Outras análises

Além das etapas e critérios outras observações foram analisadas à luz da literatura, como o feedback do processo e a definição do que é uma ideia para as empresas, na perspectiva dos entrevistados.

5.1.3.1 Feedback do processo

Apesar de não haver nenhuma etapa específica para o Feedback, Cooper (2009) destaca a importância de dar o retorno, ao final do processo, para quem sugeriu a ideia, ou seja, se ela foi aceita ou não.

Dessa maneira, por não estar em nenhuma etapa, foi perguntado aos entrevistados sobre a existência ou não de retorno. Todos eles afirmaram que sim, porém de forma diferente. Na empresa A, o

entrevistado afirma que, para os funcionários, o feedback é dado pelo próprio gerente. Ele ainda mencionou a existência de um programa de premiação em dinheiro para aqueles que dão as melhores ideias e têm resultado proposto comprovado.

Retorno financeiro também é dado na Empresa B, segundo o entrevistado Beta, através do programa “ideias em ação”, os vencedores recebem premiação em dinheiro, planos e viagens.

Já a empresa C traz o feedback como aquele dado pela plataforma. Sendo assim, o retorno é dado de imediato frente à resposta interna, ou seja, assim que ela passar pelos comitês, o resultado está disponível na plataforma para ser visualizado pelo usuário.

Porém, quando Cooper (2009) refere-se à feedback, ele refere-se a retornar o “por quê” a ideia não foi selecionada, baseando-se nos critérios que foram utilizados para a escolha. Desse modo, quem recebe a ideia pode reformulá-la e participar novamente do processo, garantindo um fluxo de novas ideias na organização. Esse “por que” não foi constatado nas empresas.

5.1.3.2 Definição de ideia para as empresas

A ideia para Stevanović et al. (2012) pode ser a apresentação de pensamentos novos, conceitos, entendimentos ou atitudes, que ocorreram como resultado de certas atividades mentais com base nas habilidades e conhecimentos disponíveis.

Nas organizações, quando perguntado sobre o que se considerava uma ideia, nota-se a semelhança com o próprio conceito de inovação. Pois, o entrevistado A coloca que uma ideia pode ser tudo que a empresa ainda não faz, e ao mesmo tempo cita que eles não impõem barreiras para essas ideias. Elas podem ser apresentadas, tanto de forma escrita quanto falada, assim, como ela pode ter sido sugerida por um cliente (externamente) ou dos funcionários (internamente).

Outro ponto citado sobre as ideias é a separação em radicais e incrementais, ou seja, eles as separam naquelas que podem gerar uma inovação radical para a empresa ou uma incremental. A literatura pesquisada não menciona sobre este ponto de vista.

Além dessas questões, a Empresa B, nas palavras do entrevistado, utilizou bastante o termo Oportunidade. Koen et al., (2001) em seu modelo deixa claro a diferença entre os dois, porém, afirma que não existe uma ordem, ou seja, uma ideia não necessariamente deve vir de uma oportunidade e vice-versa. Porém, segundo o Entrevistado Beta, uma ideia é

[...] tudo aquilo que pode ser concebido como uma potencial oportunidade. Que pode ser transformada numa potencial utilidade (Entrevistado Beta, Empresa B).

Na visão do entrevistado e da empresa ainda é “meio fuzzy” se uma ideia surge primeiro ou uma oportunidade, pode acontecer de qualquer forma, exatamente como aponta Koen et al. (2001).

Referente à forma com que a ideia chega o Entrevistado Gama, compatibiliza com Stevanović et al. (2012) ao afirmar que a ideia pode ser uma breve descrição, não necessitando maior detalhamento. Eles trabalham para evidenciar que não existem ideias ruins, nenhuma é descartada.

Bothos (2008) e Stevanović et al., (2012) colocam que uma grande quantidade de ideias são vindas externamente, principalmente, com o auxilio de tecnologias web. Essa visão se comprova na empesa C, que segundo o Entrevistado Beta, a maior fonte das ideias da empresa vem da plataforma de inovação aberta, assim, ela recolhe ideias de clientes e demais colaboradores, podendo ser, estudantes, pesquisadores, entre outros. O restante vem dos pesquisadores, funcionários de todos os setores.

Apesar da Empresa A não utilizar nenhuma plataforma ou ferramenta de recolha web. Tem suas ideias vindas, a maioria dos clientes, por meio do canal de reclamação. As demais vêm dos funcionários estimulados pelos processos de melhorias e grupos de melhorias.

A Empresa B é a que diverge um pouco mais, pois, atualmente, tem a maioria das ideias vindas internamente, através de um programa institucional de estímulo à geração de ideias.

O Quadro 16 sintetiza a comparação entre literatura e pesquisa de campo.

Quadro 16- Comparativo entre as etapas da literatura e a pesquisa de campo (Continua)

Etapa Empresa A Empresa B Empresa C

1 Identificar (problema) e descrever o objetivo Não explicita Não explicita Não explicita 2 Identificar atores envolvidos Sim Sim Sim

(Conclusão)

Etapa Empresa A Empresa B Empresa C

4 Identificar os critérios de seleção

Sim Sim Sim

5 Definição de peso Não Não Não

6 Definir regras para comparação das ideias

Sim, mas simples

Não Sim, mas simples 7 Aplicação e Resultado Sim Sim Sim 8 Validação do resultado Sim Sim Sim Fonte: Da autora

Resumindo-se a análise comparativa desta seção, verifica-se que das oito etapas gerais identificadas na literatura, a definição de peso aos critérios não é efetivada, apesar dos entrevistados reconhecerem a existência de critérios que consideram mais significativos.

A primeira etapa, definição do problema e objetivo, não há formalidade, mas, ficou implícita. Assim, como a Identificação de atores e critérios fica comprovada na existência destes.

Referente as regras e o auxilio de ferramentas, ainda trabalham da forma mais simples possível com apoio de uma planilha eletrônica, mesmo a Empresa B tendo a possibilidade de utilizar a técnica AHP para a priorização. A priorização tem como resultado um ranking com as melhores ideias e esse é justamente o resultado do processo de seleção. Por fim, todas as empresas possuem uma validação de resultado que é mais subjetivo.