A empresa como escola: cultura, modelos, o que e como aprender

Ana Niza, assim como João e Guilherme explicitaram em seus relatos, considera uma segunda escola sua experiência profissional em uma empresa de grande porte, com estrutura, ferramentas e processos muito modernos. A relevância dos modelos de gestão e ferramentas aprendidos nestas organizações, seja de modo formal, em treinamentos, ou informal, com lideranças, pares e nas vivências do dia-a-dia, foi enfatizada pelos gestores entrevistados. João expressou que a reaplicação de seus conhecimentos adquiridos nestas organizações foi muito valorizada em empresas de pequeno porte, menos estruturadas. Sofia, de modo similar, relatou que, ao montar seu próprio negócio, transferiu muito do que havia aprendido na experiência profissional em uma empresa considerada referência em seu setor de atuação.

Os gestores destacaram que muitos destes aprendizados foram adquiridos informalmente com colegas e chefes. João procurou seguir exemplos de atitudes e técnicas aplicadas por gestores e professores admirados que o influenciam ainda hoje. Augusto diz também ter aprendido muito com alguns chefes. Entre eles, relatou ter se espelhado em um diretor superintendente:

Ele não era exatamente um profissional brilhante em termos de conhecimentos ou de técnicas, mas ele tinha uma postura adequada, ele era conciliador, ele tinha valores muito importantes, que eu procurei me espelhar. Ele valorizava, por exemplo, muito, a questão da formação da equipe. Então, ele me influenciou bastante neste sentido.

Um aprendizado que Augusto destacou como essencial para a sua vida profissional foi o sistema de trabalho por metas, aplicado por um executivo da segunda empresa em que trabalhou, um empreendedor que comanda hoje um dos maiores grupos do país. Guilherme salientou o aprendizado da gestão por processos, implementada por um alto executivo do grupo empresarial em que trabalha.

Um modelo aprendido por João em um programa de treinamento realizado na primeira empresa multinacional em que trabalhou, o marcou de modo especial, o modelo do ciclo documental:

Aquela função dos dados, que se transformam em informação, e essa informação se transforma em uma ação, e essa ação ela é documentada, avaliada [...] ela se constitui num conhecimento, daquilo que é válido/não válido, e ao longo do tempo, ela pode vir a se transformar numa sabedoria, dependendo de como se apropria esse conhecimento. [...] olha como é profundo, coisa de americano, os modelos servem pra tudo, né? Quem nem aquele filme, Casamento de Grego, que o pai da noiva usa um spray pra tirar gordura pra curar tudo: dor de cotovelo, dor no olho, tudo [risos].

Tal como observa Antonacopoulou (2006), visualiza-se a influência da organização na disponibilização de recursos e no direcionamento do quê e como aprender, legitimados pelo incentivo à participação nos programas de treinamento desenvolvidos pela empresa.

João aplica este modelo de ciclo documental ainda hoje, transferindo-o para experiências profissionais e pessoais, desde a formulação de materiais instrucionais de sala de aula até a avaliação da escola do filho. Aprendizagens instrumentais adquiridas no meio empresarial, tais como a descrita por João, invadem também a esfera privada, no intuito de tentar levar ‘resultados’ positivos também para o âmbito pessoal. Por um lado, a racionalidade instrumental presente no meio empresarial atinge a vida privada; por outro, os valores pessoais, adquiridos na família e na socialização primária, adentram a vida organizacional, embora estes sejam frequentemente ignorados no ambiente organizacional.

Aspectos culturais das organizações em que os gestores trabalham influenciaram muitos dos processos de aprendizagem descritos pelos gestores. Um aspecto de uma das primeiras organizações em que João trabalhou, uma empresa multinacional, o marcou bastante: a valorização do enfrentamento de desafios. Segundo ele, nesta empresa, havia uma doutrina de não ter medo do novo,

[...] ela estava presente na atitude das pessoas. Então, era até feio a gente negar um desafio, sério, sabe? Aquela coisa de reunião, assim, era até constrangedor a pessoa ficar achando: “ah, mas eu não sei se eu tenho condição” [...] Logo viria um comentário do tipo: “como não tem condição? O que tu estás fazendo aqui? [...] tu achas que tu estás trabalhando ali na tabacaria da esquina?” Então, ninguém disse que era pra ser assim, mas isso tava dentro do DNA, assim, da empresa. E assim eram outras coisinhas [...]

