Elementos do método de desdobramento da melhoria

Para CARPINETTI et al. (2000) o modelo conceitual para o desdobramento da melhoria (Figura 2.14), abrange práticas diferentes tais como Benchmarking, Modelagem do Processo e outras Ferramentas e Técnicas.

Executar e revisar evolução Prioridades competitivas Qualidade percebida do consumidor Desempenho do concorrente Mapeamento dos processos Avaliação de desempenho Dimensões e processos de melhoria Benchmarking Ferramentas da qualidade Entendimento dos processos Ações de Melhoria

FIGURA 2.14 – Elementos do método de desdobramento da melhoria Fonte: CARPINETTI et al. (2000)

Neste modelo é sugerido que o processo de desdobramento de ações das melhorias possa ser organizado numa seqüência de passos como proposto a seguir.

Passo 1: equipe de melhoria: a alta direção deve reconhecer a necessidade de melhoria e estabelecer uma equipe de melhoria que tenha por função guiar o processo de melhoramento como também servir de elo entre a gerência e o nível operacional.

Passo 2: produto e mercado: coletar e analisar informações sobre características de produto, clientes e mercados alvos, prioridades competitivas, estratégias de negócio e de manufatura e áreas de melhoria. Esse passo ajuda a entender quais são as dimensões e atividades cruciais para competitividade do negócio.

Passo 3: dimensões críticas para melhoria: coletar informações sobre expectativas dos clientes e qualidade percebida para as diferentes categorias de clientes/produtos; ordenar os requisitos dos clientes pela importância desses requisitos para os clientes mais importantes. Coletar também, informações sobre o desempenho da empresa frente à concorrência no atendimento desses requisitos. Esse passo ajuda a identificar as dimensões de desempenho mais necessitadas de melhorias.

Passo 4: processos críticos para melhoria: mapear todos os processos, primários e de suporte e entender as relações deles com as dimensões de desempenho mais necessitadas de melhoria. Esse passo ajuda a focar atenção nos processos e atividades que mais influenciam as dimensões de desempenho críticas para melhoria.

Passo 5: avaliação de desempenho: realizar uma avaliação qualitativa ou quantitativa de desempenho dos processos e atividades identificadas como críticas. A realização de um diagnóstico da situação atual é de importância fundamental para perceber quais são as áreas ou atividades problemáticas e que precisam ser atacadas. O uso de indicadores de desempenho nessa etapa pode revelar, de forma objetiva, áreas e processos problemáticos; portanto, a implementação de um sistema de medição de desempenho é de fundamental importância para o gerenciamento de melhorias.

Passo 6: dimensões e processos priorizados para melhoria: depois de desenvolvidas as análises propostas nos passos 1 ao 5, são identificadas as dimensões e processos/atividades mais prioritários para melhorias A partir deste ponto o processo se bifurca: propor e implementar ações de melhoria e estabelecer um sistema de indicadores de

desempenho que possa servir como instrumento de gerenciamento do processo de desdobramento de melhorias.

Passo 7: implementar ações: em seguida, ações de melhoria devem ser propostas, priorizadas e implementadas. Para o desenvolvimento de conhecimento e entendimento dos processos e atividades, algumas técnicas ou ferramentas da qualidade podem ser usadas. Outros métodos mais elaborados tais como benchmarking, ou modelagem de processos de negócios podem também serem aplicados dependendo da complexidade das ações de melhoria.

Passo 8: medidas críticas: a primeira questão a ser respondida aqui é como medir a satisfação dos clientes e o desempenho financeiro. Sendo indicadores de resultados, essas medidas devem por sua vez serem relacionadas aos vetores de desempenho ou medidas de desempenho desdobradas a partir dessas medidas de resultado. Além da definição dos indicadores, um sistema de medição de desempenho deve especificar, entre outras coisas, freqüência de medição, origem dos dados, análise e tomada de ação.

Passo 9: feedback e revisão de progresso: o último passo compreende a avaliação de progresso atingido com as melhorias implementadas e análise sobre até que ponto as mesmas estão gerando os resultados esperados em termos de desempenho do negócio para, a partir dessa análise, validar ou rever as estratégias de melhoria.

O raciocínio que sustenta essa abordagem é que os projetos de melhoria selecionados para implementação, são aqueles que mais contribuem para a eficácia e eficiência do processo de negócio, fundamentalmente relacionados ao critério de competitividade priorizada.

