Dada a amplitude do tema inovação, a importância desse item reside no fato de salientar e delimitar o conceito utilizado na presente dissertação.
A medida que as organizações percebem que a inovação está estritamente relacionada com a competitividade, esta vem ganhando notoriedade e despertando vários estudos (GLASSMAN, 2009). Mesmo sendo frequentemente associada às questões tecnológicas, a inovação tem seu entendimento e aplicação em várias áreas (BANERJEE, 2014).
Um dos primeiros autores a discursar sobre inovação como uma força que causava transformação contínua das estruturas sociais, institucionais e econômicas foi Schumpeter em “The theory of economic development” (1912) e “Capitalism, Socialism and Democracy” (1942) (ESTAVÃO; SHIMA, 2015).
Desde então, o número de trabalhos acadêmicos e interesses pelo tema cresceu e a inovação pode ser classificada sob vários pontos de vista e variações no tocante ao seu conceito (TROTT, 2008).
O Manual de Oslo (OECD, 2006) trata da inovação de forma bem abrangente e multidimensional. Considera como inovação não somente a implementação de um novo produto ou um processo. Mas também, um novo método de marketing, ou método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.
Observa-se pela definição que a inovação é tratada no Manual de Oslo como resultado, mas esta também pode ser vista como sendo um processo. Dessa forma, a inovação como processo pode ser definida como processo que envolve as atividades de exploração, descoberta, compartilhamento, criação de conhecimento para gerar um algo novo (CROSSAN; APAYDIN, 2010).
Para esta pesquisa, a inovação tem como foco o processo, por isso, adota-se a definição de inovação de Baregheh et al. (2009, p. 1334) quando afirmam que a inovação é o “processo de várias etapas através do qual as organizações transformam ideias em produtos novos ou
melhorados, serviços ou processos, a fim de avançar, competir e diferenciar-se com sucesso em seu mercado”
Esta definição apresenta uma visão de que a inovação é algo gerenciável, intencional e não uma simples ação no tempo (BAREGHEH et al., 2009). Trata-se de um conceito abrangente, pois os autores chegaram a esta definição ao constatarem que a inovação apresenta particularidades das áreas de negócios e gestão, estudos organizacionais, economia, empreendedorismo, tecnologia, ciências e engenharias, gestão do conhecimento e marketing.
2.1.1 A inovação como processo e seus modelos
A inovação tem apresentado gerações com características bem específicas, assim, Rothwell (1994) divide os modelos de inovação em cinco gerações. A primeira, de 1950 até meados de 1960, tinha como característica a ligação dos processos de inovação com o setor de Pesquisa e Desenvolvimento. Esse processo é linear e impulsionado pela tecnologia (technology-push). Assim, as expectativas do mercado, ou seja, demandas dos clientes não são consideradas como entrada do processo (ROTHWELL, 1994). Dessa maneira tem-se como fluxo: 1) pesquisa básica, 2) Design e Engenharia, 3) Manufatura, 4) Marketing, 5) Vendas.
A linearidade também se faz na segunda geração (1960-1970), porém, nesta o processo inicia-se com o mercado e não com a tecnologia, assim, tem-se a inovação puxada pelo mercado (market-pull) (ROTHWELL, 1994). Portanto, tem-se como fluxo do processo: 1) necessidade do mercado, 2) desenvolvimento, 3) manufatura e 4) vendas.
Já na terceira geração (1970-1980), os processos de inovação passaram a ser considerados como resultado da interação entre diversas atividades que se realimentavam. Ao invés de serem direcionadas pela tecnologia ou pelo mercado, o processo passou a ser guiado por ambos. A Figura 3 representa este processo de forma sistêmica.
Figura 3- Processo da terceira geração
Fonte: Rothwell (1994, p. 10)
A quarta geração (1980-1990), segundo Rothwell (1994) foi baseada em modelos japoneses de integração e execução paralela dos processos, sendo estas as características principais dessa geração. A integração ocorre entre fornecedores, já na fase inicial e ao mesmo tempo com os diversos departamentos da organização. Uma vez integrados, esses envolvidos trabalham de forma paralela, em vez de sequencialmente (ROTHWELL, 1994).
