ELEMENTOS IMPORTANTES PARA A CONSTRUÇÃO DO FRAMEWORK PILOTO

Nesta seção serão descritos cada um dos elementos importantes identificados na literatura sobre o tema identificação de oportunidades. Ressalta-se que a expressão “elementos” tem o mesmo sentido de “atividades”, as quais foram identificadas no Quadro 8 desta tese, com exceção da Identificação. A identificação, no sentido de criar novas oportunidades, está relacionada a geração de ideias e o emprego de técnicas de criatividade e, portanto, está relatado juntamente com os outros elementos importantes. Evidencia-se que a descrição apresenta também outros elementos associados ao processo de identificação de oportunidades. Por fim, é realizada a conexão dos elementos resultando na composição do framework piloto. A conexão de cada elemento advém da indicação de autores selecionados na revisão da literatura e da abstração do autor desta tese.

Ao descrever quais são os elementos há os seguintes benefícios diretos: primeiro, tem-se uma visão macro dos resultados da pesquisa. Por conseguinte, também se identifica outros aspectos complementares, mas que, no entanto, não foram coletados na pesquisa.

Os elementos emergiram da análise da revisão da literatura, porém devido ao fato de não se ter uma relação descritiva pelos autores entre os termos, necessita-se criar uma ordenação dos mesmos. Sendo assim, a descrição que será apresentada não segue necessariamente uma ordem para o processo de identificar oportunidades, apenas procura esclarecer os conceitos que estão envolvidos com base nos autores que os citam:

1) BUSCA

A primeira categoria se refere a BUSCA. Encontra-se também sob os seguintes termos: aquisição, busca sistemática, busca focada e pesquisa. Essa categoria se refere a coleta de informações sobre o mercado, novos conhecimentos, tendências, insatisfação com algum produto ou serviço. Trata também sobre o feedback dos clientes sobre os produtos. Pode ser realizada de maneira automática, ou não, como por exemplo, pelo simples contato com fornecedores, clientes, concorrentes, leads (entende-se por lead pessoas, ou empresas) que entram em contato com sua empresa e têm potencial para se tornarem clientes) e até mesmo pela rede pessoal de relacionamentos.

Coral, Abreu e Ogliari (2008) defendem que a busca deve retornar com informações sobre oportunidades internas, de mercado e tecnológicas. Evidencia-se na busca, não somente a questão de novidades e tendências, mas também a busca por parcerias planejadas e duradouras. Os autores tratam a busca como sendo um impulsionador da inovação, uma vantagem competitiva sustentável.

Smith, Matthews e Schenkel (2009) tratam a busca de duas formas: uma focada (onde há conhecimento prévio) e a outra sistemática (onde existe um processo). Segundo os autores, quanto mais codificadas forem as oportunidades, mais propensa para a descoberta elas seriam em uma pesquisa sistemática, mesmo sem ter um conhecimento prévio.

No entanto, com conhecimento prévio e com a informação codificada, a prática mais eficaz é a busca focada, pois esse tipo de busca depende muito do conhecimento prévio do empreendedor, sendo assim um processo mais tácito.

Para os autores Zillner e Krusche (2012), a busca se refere a pesquisa que se faz por meio de entrevistas com potenciais usuários com o intuito de obter uma compreensão das suas necessidades específicas. O mesmo entendimento tem Alsos e Kaikkonen (2004) quando definem a busca como um processo de pesquisa (ativo-objetivo), isto é, supõe a busca mais ativa para encontrar uma oportunidade de negócio, considerando que a oportunidade pode ser objetivamente reconhecida.

Já para Fiet, Clouse e Norton (2004), a busca deve ser realizada busca em canais de informação, como por exemplo, a internet.

Tidd e Bessant (2015) tratam a busca como parte de uma estratégia da inovação e se preocupam em como encontrar oportunidades para inovar. Consiste em buscar e encontrar gatilhos relevantes já no começo do processo, com eficiência e em profundidade para fazer algo.

Tidd e Bessant se referem à busca como uma forma da organização usar os conhecimentos externos para crescer. Essa capacidade de uma organização de reconhecer o valor de novas informações externas, assimilá-las e aplicá-las para fins comerciais é um termo também cunhado por Cohen e Levinthal (1990), chamado de capacidade de absorção.

2) MONITORAMENTO

O monitoramento é tratado pelos autores Tidd, Bessant e Pavitt (2008) com o viés de mercado e de tendências tecnológicas. Stull, Myer e Scott (2008), ao se referirem ao termo monitoramento, o tratam como forma de detectar tendências em aspecto gerais.

Já Coral, Ogliari e Abreu (2008) chamam o monitoramento de Scan, no sentido de ficar varrendo constantemente em busca de tendências e oportunidades.

Por fim, os autores Zillner e Krusche (2012) tratam o monitoramento como a constante alimentação de informações para os tomadores de decisão ou os atores envolvidos nas atividades de inovação.

3) SELEÇÃO

O termo seleção também possui interpretações variadas. Os autores Ardichvilli, Cardozo e Ray (2003) reconhecem a importância da seleção no processo de identificação de oportunidades de negócios. No entanto eles descrevem como sendo uma das habilidades mais importantes de um empreendedor de sucesso.

Para Crawford e Benedetto (2006), a seleção é uma das fases do processo de identificar oportunidades de produtos. O modelo de Crawford e Benedetto (2006), foi construído a partir do ponto de vista da área de marketing. Segundo os autores, a fase de seleção de oportunidades de produtos realiza uma análise específica para encontrar oportunidades para o desenvolvimento de novos produtos, verificando critérios como: o potencial de vendas, competências, riscos, investimento e estratégia de inovação. Somente passam para a próxima fase e são exploradas as oportunidades aprovadas nesses critérios.

Whitney (2007) identifica a seleção como um dos nove elementos de seu modelo. Para ele, a seleção vem depois da avaliação de oportunidades e deve ser realizada para o desenvolvimento de conceitos. Por fim, Tidd, Bessant (2015) se referem a seleção como parte do processo de inovação, momento onde deve-se decidir sobre quais dos sinais percebidos a organização deve responder. Dentre as várias oportunidades tecnológicas e mercadológicas, deve-se escolher as que se alinhem mais a estratégia geral adotada pela organização. É uma das fases de maior importância, pois é no momento da escolha que muitas organizações fracassam, justamente pela escolha inadequada de lançar produtos para os quais a organização não possui competência.

4) ANÁLISE

Os autores Koen et al. (2001) descrevem a análise de oportunidades como uma atividade que é parte de um processo formal, ou pode ocorrer de forma iterativa. Segundo os autores, é nesse momento que se avalia uma oportunidade confirmando se vale a pena dar

prosseguimento. Para isso, informações adicionais são necessárias para identificar oportunidades específicas de negócios e tecnologia. Como problema, sabe-se que na avaliação de novidades, o diagnóstico pode ser precoce. Por este motivo, é necessário ter informações que reduzam as incertezas, como por exemplo, a atratividade da oportunidade, o tamanho esperado do esforço de desenvolvimento e a tolerância ao risco.

Para os autores Coral, Ogliari e Abreu (2008) é na análise onde ocorre a inteligência empresarial propriamente dita. É nesse momento que se associa a análise aos objetivos estratégicos da empresa, priorizando o que vai ser investigado e sistematizando os procedimentos. Os autores destacam em várias fases do processamento a análise, como por exemplo, a análise do ambiente externo e interno, análise de tecnologias alternativas e análise de aderência de objetivos versus competências.