Na análise de cada um dos modelos apresentados respectivamente de POIRIER & HOUSER (1993), MESQUITA & ALLIPRANDINI (2001), KAYE & ANDERSON (1999) e CARPINETTI et al. (2000), foram identificadas contribuições que puderam nortear uma

sistemática para a Melhoria Contínua. A partir daí foi desenvolvido um modelo referencial de Melhoria Contínua e a sistemática para implementação do modelo proposto apresentado na seção 3.2, para aplicar em uma empresa manufatureira de médio porte.

2.5 Aspectos Estruturais da Melhoria Contínua da Produção

A melhoria contínua para BESSANT et al. (1994), está se tornando um complemento cada vez mais importante para as formas radicais de inovação. Além de ser um elemento chave nos programas de gestão da qualidade, há um crescimento abrangendo flexibilidade, redução de custos, relações entre organizações, melhorias do processo de suporte. Apesar do conceito simples e facilmente entendido em qualquer nível da organização, a melhoria contínua é um princípio de modificação incremental e de adaptação. Os programas de melhoria contínua, segundo estes autores, freqüentemente falham, provavelmente devido ao projeto e gestão de sistemas da mesma.

BESSANT et al. (1994) ressaltam que, apesar de sua aparente simplicidade, os programas de melhoria contínua nem sempre são bem sucedidos, sendo difíceis de serem sustentados no longo prazo. Se por definição, a melhoria contínua requer certo tempo antes de seu impacto ser realmente sentido, significa que poucos benefícios emergem de tais programas e seu sucesso vai depender da criação de um contexto capacitador dentro da organização. Assim, o estabelecimento de objetivos estratégicos claros e a comunicação dos mesmos a toda a organização é um pré-requisito para o sucesso dos programas de MC.

O sucesso japonês em melhoria contínua tem sido baseado principalmente num entendimento claro da importância de redução de desperdícios e incorporando a qualidade na origem (BESSANT et al., 1994). Esse conceito é conhecido como faça certo a primeira vez.

como vital em ambientes de negócios, destacando como uma das estratégias rumo a excelência da manufatura. Eles procuram identificar os links dos princípios essenciais da melhoria contínua com orientação para o mercado e envolvimento do empregado.

Dentro desse conceito, DE LEEDE & LOOISE (1999) vêem as organizações como estruturas em três domínios: produto relacionado ao mercado; processo relacionado à tecnologia e capital humano relacionado à mão de obra.

Na Figura 2.15 são destacadas as integrações entre o mercado e a tecnologia, a tecnologia e a mão de obra e o mercado e a mão de obra.

FIGURA 2.15 – Organizações como configurações de produto, processo e pessoa Fonte: DE LEEDE & LOOISE (1999)

SAVOLAINEN (1999) enfoca que apesar de ter aumentado nos últimos anos o interesse das organizações em adotar e implementar melhoria contínua, as pesquisas sobre o tema não têm sido capazes de produzir uma base teórica substancial para este fenômeno praticamente orientado. Este autor olha os processos de implementação da melhoria contínua

Mão de Obra processo pessoa produto Tecnologia organização Mercado

na organização como uma forma de renovação organizacional, sendo que renovação envolve comportamento inovador e segue junto com reformas no nível de pensamento administrativo ideológico e no nível de práticas organizacionais.

SAVOLAINEN (1999) afirma que não existe uma melhor maneira para implementar melhoria contínua, mas sim um padrão de comportamento emergente que seja específico a cada organização. Para realizar vantagens competitivas através do desenvolvimento de melhoria contínua, os gerentes devem entender a natureza cíclica da implementação e como administrar os ciclos. A implicação é quando o ciclo de implementação da melhoria contínua se move para a fase de estagnação, e sendo drenados de idéias, os gerentes não deveriam desistir, mas de preferência perseguir a revigoração do processo de desenvolvimento e procurar por uma nova direção.

Analisando a visão dos autores como BESSANT et al. (1994), DE LEEDE & LOOISE (1999) e SAVOLAINEN (1999) sobre os aspectos estruturais da MC da produção, foi percebido que o sucesso num programa de melhoria contínua pode estar associado à busca na renovação organizacional. Para isso é necessário olhar o mercado, estabelecer objetivos estratégicos, ir além de solucionar os problemas conhecidos procurando oportunidades de melhoria e ter sempre o envolvimento de todos os integrantes da organização.