A quinta geração (1990), e última para Rothwell (1994), concretiza a interação entre as etapas e também a velocidade no desenvolvimento passou a ser vista como fator importante para a competitividade, muito presente nesta geração.
Para autores como Preez e Louw (2008), a sexta geração trata da inovação aberta ou também conhecida como inovação em redes. Essa geração possui tanto foco em ideias e caminhos internos, quanto externos e que, combinados, possibilitam o desenvolvimento de novas tecnologias. Assim, a característica dorsal dessa geração é considerar fatores externos como motores do processo de inovação. A Figura 4 ilustra esta geração, onde os autores a dividem em três fases: a fase inicial (fuzzy front end), desenvolvimento e comercialização.
Figura 4 - Sexta Geração de Processos de Inovação (Inovação Aberta)
Fonte: traduzido de Preez e Louw (2008).
Desde então, vários modelos são constituídos para suprir essas novas características apresentadas a cada geração. Seguindo o raciocínio de Teza (2012), dois modelos bastante utilizados são o Funil de Desenvolvimento (CLARK; WHEELWIRGHT, 1993) e o Stage-Gate (COOPER, 1993). Que, apesar de serem publicados na década de 1990, são atualizados e utilizados até hoje.
O Funil de Desenvolvimento começa com um portfólio de projetos. Por meio de um processo de fases, onde possui avaliações (filtros), a organização mantém os produtos com maior probabilidade de sucesso nesse portfólio. Ele é um processo interativo, onde não há limitações a cumprir por etapas. O modelo tem como primeira fase as atividades de geração de ideias e desenvolvimento do conceito, na fase 2 o detalhamento dos limites do projeto proposto e os conhecimentos necessários, na fase 3 o desenvolvimento dos projetos (CLARK; WHEELWIRGHT, 1993). A Figura 5 apresenta de maneira bem esclarecedora este modelo.
Figura 5- Modelo Funil de Desenvolvimento
Fonte: Adaptado de Clark e Wheelwright (1993, p. 124)
O Modelo Stage-Gate de Cooper (1993), ilustrado na Figura 6, é baseado como o nome sugere em estágios e portões, possuindo cinco ao total. O processo começa com uma ideia ou conceito identificado, que vai permeando ao longo dos portões. Assim, o primeiro estágio que deve-se passar é uma investigação preliminar; o segundo uma investigação mais detalhada e a construção de um Plano de Negócio ao trata-se do conceito. O terceiro estágio dedica-se ao desenvolvimento; o quarto, aos testes do produto e, por fim, o quinto, a produção e lançamento no mercado.
Os portões têm o objetivo de eliminar os projetos que não apresentam potencial. Para isso, em cada um dos portões acontece uma decisão (go/no-go), ou seja, se continua ou interrompe (COOPER, 1993).
Figura 6- Modelo Stage-gate
Outra forma de visualização do processo, compartilhada por autores como Smith e Reinertsen (1991), Koen et al. (2001) e Preez e Louw (2008), é vê-lo como três estágios: Fuzzy Front End; Desenvolvimento de Novos Produtos e Comercialização. A Figura 7 ilustra os três subprocessos.
Figura 7 - Os três subprocessos do processo de inovação
Fonte: Traduzido de Koen et al. (2001)
Para a presente dissertação é utilizado esse modelo, pois, estuda um aspecto específico e dá ênfase ao estágio inicial da inovação, aqui chamado de Front End da Inovação (FEI), além de estar alinhado ao que foi apresentado como a última geração dos processos de inovação: “inovação aberta”.
Os autores Flint (2002) e Hüsig & Kohn (2003) afirmam que um melhor resultado para o processo de inovação é obtido com um FEI estruturado, composto por um conjunto de atividades e relacionamentos predefinidos. Isso se justifica pelo fato de grande parte da literatura alegar que a parte inicial do processo de inovação é fuzzy, isto é, nebulosa, não clara. Nesses contextos, onde é difícil prever e planejar, requer-se processos mais estruturados e disciplinados para obtenção de novas oportunidades e ideias (BREM; VOIGT, 2009).