro com o que afirma Stevanović et al.(2012).
Os atores envolvidos no processo de seleção das três empresas são funcionários com cargos de gerência e direção de médio e alto níveis. Além desses, inclui-se também o departamento de novos negócios (Empresa B) e os “rotativos” (Empresa C), que são entendidos
como os “especialistas”, sendo assim, em conformidade com Luning e Pengzhu (2009) e Ferioli et al., (2008); Chang et al., (2008); Xu e Wan (2014). Além disso, os atores vêm de diferentes departamentos, como o de desenvolvimento de produto, comercial e marketing, assim, como citado na literatura por Büyüközkan e Feyzioǧlu (2004) e Xu e Wan (2014).
O envolvimento desses vários atores contribui com diferentes tipos de pensar e maneiras de resolver problemas, concordando com Xu e Wan (2014) e Bucolo e Matthews (2011). Além disso, esses diferentes atores formam comitês (LO et al., 2006, LUNING; PENGZHU, 2009). Referente a isto, observou-se que, ao menos dois comitês são formados, sendo o último responsável pela validação e/ou decisão final de quais ideias seguirão adiante.
A inserção do consumidor como ator no processo de seleção é mencionado por Toubias e Flores (2007) e autores como Pisano e Vergati (2008), Riedl et al. (2013) e Magnusson et al. (2016) consideram a participação deles uma forma de oferecer mais chances de sucesso, pois são os prováveis compradores. Entretanto, as empresas não trabalham o consumidor diretamente envolvido no processo. O que abre discussão para ele ser inserido de forma mais direta. Uma vez que, para as empresas, a visão do cliente é trazida através do departamento de marketing (Empresa C) e de um especialista experiente que serve como uma espécie de consultor, mas não participa dos comitês (Empresa B).
A exposição das ideias para os atores envolvidos é feita em forma de listagem, corroborando com Kahraman et al.(2007) e Stevanović et al.(2012). Essa listagem é feita através de uma planilha eletrônica, assim como o seu armazenamento, ou acumulação como chama Buyukozkan e Feyzioglu (2004). A principal discussão a respeito da listagem das ideias, observada através das entrevistas é a dificuldade das organizações no armazenamento das ideias devido a grande quantidade. Para esta questão, as abordagens mais estruturadas, como a de Chang (2008), apresentam bancos de ideias específicos, que alimentam o processo de seleção. A abordagem de Luning e Pengzhu (2009) faz uma classificação inicial para reduzir o número de ideias. Assim, uma etapa de pré-filtro, antes de trabalhar com a técnica de priorização e tomar a decisão final seria uma forma de resolver o problema. Uma etapa de pré-filtro é apresentado por uma das empresas, entretanto não utilizam ferramentas mais eficazes diante da quantidade de ideias.
Outra alternativa para o problema é a “clusterização” (agrupamento) das ideias, entretanto, na literatura estudada não foi mencionado. Isso se justifica porque a seleção é mais voltada ao
processo de tomada de decisão. Sendo estas questões de armazenamento discutidas em outras etapas do Front End, quando se trata de ideias. Mas, ao levantar essas questões demonstra-se que para um processo eficaz de seleção, nos dias atuais, o tratamento das ideias através de ferramentas adequadas é coerente.
Com as ideias já listadas, é necessário também identificar os critérios a serem utilizados, neste caso, as empresas possuem esses critérios identificados e explicitados, assim como, coloca os autores Ferioli et al. (2008) e Lo et al. (2006). Tem-se, portanto uma lista de critérios pré-definidos.
Os critérios expostos pelas entrevistas foram similares aos encontrados na literatura nos aspectos “técnico e tecnológico”, “econômico” e “estratégico”. Entretanto, as organizações, diferentemente da literatura estudada, diferenciam os critérios entre aqueles utilizados para ideias de projetos já existentes (incrementais) e aqueles para ideias de novos projetos (radicais).
Dos 22 critérios apresentados por elas, oito referiam-se a questões técnicas e tecnológicas, sete às questões financeiras, cinco a questões de mercado e clientes e dois referentes a estratégia.
Observa-se, também que, dos aspectos encontrados na literatura, os referentes ao social e ao subjetivo não foram citados como critérios pelas empresas. Porém, estes dois eram pouco recorrentes na literatura, uma vez que dos 151 critérios, somente quatro referenciavam-se ao subjetivo e dois ao social. Já o aspecto tecnológico era recorrente em 93, ou seja, 62% dos critérios.
Dentro do aspecto técnico e tecnológico, dois critérios mais recorrentes são “viabilidade técnica (19)” e “originalidade (12)”, porém na pesquisa de campo “Originalidade” não foi citada explicitamente nas organizações como critério. O que abre ponto para discussão, uma vez que se trata de inovação, saber o grau de originalidade de uma ideia e versar de assuntos como a novidade e o próprio potencial criativo da ideia, é necessário (MAGNUSSON et al., 2016).