Facetas da cultura de um determinado grupo ou organização, tal como o incentivo a enfrentar desafios, exemplificado no relato de João, permeiam as práticas sociais das empresas. Os indivíduos e grupos constroem o sentido de suas ações e eventos, considerando sua autoria e a negociação mútua das narrativas. Subjetivamente, indivíduo e identidades coletivas são compreendidos como constituídos pelas histórias de vida em que o autor-pessoa realiza esforços para ler o significado em suas vidas e estas autonarrativas são influenciadas e/ou constrangidas pelo impacto de práticas discursivas dominantes (CURRIE; BROWN, 2003).

As organizações influenciam também as possibilidades de desenvolvimento profissional dos gestores, viabilizando financeiramente ou não a realização de cursos em instituições de ensino, tais como programas de pós-graduação, normalmente bastante onerosos. No alto escalão executivo do grupo onde Guilherme e Vasco trabalham, todos os ‘heróis’ da organização realizaram cursos de MBA no exterior, pagos pela própria empresa.

Guilherme aproveitou esta oportunidade e realizou um MBA na Califórnia. Ele arrepende-se,

no entanto, de não ter se preparado melhor para ingressar em um programa Ivy League, mais

reconhecido internacionalmente, tal como o realizado por um alto gestor do grupo.

Vasco não teve esta mesma possibilidade, pois, mais recentemente, a empresa deixou de patrocinar a realização destes cursos no exterior. Quando surgiu a ele uma oportunidade de fazer um MBA, também pago pela empresa, foi em uma instituição de ensino reconhecida em âmbito nacional, mas seu sonho de estudar no exterior permanece. Percebe-se, assim, como as trajetórias dos executivos do alto escalão da empresa modelam e guiam comportamentos dos demais profissionais, um aspecto ressaltado pela abordagem da Aprendizagem Social (MERRIAM; CAFFARELLA, 1999).

Ao retornar de seu mestrado no exterior, Helena trabalhou na empresa considerada por Ana Niza como sua segunda escola, uma das indústrias mais avançadas do Estado em termos de Gestão de RH, no início da década de 2000. O suporte financeiro da empresa para a realização de cursos oportunizou a realização de um MBA em uma instituição de ensino federal por Ana Niza e um curso de pós-graduação em Gestão Empresarial por Helena que, já tendo concluído um mestrado em Finanças, queria aprender um pouco mais a respeito de Administração. Em organizações onde o incentivo ao aprendizado é genuíno, os gestores tendem a ser mais autoconfiantes e a basearem suas decisões de aprendizagem em áreas que necessitam de desenvolvimento e que aumentam sua empregabilidade, a partir de seu próprio julgamento (ANTONACOPOULOU, 2006).

Outro fator que influencia os aprendizados buscados por gestores são os planos de desenvolvimento profissional realizados por algumas grandes empresas, tais como aquelas em que hoje trabalham Vasco, Guilherme, Helena e Ana Niza. Os pontos de desenvolvimento dos executivos estão ligados ao modelo de gestão das organizações e às competências desejadas para determinadas posições, expressas pelas empresas. Um dos pilares do modelo de gestão da empresa em que trabalham Vasco e Guilherme, por exemplo, são as pessoas. Algumas das competências esperadas de gestores são: visão estratégica, orientação para resultados,

liderança de pessoas, capacidade de influenciar e networking. Segundo Guilherme, é feito um

processo de avaliação envolvendo superiores, pares e subordinados com relação a estas competências.

Networking, um dos pontos que os gestores precisam desenvolver na empresa em que Guilherme e Vasco trabalham, é também destacado como importante nas narrativas de João e Sofia. Isto denota um isomorfismo institucional presente no contexto de mudanças atual, o

que encoraja a imitação de atitudes gerenciais em diferentes setores de atuação (ANTONACOPOULOU, 2006; BURGOYNE; JACKSON, 1997).