Outro ponto a discutir sobre os critérios é que para as empresas todos eles possuem o mesmo peso, diferente do que colocam alguns autores como Mousavi et al., (2013), Chang et al., (2008) e também Ferioli et al., (2008).
Mas, ao serem questionadas se existe algum critério considerado mais importante elas colocam questões como “Volume de consumo do cliente”, critérios referentes a “custo” e “tamanho do mercado”.
Esse resultado é semelhante à análise feita acima, somente citando a ocorrência dos critérios por aspecto. Portanto, a importância
dos critérios, dada segundo a percepção dos entrevistados e a ocorrência deles nos aspectos reflete que é atribuida maior atenção para as empresas de como a ideia será produzida, qual o custo para ser produzida e como está o mercado que ela abrange.
Ainda referente aos critérios, a literatura coloca que subjetividade além de um aspecto a ser analisado pode ser inerente a cada critério já que é de acordo com o julgamento dos atores e estes possuem diferentes pontos de vista (FERIOLI et al., 2010). No entanto, as empresas não a consideraram de forma explícita. Mas, admitem a utilização da intuição do ator evolvido durante a decisão.
Dando continuidade ao processo de seleção, uma vez decidido os atores envolvidos e os critérios, é necessário definir a forma que estes serão utilizados para selecionar as ideias. Esta questão também está relacionada ao método e às fermentas utilizadas no processo.
Nesse sentido, as empresas não deixaram clara a utilização de regras, ou então, uma ferramenta formalizada para esta etapa. Sendo assim, o mais próximo de regras é um esquema de pontuação, que é dado a ideia mediante cada critério e são selecionadas e priorizadas as ideias que possuírem maior pontuação geral. Se comparado com os modelos proposto por Baker e Albaur (1991) refere-se ao modelo conjuntivo, ou seja, a ideia com maior pontuação é selecionada. O que corrobora também com Maxant (2004), Ferioli et al. (2008) e Horton et al. (2016), ao afirmarem que deve-se trabalhar os critérios a não serem independentes, pois, eles devem ser trabalhados como um todo e não separados.
Referente às ferramentas utilizadas para auxílio durante o processo como apontam a necessidade Kahraman et al., (2007) e Stevanović et al., (2012). Apesar da existência de um número considerável, Stevanović et al., (2012) argumentam que a melhor é a mais simples e a que os evolvidos têm melhor domínio. Nesse sentido, as empresas optam por ferramentas simples. Por exemplo, a planilha eletrônica, como já citada, é utilizada tanto para armazenar as ideias, quanto para organizar a lista de ideias a serem selecionadas, por meio da priorização.
Além dessa, apresentou-se a técnica AHP (Empresa B), citada por autores como Stevanović et al., (2012), Büyüközkan e Feyzioǧlu, (2004), Travessini et al., (2015) e Lunning, (2008 ). Ela é utilizada para a priorização das ideias, pois, resulta em uma lista hierárquica. Porém, apesar da existência não é empregada, pois não obteve aceitação da gerência e os membros do comitê não se adaptaram.
Observou-se também a utilização do Canvas para busca de informação e auxilio na seleção. Além de uma Plataforma de inovação aberta, porém, ela serve mais para a captação e armazenamento das ideias (Empresa C). Diferente da utilização dada por Riedl et al. (2010), que além dessas funções, trabalham com a seleção de ideias baseada na “sabedoria da multidão”, ou seja, habilita a multidão a avaliar novas ideias e levar em consideração a sua opinião no processo de decisão.
Apesar de ter o lado negativo que é risco das ideias escolhidas pelo consumidor não serem implementadas pela empresa e os frustrando (BAYUS, 2013). Há o lado positivo que seria ter seus potenciais clientes sentindo-se envolvidos e reconhecidos (FUCHS, SCHREIRER, 2011). Além disso, a inserção de uma ferramenta desse tipo para as empresas seria uma forma de trazer a opinião do consumidor e deixá-lo mais próximo do processo de seleção da empresa. Que é uma possibilidade defendida por Magnusson et al. (2016).
Como mencionado anteriormente, as empresas apresentam dificuldade no tratamento da grande quantidade de ideias e, por isso, assinalam a necessidade de uma ferramenta que os auxiliem a tratá-las antes de levá-las ao comitê final.
A grande quantidade de ideias que elas possuem acumuladas é um fato recorrente na literatura, como argumenta Luning e Pengzhu (2009). Eles citam que, quando bem aplicados métodos de geração de ideias, podem gerar centenas de ideias. Principalmente, com o auxilio de plataformas web de inovação aberta (STEVANOVIĆ et al., 2012). Esse é o caso da Empresa C, que possui uma entrada grande de ideias através da plataforma. Já a Empresa B, a maior fonte foi de um programa institucional interno de geração de ideias, que foi colocado em desuso pela dificuldade de gerenciar as ideias.
Por isso, o agrupamento (clusterização) dessa grande quantidade de ideias acumuladas foi apontado como um possível pré-tratamento, além de uma ferramenta que permita a gestão delas. Entretanto, a implementação de uma ferramenta depende da maturidade do processo pelas empesas, e com isso, a devida capacitação dos funcionários. Observa-se através das entrevistas que, as empresas ainda não estão com os seus processos e atores hábeis o suficiente para isso, pois ainda é novidade. Nesse sentindo, além da inserção de uma ferramenta, para tornar a empresa apta é necessária a capacitação e conscientização destas ferramentas mais elaboradas, aos atores, para que sua implantação seja efetiva.
Dependendo da escolha do método, técnica e ferramenta obtém- se um resultado, dessa maneira, todas as empresas colocaram como o resultado um ranking das ideias como é citado por Goers et al. (2011).
Esse ranking é obtido através de uma priorização. Entende-se, portanto que a priorização é um ponto crítico para o processo de seleção, pois é a técnica usada para gerar o resultado final do processo, ou seja, uma lista de ideias priorizadas.
Essa lista de ideias priorizadas normalmente passa por mais de um comitê, é também o que a literatura preconiza através de Büyüközkan e Feyzioǧlu (2004) e Mousavi et al. (2013). Nesse último comitê, é realizada a validação.
A validação é feita de forma mais subjetiva e é assim alcançada a decisão final (LUNING; PENGZHU, 2009, FERIOLI et al., 2010; MAGNUSSON et al., 2016, XU; WAN, 2014). Uma vez que as empresas apresentam essa fase de validação e decisão final, conclui-se que nelas há uma primeira fase mais objetiva e uma segunda mais subjetiva como trabalharam Eling et al., (2015) e Ferioli et al., (2010). Nessa última fase, a intuição é fortemente trabalhada além dos critérios utilizados anteriormente.
Por fim, apesar de não haver nenhuma etapa específica a respeito do feedback do processo de seleção de ideias, Cooper (2009) coloca como importante retornar a quem sugeriu a ideia, se ela foi aceita ou não. Dessa maneira, ao serem questionados, os entrevistados colocaram a existência desse retorno. Esse retorno para as empresas pode ser dado pessoalmente àqueles que sugeriram ideias que foram escolhidas, retornando até financeiramente. Ou é feito através da plataforma, a qual avisa se a ideia foi aceita ou não, assim que é tomada essa decisão (Empresa C).
Em resumo, a Figura 18 representa o processo de seleção de ideias na visão das empresas estudadas.
Figura 18-Etapas da seleção de ideias baseada na pesquisa de campo
Fonte: Da Autora
Assim, ele tem como objetivo obter um ranking com as melhores ideias para novas investigações. As ideias que alimentam o processo de seleção vêm internamente e externamente. Os atores envolvidos, no geral, são a média e alta gestão de diferentes departamentos. Estes formam ao menos dois comitês. As ideias são armazenadas e listadas em uma planilha eletrônica. Os critérios são identificados pelo setor de inovação. Esses critérios são referentes ao aspecto técnico e tecnológico, o qual inclui a infraestrutura e pessoal, assim como o processo necessário para desenvolver a ideia. O aspecto econômico, que refere-se à dificuldade de inserção da ideia no mercado, a aceitação do cliente, assim como questões financeiras ligadas a custos de produção e possível preço de venda. Além desses, faz-se alinhar a estratégia da empresa.
A partir dos critérios definidos, as isdeias são discutidas uma a uma e atribuído pontos a elas. A partir dessa pontuação, são priorizadas as com maior pontuação.
Com a aplicação dessas regras, tem-se como resultado um ranking o qualé validado por um segundo comitê, sendo de forma mais intuitiva.
Evidencia-se assim que as empresas, diferente da literatura, não trabalham com a definição de pesos aos critérios e não os classificam segundo a subjetividade que a cada um está associado. A questão da originalidade da ideia não é evidenciada pelas entrevistas. Além disso, não utilizam a opinião do consumidor diretamente. A maturidade do processo, e com isso, o conhecimento dos envolvidos para a utilização de ferramentas e técnicas mais avançadas ainda está no início. Porém, a importância acerca do processo é reconhecida.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apresentam-se neste capítulo as contribuições geradas pelo presente estudo, as limitações da pesquisa e as recomendações para trabalhos futuros.